12
стемы банковского управления [21. С. 37].
Стратегия развития банка представляет собой комплексно разработан-
ный детальный план, который должен в перспективе осуществить выполне-
ние поставленных целей и его миссии. Иначе говоря, всесторонне разрабо-
танный пошаговый комплексный план осуществления работы и развития
банка по заданным направлениям есть стратегия развития банка, направлен-
ная на осуществление его миссии и поставленных целей [19. С. 78-82].
Стратегия – это аккумулирование имеющихся средств и инструментов,
а также план их применения для решения поставленных задач. Философская
идея банковского дела каждого банка – это каждодневный кропотливый труд
высококвалифицированных специалистов. Высокая ответственность работать
с деньгами клиентов. Однако банк своей профессиональной деятельностью
помогает умножать богатство своих клиентов и себя самого во имя лучшего
будущего [11. С. 177].
Под стратегией в широком смысле понимают обобщенную модель дей-
ствий, ориентированных на долгосрочное развитие банка. Стратегия банка с
точки зрения Е.Ф.Жукова и Н.Д. Эриашвили – это система обоснованных це-
лей и способов их достижения, в которой должны быть учтены все потенци-
альные возможности банка.
О.И. Лаврушин определяет стратегию банка как концептуальную осно-
ву его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пу-
ти их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиен-
тов и служащих [8. С. 128].
Таким образом, повторимся, стратегия развития банка заключается в
главной концепции, определяющей его деятельность, в которой важны все
поставленные цели, задачи и пути их выполнения (см. рис. 1.2).
Стратегические направления деятельности банка ориентируют на уста-
новление выводов, затрагивающих будущие рынки, продукты, структуры их
организаций, доходности и профильные риски для деятельности руководя-
щего звена банковских служащих. Это показывает всю важность стратегии
13
для банковской системы менеджмента. Стратегические пути представляют
подробную программу действий, затрагивающую все стороны в комплексе и
специализирующуюся на реализации банковской миссии с достижением по-
ставленных целей [21. С. 93-101].
Рис. 1.2. Структура стратегического управления [8]
Развитие стратегических направлений банковского бизнеса (во втором
варианте трактовки) представляет собой документ, устанавливающий все
главные стратегии в целях и задачах, поставленных для работы Банка, и,
наряду с этим, принципиальные пути банковского развития в перспективе,
которые формируют дальнейшую линию развития Банка. В ходе своего во-
площения в жизнь Стратегия развития обязана быть скорректирована соот-
ветственно условиям рынка, учитывая все связанные с ним изменения.
Стратегические пути используемых банковских методик дают возмож-
ность предопределения действий Банка в отношении модификации технико-
технологической части, введения банковских и информационных инноваций
при взаимодействии с научно- техническим прогрессом, учитывая конкурен-
цию и другие факторы рынка [27. С. 122].
Интеграционный путь управления помогает выбрать методы работы с
аналогичными организациями, местными и федеральными органами государ-
ственного управления, юридическими лицами и ПБОЮЛ, а также с населе-
нием. Этот путь совмещает в себе экономический и организационно-
управленческий способы работы Банка с названными выше представителями
потенциальной клиентской базы.
14
Путь организационного управления устанавливает необходимый уро-
вень централизации, и децентрализации по части управления Банка с пер-
спективой увеличения его функциональных возможностей. Также этот путь
дает возможность реструктуризировать кредитную организацию в зависимо-
сти от наступивших объективных обстоятельств или по причине собственно
банковских трансформаций [19. С. 78-82].
Путь управления определяет вид и строение персонального состава
банка, систему получения сотрудниками нужного квалификационного уров-
ня. Этот путь также задает возможные техники взаимодействия банковских
органов и акционеров, особенно с теми из них, которые имеют контрольный
или блокирующий пакет.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-
новным видам деятельности в каждом подразделении и могут выражаться
количественными и качественными показателями. Современными исследова-
телями выделяют следующие виды стратегий [16. С. 16]:
- продуктово-рыночная – предполагает определение конкретных
видов банковских продуктов и услуг, методов их реализации, способов кон-
курентоспособности;
- маркетинговая – гибкое приспособление банка к рыночным усло-
виям в аспекте продвижения на рынок банковских продуктов и услуг;
- конкурентная – направлена на снижение издержек за счет инди-
видуализации и повышения качества банковских продуктов и услуг, опреде-
ления путем сегментации рынка новых сфер деятельности банка;
- нововведений – внедрение новых технологий и новых видов бан-
ковских продуктов и услуг;
- инвестиций – расширение вложений на рынке ценных бумаг с
целью увеличения доходов банка;
- зарубежного инвестирования предусматривает как поглощение
зарубежных банков, так и увеличение вложений в иностранные ценные бума-
ги и недвижимость;
15
- развития – предусматривает обеспечение устойчивых темпов раз-
вития банка, включая устойчивость темпов накопления капитала в сфере как
пассивных, так и активных операций;
- поглощений – связана с приобретением акций других банков или
других кредитно-финансовых институтов;
- внешнеэкономической экспансии – расширение деятельности за
границей, созданием на территории иностранных государств своих филиалов,
отделений и агентств.
