44
среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию – это фактор
внешней среды.
ABC/XYZ-анализ позволяет более точно управлять ассортиментом
товаров с учетом прибыли.
ABC-анализ делит ассортимент на три группы, в зависимости от нормы
прибыли, которую приносит каждая из них. XYZ-анализ дает понимание
руководителю компании о том, сколько и какой товарный ассортимент нужно
держать на складе для бесперебойных продаж. ABC/XYZ-анализ показывает
насколько конкретный товар необходим в продуктовой линейке. ABC/XYZ
анализ ООО «Rich Art» изображен на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6. ABC/XYZ анализ ООО «Rich Art»
45
Уровень специализации рассматриваемого предприятия в основной для
него отрасли составляет более 70%, таким образом, ООО «Rich Art» не является
диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь
корпоративной стратегии.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая
описывает общее направление роста предприятия, развития его
производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять
различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Действия в области диверсификации включают в себя расширение
спектра предлагаемых услуг, а также расширение сети салонов – открытие
дополнительного филиала.
Две главные цели диверсификации: более эффективное использование
основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего
субъекта.
Основными причинами выбора стратегии диверсификации являются
следующие: необходимость обеспечить эффективное использование свободных
средств; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или
услуг фирмы.
Таким образом, ООО «Rich Art» предлагается стратегия горизонтальной
диверсификации, то есть, внедрение нового направления деятельности, которое
в общем-то связано с текущим.
Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех
отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных
позиций и доходности в долгосрочной перспективе.
Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в
обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-
технического развития в данной области; в обучение персонала в целях
повышения его компетентности и профессионализма.
Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов
компании в наиболее перспективные отрасли – основным инвестиционным
46
приоритетом ООО «Rich Art» является создание еще одного салона красоты,
способствуя тем самым достижению цели по расширению доли рынка.
В Новосибирске рынок индустрии красоты уже сформирован, но в то же
время продолжает расти. Буквально на каждом углу открываются новые салоны
красоты, студии загара, парикмахерские и фитнес-центры. Складывается
мнение, что вкладывать средства в развитие бизнеса именно этого направления
не столько выгодно, сколько модно.
В то же время спрос на услуги салонов красоты не вполне удовлетворен,
что связано с низким уровнем профессионализма большинства мелких салонов,
которые занимают значительную доля рынка. При этом в большинстве таких
салонов клиентов гораздо меньше, чем работников. К наиболее важным
характеристикам, по которым организации отрасли отличаются друг от друга,
относятся:
профессионализм персонала;
ассортимент предлагаемых услуг в комплексе;
использование новейших технологий парикмахерской,
косметологической индустрии;
ценовая политика.
В настоящее время в Новосибирске существуют следующие уровни
организации салонов красоты.
Первый уровень – заведения на 2-3 парикмахерских кресла и парой
приспособлений для мытья головы, то есть с минимальным набором
предоставляемых услуг.
Второй уровень – это действительно салоны красоты, где работают более
квалифицированные мастера, появляется внушительный набор услуг и,
следовательно, используются современные технологии их предоставления.
Третий уровень – практически такой же салон, но работающий по
западному франчайзингу (например, Jacques Dessange, Aldo Coppola и Jean
Claude Biguine). Отличие этого типа салонов – использование полностью
фирменного стиля – от косметики до аксессуаров.
47
Четвертый уровень – салоны, в которых косметология соединяется с
серьезной медициной, в частности, косметической хирургией.
Для Новосибирска в настоящее время в наибольшей степени характерно
интенсивное развитие салонов красоты второго по приведенной классификации
уровня.
Таблица 2.
Матрица АВС
Привлекательность клиента
% от общего числа
компании
Прибыль от общего
числа компаний (%)
Ключевые клиенты
36
61
Развивающиеся/ключевые
клиенты
43
19
Возможные клиенты
11
7
Поддерживающие клиенты
10
13
Рисунок 2.7. Конкурентный статус
КФУ (ключевые факторы успеха).
48
КФУ, связанные с организацией деятельности – низкие издержки;
высокое качество услуг; выгоды, связанные с местоположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с
хорошими поставщиками.
КФУ, основанные на маркетинге – доступный и хорошо организованный
сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность
выбора.
КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом – профессиональное
превосходство, признанный талант; наличие опыта в определенной технологии;
использование захватывающей рекламы.
КФУ, связанные с организацией и управлением – способность
руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в
данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая
команда.
КФУ можно представить и в виде таблицы, для большей наглядности.
Нам вообще кажется, что информация, изображенная графически, наиболее
четко и ясно отражает информацию, более полно ее раскрывает, но дабы не
перегрузить работу таблицами, мы все же пытаемся совместить их с текстом,
надеемся, что у нас это получается.
Таблица 3.
Ключевые факторы успеха
Типы КФУ
Факторы
Реализация
Удобное расположение салона
Технологии
Качественная аппаратура и косметические линии
Маркетинг
Запатентованное название, хорошая репутация
Профессиональные
навыки
Наличие высококлассных экспертов в области
красоты, квалифицированные профессионалы
Организационные
навыки
Быстрое реагирование на изменения рынка (даже
самые незначительные)
Прочие
Благоприятный имидж у клиентов
Анализ конкурентной позиции предприятия, с учетом наличия двух
наиболее значимых конкурентов – салонов красоты Стиль Жизни и Камиль
Альбан, а также наиболее значимых КФУ отрасли, представлен в Таблице 4.