Таким образом, являясь элементом (уровнем) системы целей банка,
стратегия представляет собой многоуровневую систему. Включает: форму-
лирование задач и целей банка; анализ исходного состояния рынка; оценку
конкурентоспособности и возможностей банка в каждом сегменте рынка;
стратегию развития; внесение стратегических изменений в регулируемые
факторы; составление текущих планов и внесение в них изменений в процес-
се осуществления; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов.
Определение стратегии развития дает возможность банку решать ос-
новные задачи [8. С. 156]:
1. Антикризисная стратегия служит основой для принятия тактиче-
ских решений более целеустремленно и взвешенно.
2. Действия различных банковских подразделений максимально со-
гласовываются.
3. У руководителей появляется возможность четко разграничивать
главные задачи и цели и второстепенные в ходе текущей работы. Иначе воз-
никают непрогнозируемые ситуации и несвоевременность действий, которые
приводят к нерациональному использованию банковских ресурсов.
4. Направления, четко определенные банковской стратегией, харак-
теризуются согласованной работой сотрудников.
5. Утверждается репутация коммерческого банка среди его настоя-
щих и потенциальных клиентов, инвесторов, партнеров и акционеров.
Следует отдельно выделить обстоятельства, которые свидетельствуют
16
о наличии у банка стратегии развития [19. С. 78-82]:
- банк лидирует в своей области на рынке и всячески поощряет
внедрение инноваций;
- охарактеризованы критерии и показатели, которые отображают
степень успешного выполнения стратегии, разработана система их баланси-
ровки;
- при организации текущей деятельности используют направления,
соответствующие долгосрочным целям и планам;
- персонал банка ознакомлен и поддерживает установленные цели,
а также способы их достижения позиция банк на рынке устойчива и конку-
рентоспособна;
- доля коммерческого банка на рынке постоянно увеличивается,
как и его прибыль;
- ниша банка на рынке четко определена.
Нельзя не отметить в связи с вышеизложенным, что основное содержа-
ние любого маркетинга заключается в выборе стратегии, а также в ее реали-
зации. Понятие стратегии можно трактовать двояко. С одной стороны, под
стратегией подразумевается выбор конкретного плана, который необходим
для достижения определенной цели [21. С. 93-101].
А процесс выработки стратегии – это нахождение цели и составление
на основе цели долгосрочного плана. При таком понятии подход к стратегии
основывается на взаимосвязи и взаимодействии происходящих процессов,
которые контролируются и управляются. Это не совсем правильно, даже если
брать во внимание только плановую экономику, не говоря уже о рыночной
экономике.
К тому же если проследить за развитием именно рыночных экономиче-
ских систем за последние годы, можно увидеть, что изменения этих процес-
сов происходят со стремительной скоростью, а дополнительные возможно-
сти, заключенные в изменениях, возрастают. Поэтому такая стратегия в ры-
ночных условиях для любой организации должна быть направлена на полу-
17
чение максимума преимуществ от произошедших изменений.
Выбранная банком стратегия должна соответствовать его внутреннему
ресурсному потенциалу. Если достижение задач стратегии является малове-
роятным, это обстоятельство необходимо учесть и внести корректировку,
иначе попытка улучшить положение банка приведет к еще более негативным
последствиям. Кроме того, банку нужно составить собственные прогнозы со-
стояния внешней среды (базовый, оптимистичный и пессимистичный), в за-
висимости от которых будут различаться и варианты поведения при реализа-
ции стратегии.
1.3 Особенности формирования стратегии банка в современных
отечественных условиях
Формализация стратегии обеспечивает структурированную методоло-
гию мышления и анализа при решении сложных стратегических задач, сти-
мулирует к долгосрочному видению стратегии и полезна с точки зрения ре-
гулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и
вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии).
Так как процесс разработки и реализации стратегии относится к числу
процессов управления, то логично предположить, что, как и любой процесс
управления, его можно проиллюстрировать с помощью схемы управленче-
ского цикла [31. С. 75-82]:
Постановка целей (целеполагание) → Планирование → Исполнение →
Контроль → Анализ → Формирование управленческого воздействия → Кор-
ректировка.
Осуществляя оценивание результативности стратегии, нужно взять
во внимание критерий комплексности свойств и показателей для сравнения,
по которым будет делаться оценка. Здесь возникают трудности, дело в
том, что сложно выбрать критерий из большого их количества, хоть и по
конкурентному анализу их имеется ограниченный ряд. Показателей, прямо
определяющих инновационное развитие организации, не существует. Имен-
но поэтому в оценке используют относительные показатели, обычно это
18
коэффициенты качества, осуществленный рост, адаптивность, способность к
изменениям в организации, качество методов менеджмента [25. С. 226–230].
Набор данных, на базе которых вырабатываются управленческие
решения в области стратегии, определяет существование системы показа-
телей, на основе которых оценивают результативность отдельного рычага
создания, внедрения и осуществления стратегии [19. С. 78-82].
Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от
наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее ре-
ализацией. Три четверти коммерческих банков в качестве инструмента
управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы
показателей (далее ССП) деятельности [21. С. 93-101].
Рассмотрим систему показателей для оценки эффективности стратегии
коммерческого банка.
ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в
конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели
эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.
Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП — это
определенная система координат, в которой движется компания и которая
позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важ-
ным для любой организации координатам — клиенты, процессы, финансы,
развитие/персонал.
ССП включает в себя четыре основные перспективы — ключевые
направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позво-
ляющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую,
процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1.3).
Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные
перспективы (рис. 1.4), а не только наиболее часто используемые в россий-
ской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное
сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить ста-
бильность и устойчивость его развития.
19
Рис. 1.3. Система координат, позволяющая отслеживать деятельность орга-
низации [31. С. 75-82]
Рис. 1.4. Четыре ключевых направления ССП [31. С. 75-82]
Пример связи стратегических целей банка и вознаграждения конкрет-
ного работника представлен на рисунке 1.5.
20
Рис. 1.5. Пример связи стратегических целей банка и вознаграждения кон-
кретного работника [31. С. 75-82]
Особое место в стратегической деятельности занимает определение
тех, кто будет заниматься разработкой стратегии. Рассмотрим этот момент
подробнее [25. С. 226–230].
К исполнителю разработки стратегии обычно предъявляется следую-
щее требование – обладание необходимыми компетенциями, полномочиями
для осуществления стратегии.
В роли исполнителя могут выступать [19. С. 78-82]:
- руководство высшего уровня управления - это правление банка,
члены совета директоров, которые проводят заседания, направленные на
определение стратегических целей банка. В данном случае при формирова-
нии стратегии зачастую в большее внимание берутся интересы собственни-
ков организации;
- специальные организационные единицы, основной целью кото-
рых является стратегическое планирование. Они определяют, организуют де-
ятельность по разработке стратегии развития коммерческого банка;
21
- компании, осуществляющие консалтинговые услуги, обычно они
занимаются анализом стратегических альтернатив и планируют деятельность
по разработке выбранной стратегии;
- проектная группа менеджеров, собранная не только из собствен-
ных сотрудников банка, но и с привлечением специалистов со стороны.
Порядок разработки стратегии развития коммерческого банка является
важной составной частью стратегического планирования деятельности банка.
В настоящее время Банк России детально не регламентирует данный
вопрос, оставляя его на усмотрение банкам, однако банк должен последова-
тельно пройти процедуры разработки и утверждения стратегии развития.
Наличие документов, регламентирующих порядок разработки стратегии раз-
вития банка, равно как и соблюдение процедуры разработки и утверждения
стратегии развития банка рассматривается Банком России как хорошая оцен-
ка состояния корпоративного управления в банке.
Стратегии развития определяются, исходя из необходимости осу-
ществления глубокого ситуационного анализа (SWOT-анализа) и учета всех
основных внутренних и внешних факторов, влияющих на рыночное положе-
ние и развитие банка, для определения его миссии, принципов, а также стра-
тегических целей, задач и основных путей их достижения на весь планируе-
мый период.
Стратегия развития оформляется в единый документ, содержащий мис-
сию, видение, философию, политику организации, всевозможные варианты
развития событий, а также цели стратегии на определенный промежуток
времени и ключевые показатели деятельности банка. Стратегия разрабатыва-
ется отдельным органом, обычно это специальное подразделение, ориенти-
рующееся на формировании и реализации стратегии, к ним подключаются и
другие подразделения, а также управляющие с разных уровней управления
для совместной работы [25. С. 226–230].
Все разногласия по поводу стратегии решает отдельная группа сотруд-
ников, затем стратегия передается на уровень подразделения, а потом выс-