49
Таблица 4.
Оценка конкурентной позиции ООО «Rich Art»
КФУ отрасли
Вес
Rich Art
Стиль
Жизни
Камиль
Альбан
Высокое качество услуг
0,20
6
1,2
7
1,4
5
1
Широта ассортимента и
возможность выбора
0,15
4
0,6
6
0,9
6
0,9
Конкурентоспособные цены
0,15
7
1,05
5
0,75
6
0,9
Наличие доступа к
квалифицированной рабочей
силе
0,12
3
0,36
5
0,6
7
0,84
Отлаженное партнерство с
хорошими поставщиками
0,10
6
0,6
8
0,8
5
0,5
Профессиональное
превосходство
0,10
5
0,5
8
0,8
6
0,6
Выгоды, связанные с
местоположением предприятия
0,10
4
0,4
8
0,8
6
0,6
Способность руководства
быстро реагировать на
изменение рыночных условий
0,08
5
0,4
5
0,4
7
0,56
Взвешенная общая оценка
1,00
х
5,11
х
6,45
х
5,90
Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по
сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено
сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства,
отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие
филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг (отсутствует солярий,
перманентный макияж, тату и т.д.).
Таким образом, фактически, предприятие не обладает значимыми
конкурентными преимуществами, в сравнении с сильными конкурентами,
разумеется, тех, которых мы рассматривали.
50
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию конкурентного
позиционирования в процессе управления собственным бизнесом
ООО «Rich Art»
ООО «Rich Art» достаточно прочно закрепилось на существующей доле
рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком
случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей
доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.
В стратегическом планировании развития ООО «Rich Art» ставятся
следующие стратегические цели:
увеличение доли рынка;
повысить качество обслуживания, предоставляемых услуг;
улучшить репутацию среди потенциальных и существующих
клиентов;
расширить возможности роста предприятия;
уменьшить затраты по сравнению с затратами основных
конкурентов.
Для достижения стратегических целей определены цели тактические:
увеличение темпа прироста дохода (к концу 2019 году добиться
роста продаж на 30%);
увеличение клиентской базы (увеличение числа постоянных
клиентов к концу 2019 года на 20%);
расширение сети в Новосибирске (открытие филиала в 2019 году).
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании
возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней
и внешней сред деятельности фирмы.
В данном случае предлагается стратегия дифференцированного
маркетинга, которая требует от фирмы организовать ее деятельность на
нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и
51
маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет
более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ
использования средств для достижения поставленных целей управления
финансами предприятия. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии,
который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений,
ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой
деятельности при средних уровнях финансовых рисков.
При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая
финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с
чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом
результате.
Модель пяти сил М. Портера Салона красоты ООО «Rich Art»
представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1. Модель пяти сил М. Портера
Составим матрицу Хофера-Шенделя (таблица 5).
52
Таблица 5.
Матрица Хофера-Шенделя
Стадии зрелости
рынка
Конкурентное положение
Сильное
Среднее
Слабое
Худшее
Развитие
Тантра
Рост
Престиж
Зрелость
Камиль
Альбан
Королевство
Красоты
Сокращение
Апельсин
Таким образом, в рамках предложенных мероприятий стратегического и
тактического характера предлагается выделение в организационной структуре
предприятия еще одного салона красоты с близким к существующему составом
персонала.
Предложенные мероприятия повлекут необходимость изменения состава
ресурсов ООО «Rich Art». В частности, для открытия нового салона
потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка).
Кроме того, большая часть нераспределенной прибыли и, возможно,
краткосрочных заемных средств будет потрачена на закупку материалов, поиск
и наем новых работников, маркетинговые мероприятия.
Кроме того, возникает необходимость повышения квалификации
существующих работников и обучение новых. Предполагается, что
предложенные изменения не встретят сопротивления среди существующего
персонала фирмы, так как их проведение не повлияет отрицательным образом
на существующую деятельность работников.
53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной экономике большинство компаний представляют собой
открытую систему, то есть происходит непрерывное взаимодействие между
компанией и окружающей ее внешней средой. С целью эффективного
функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы
развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность.
Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена
компания, так и возможности, которые открываются перед ней. Именно анализ
факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро
адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по
дальнейшему развитию.
Современная научная литература предлагает несколько подходов оценки
состояния и прогноза внешней среды компании. Анализ основных методик
выявил их недостатки и преимущества.
Часть предложенных методик основывается на анализе только факторов
макроокружения организации (PEST, PESTplus–анализ). В этом состоит их
главный недостаток для целей анализа внешней среды – отсутствие факторов
непосредственного окружения компании.
Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых
положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и
окружения (SWOT–анализ, TOWS–анализ Вайхриха Х.).
Был проведен маркетинговый анализ (комплексный) салона красоты
«Rich Art».
В рамках предложенных мероприятий стратегического и тактического
характера предлагается выделение в организационной структуре предприятия
еще одного салона красоты с близким к существующему составом персонала.
Предложенные мероприятия повлекут необходимость изменения состава
ресурсов ООО «Rich Art». В частности, для открытия нового салона
потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка).