22
шему руководству на утверждение с данным вариантом стратегии.
Когда стратегию развития передают на высшее звено управления, она
обсуждается на совете директоров, они позиционируют себя как представи-
тели такой группы влияния как акционеры компании, и дают понимание ис-
полнителям относительно этой группы стейкхолдеров по поводу стратегии.
После утверждения стратегии наступает этап номер два – детальная
проработка стратегического развития банка и создание документа стратегии.
На каждом шаге разработки стратегии проводятся собрания группы исполни-
телей с руководством высшего звена и главными акционерами компании.
Этот этап разработки стратегии развития еще именуют высшим уров-
нем, так как формируется общая стратегия коммерческого банка. На этом
этапе главное слово за советом директоров банка, председателем правления и
высшим звеном управления по оперативным вопросам. Процедура формиро-
вания стратегии представлена в Приложении 1.
На третьем этапе формирования стратегии развития банка осуществ-
ляются основные стратегии для отдельной бизнес-единицы банка. Данное
решение о реализации этих стратегий определяется председателем правления
коммерческого банк и (или) его заместителями [25. С. 226–230].
В четвёртом этапе определяются стратегии по каждому отдельному
направлению бизнесов банка. На этом этапе согласие выражают управляю-
щие бизнес-единиц. Когда определяются итоговые цели организации необхо-
димо соблюсти последовательность в решении поставленных задач. Приве-
дем альтернативный вариант процесса формирования стратегии развития
(рис. 1.6).
23
Рис. 1.6. Последовательность формирования стратегии развития банка [27]
Формирование стратегии развития происходит как сверху вниз, так и
снизу-вверх. Чтобы скоординировать этот процесс необходимо приложить
немало усилий, нужно создать согласованную работу менеджеров с разных
уровней управления.
Помимо разработанных программ развития, нужно создать планы, но-
сящие целевой характер, установить время выполнения данных планов,
обычно это срок от 6 до 18 месяцев. На этом этапе планы прорабатываются
тактически, они определяют уже более точные задачи, которые нужно ре-
шить для успешной деятельности коммерческого банка.
Данные планы реализации программ реализуются с использованием
средств из специально созданных бюджетов, также данные планы постоянно
контролируются руководством.
Для реализации плана необходимым является определение функцио-
нальных обязанностей. Именно так осуществляется трансформация страте-
гии в создание взаимосвязанных направлений бизнеса банка, отвечающие за
многие функции. Они наделены специальными функциональными службами,
после этого они учитываются в годовом бюджете банка.
Итоговый вариант оперативного плана, носящего функциональный ха-
рактер, предоставляется высшему уровню управления для его одобрения и
согласия на использование ресурсов. В плане можно увидеть три вида ин-
формации [25. С. 226–230].
Во-первых, в нем кратко описаны базовые моменты предлагаемых про-
грамм и действий отдельной бизнес-единицы банка и функциональных
служб.
Во-вторых, в нем представлен бюджет по реализации данных про-
грамм. И еще один вид информации – это способы оценки эффекта от прово-
димых мероприятий, которые используют руководители для осуществления
их контроля.
Таким образом, с учетом правильно созданной стратегии необходимо
24
грамотно ее осуществить, иначе не будет должного эффекта от стратегии
развития. По исследованиям опыта крупных компаний даже самые тщатель-
но разработанные стратегии были неспособны к эффективному ее внедре-
нию.
При необходимости стратегия банка подвергается корректировке, это
способствует обновлению банковской продуктовой линейки и внедрению её
на рынок в кратчайшие сроки. Для того чтобы кредитная организация смогла
смоделировать бизнес-процесс существует два редактора: графический и тек-
стовый. Любой бизнес-процесс можно спроектировать с нуля, объединить с
уже существующими в банке решениями, отследить ход процесса и назна-
чить исполнителей [19. С. 78-82].
Используя программные решения, банки, смогут добиться гибкости в
автоматизации ИТ-инфраструктуры, быстро и качественно внедрять новые
продукты и сервисы в уже существующую структуру, и, в конечном счете,
повысить рентабельность и конкурентоспособность банковского бизнеса .
Для внедрения инновационных банковских продуктов и технологий на
российском банковском рынке необходимо учитывать степень соответствия
условий для их реализации, так как появление инноваций обусловлено опре-
деленной стадией становления банковского дела. При разработке и внедре-
нии обновленной продукции банкам следует ориентироваться на существу-
ющий в России уровень развития банковского дела и готовность клиентов к
восприятию новшеств российского банковского бизнеса.
25
2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА (ПАО) ВТБ24
2.1 Позиционирование ВТБ24 (ПАО) в банковской системе РФ. Анализ
факторов, влияющих на деятельность банка
Банк ВТБ24 входит в рейтинг самых крупных банков России. Он явля-
ется звеном международной финансовой группы ВТБ. Основные специали-
зации: сотрудничество с физическими лицами, работа с малыми предприяти-
ями и предпринимателями. Банковская сеть ВТБ24 состоит из полумиллиона
офисов, работающих в 70-ти регионах страны. Банк может предложить своим
клиентам любые услуги, которые только существуют в данном рыночном
сегменте.
Далее представим общую информацию по деятельности ПАО ВТБ24.
Создание крупнейшего банка в стране датируется 1-м августом 2005
года. В этот день был организован розничный банк, который получил длин-
ное название – «Внешторгбанк Розничные услуги». Внутри банка было за-
креплено куда более простое название «ВТБ РУ». Этот розничный банк имел
под собой базу коммерческой компании ЗАО «Гута-Банк», поскольку им бы-
ли выкуплены почти все акции компании еще в начале 2004-го года. На
должность руководителя «ВТБ РУ» пришел бывший министр финансов РФ
М. Задорнов.
В 2006-м году (август) банк подвергся полнейшему ребрендингу. Из-
менения коснулись всех подразделений. Отныне бренд стал другим не только
у главного филиала ВТБ, но и у всех банков, входящих в его состав. Таким
образом, ВТБ24 стал самым крупным финансовым учреждением. Год спустя,
банком было проведено первое публичное размещение акций. Ценные бума-
ги стали доступными для приобретения не только для граждан России, но и
для иностранцев. Цену на акции снизили до минимума – до 20-ти тысяч руб-
лей за акцию. В тот год акционерами ВТБ-24 стали порядка 150-ти тысяч
простых россиян. Именно в это время IPO получило название «народного».
История банка начиналась в 1990-м году с учреждения Банка внешней
торговли – «Внешторгбанка». Этот банк создавался, чтобы взять на себя
26
функцию обслуживания внешнеэкономических операций РФ. Его вторая
функция – содействие интеграции России в мировое хозяйство. В Москве на
Кузнецком мосту было решено открыть первый филиал банка. Символично,
именно этот филиал – основоположник сегодняшнего ВТБ-24, был открыт в
красивейшем старинном здании – памятнике архитектуры 20-го века, возве-
денном по проекту великого мастера своего дела – архитектора Адольфа
Эрехсона.
Банк ВТБ в январе 91-го года получил генеральную лицензию под но-
мером 1000, которая открыла перед ним широчайшие возможности по со-
вершению любых разновидностей банковских операций, причем, не только в
рублях, но и в валюте.
В 1994-м году ВТБ-24 занял 425-е место среди первой тысячи самых
успешных банков мира с наибольшим капиталом. Этот рейтинг был опубли-
кован в именитом издании «The Banker».
В 1997 г. банк преобразовался, перейдя из ЗАО в АО. У Центробанка
РФ был в собственности почти полный пакет акций – 96%. После обновлений
наметилась тенденция роста уставного капитала – он вырос до 45 миллиар-
дов рублей. Это повлекло за собой увеличение доли Центробанка, которая
теперь составила 99,9%. ВТБ завоевал статус самого капитализированного
банка в России и во всей Европе. Размер капитала подкинул ВТБ с четырех-
сотых позиций на новое 222-е место из 1000. Эту информацию вновь разме-
стил на своих страницах журнал «The Banker».
В 2002-м году Правительство России выкупило у банка значительную
долю акций, став полноправным участником акционерного дома ВТБ24. В
этом же году произошла смена главных менеджеров банка. Команду мене-
джеров возглавил председатель правления Андрей Костин. Его главная стра-
тегическая задача, поставленная в самом начале карьеры, превращение ВТБ в
один из ведущих институтов России. Он преследовал четкую цель - сделать
возможным работу ВТБ во всех имеющихся сегментах финансового рынка,
причем, даже таких, как оказание инвестиционно-банковских услуг и роз-
27
ничный бизнес.
В 2004-м году во владение ВТБ был полностью отдан Гута-банк.
Именно в этом году на основе Гута-банка открылся тот самый ВТБ-24 – спе-
циализированный розничный банк. Годом позже ВТБ купил санкт-
петербургский Промстройбанк. Это заметно укрепило его позиции в Северо-
Западной части России и вывело на лидирующую позицию на рынке банков-
ских услуг. Кредо ВТБ-24, оглашенное во всеуслышание, «гарантия надеж-
ности и качества предоставляемых услуг» - неотступно следует за банком вот
уже десять лет.
2007-й год стал годом первичного публичного размещения акций ВТБ-
24. Объем средств превысил 8 миллиардов долларов. Был отмечен фурор
Лондонской фондовой биржи, когда спрос на GDR банка оказался в 10 раз
больше предложения. Почти все ведущие компании в сфере инвестиций ста-
ли проявлять к ним такой интерес, которого не ожидал увидеть никто. При-
чем, речь шла не только о европейских инвестиционных фондах, но и об аме-
риканских аналогах.
В 2008-м году банк, наконец-таки, вошел на территорию Китая и Ин-
дии, получив соответствующие лицензии. В этих странах были открыты пер-
вые филиалы ВТБ.
В 2008-м году ситуация в стране кардинально ухудшилась, начался
глобальный кризис, который повлиял и на функционирование банка ВТБ24.
Приоритетная задача банка в этих условиях – сохранение возможностей ста-
бильной работы. Были приняты такие меры, как корректировка политики вы-
дачи кредитов населению, принятие новой системы управления рисками.
Много сил было брошено на решение задач, касающихся источников фонди-
рования. Нужно было во что бы то не стало укрепить капитальную базу и со-
кратить возможные издержки.
Группе ВТБ удалось успешно противостоять кризису, и уже в конце
2009-го года получить целевые показатели, которые были установлены на
момент кризиса, оказались не только выполнены, но и существенно перевы-
28
полнены. Активы выросли на 4%, кредитный портфель – на 3%, клиентские
пассивы – аж на 20%. 26 мая 2010 года наблюдательный совет ОАО Банк
ВТБ утвердил стратегию развития группы ВТБ на 2010-2013 годы. В отличие
от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращива-
ние объемов бизнеса и доли рынка в рамках новой стратегии, приоритетом
является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капи-
тал, рост капитализации группы.
Международная сеть группы ВТБ насчитывает более 30 банков и фи-
нансовых компаний более чем в 20 странах. ВТБ предоставляет своим клиен-
там комплексное обслуживание в странах СНГ, Европы, Азии и Африки. На
современном этапе своего развития на банковском рынке России, ВТБ24
имеет следующие рейтинговые показатели (сравним с показателями лидеры
банковского рынка – Сбербанком России). Рассмотрим рейтинги ПАО ВТБ24
на банковском рынке РФ. В таблице 2.1 представлен рейтинг банков по акти-
вам.
Таблица 2.1
Рейтинг банков по активам
Банки
Сумма активов
на 01.01.2016 в
тыс. руб.
Сумма акти-
вов на
01.01.2017 в
тыс. руб.
Изменение в
тыс. руб.
Изме-
нение в
%
1.
Сбербанк России
24 102 919 284
23 337 045 834
-765 873 450
-3,18%
2.
ВТБ
9 616 409 298
9 653 636 294
+37 226 996
+0,39%
3.
Газпромбанк
5 244 765 798
5 244 046 559
-719 239
-0,01%
4.+1
ВТБ 24
3 017 272 409
3 189 449 062
+172 176 653
+5,71%
5.+1
Россельхозбанк
2 715 953 907
2 875 209 194
+159 255 287
+5,86%
6.-2
ФК Открытие
3 067 155 219
2 847 136 004
-220 019 215
-7,17%
7.
Альфа-Банк
2 308 672 664
2 479 071 389
+170 398 725
+7,38%
8.
Банк НКЦ
0
2 371 384 662
0
0,00%
9.+2
Московский
кредитный Банк
1 240 832 297
1 472 142 255
+231 309 958
+18,64%
10.
Промсвязьбанк
1 309 752 897
1 352 290 017
+42 537 120
+3,25%
По итогам 2016 года ВТБ24 прирастил активы – на 5,71%. В рейтинге
банк находится на 4 месте. Лидером рейтинга по активам является Сбербанк.
Динамика активов ПАО ВТБ24 представлена на рисунке 2.1.
29
Рис. 2.1. Динамика активов ПАО ВТБ24 за 2013-2016 гг., млн. руб.
Динамика активов банка за 2013-2016 год показывает рост на 107,05%,
с 1540396 млн. руб., до 3189449 млн. руб., т.е. рост почти в 3 раза.
В таблице 2.2 представлен рейтинг банков по прибыли.
Таблица 2.2
Рейтинг банков по прибыли
Банки
Сумма прибыли
на 01.01.2016
в тыс. руб.
Сумма прибы-
ли
на 01.01.2017
в тыс. руб.
Изменение
в тыс. руб.
Изме-
нение
в %
1
2
3
4
5
6
1.
Сбербанк России
236 256 123
516 987 788
+280 731 665
+118,83
2.+510
Газпромбанк
-34 365 250
109 685 090
+144 050 340
+419,17
3.
ВТБ
48 580 668
70 006 585
+21 425 917
+44,10
4.+71
ВТБ 24
461 159
43 126 123
+42 664 964
+9 251,68
5.-1
Райффайзен-
банк
20 139 055
23 933 091
+3 794 036
+18,84
6.
Банк НКЦ
0
20 658 141
0
0,00
7.+4
Юникредит банк
6 003 814
16 655 124
+10 651 310
+177,41
8.
Совкомбанк
11 112 759
16 649 053
+5 536 294
+49,82
9.+18
ФК Открытие
2 282 487
14 150 077
+11 867 590
+519,94
10.+501
Бинбанк
-27 178 754
12 901 046
+40 079 800
+147,4
По данным, представленным в таблице 2.2, видно, что ВТБ24 занимает
4-ую строчку рейтинга банков по чистой прибыли со значительным ростом
более чем в 9 тыс.%. В рейтинге банк поднялся на 71 позицию.
На рисунке 2.2 представим динамику прибыли банка за 2013-2016 гг.
1540396
2132931
2910898
3017272
3189449
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.
30
Рис. 2.2. Динамика прибыли ПАО ВТБ24 за 2013-2016 гг., млн. руб.
Прибыль банка за 2016 года выросла с 461 млн. руб. до 43126 млн. руб.
или более чем на 9 тыс.%. Способствовало этому - значительный рост кре-
дитного портфеля, снижение просроченной задолженности, сокращение про-
центных расходов.
Далее стоит рассмотреть рейтинг банков по кредитному портфелю фи-
зическим лицам. В таблице 2.3 представим данные ТОП-10 банков по кре-
дитному портфелю физических лиц.
Таблица 2.3
Рейтинг банков по кредитному портфелю физических лиц
Банки
Объем креди-
тов
на 01.01.2016
в тыс. руб.
Объем креди-
тов
на 01.01.2017
в тыс. руб.
Изменение
в тыс. руб.
Изменение
в %
1.
Сбербанк России
4 139 929 831
4 342 964 602
+203 034 771
+4,90
2.
ВТБ 24
1 401 374 866
1 592 431 498
+191 056 632
+13,63
3.
Россельхозбанк
294 368 430
326 986 750
+32 618 320
+11,08
4.
Газпромбанк
289 853 069
308 180 397
+18 327 328
+6,32
5.+345
ВТБ
174 165
232 029 732
+231 855 567
+133124,09
6.-1
Альфа-Банк
245 205 372
231 724 650
-13 480 722
-5,50
7.+2
Райффайзенбанк
175 657 995
181 357 588
+5 699 593
+3,24
8.+2
Хоум кредит энд
финанс Банк
171 432 329
152 084 122
-19 348 207
-11,29
9.-1
Русский стандарт
180 754 336
150 849 274
-29 905 062
-16,54
10.-3
Росбанк
183 608 763
143 263 949
-40 344 814
-21,97
36953
22196
31535
461
43126
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.
31
ВТБ24 по рейтингу кредитного портфеля физических лиц находится на
второй строчке после Сбербанка с ростом показателя за год на 13,63%, в то
время как у Сбербанка всего лишь 4,90%. Портфель кредитов физическим
лицам с 2013 года по 2016 год вырос на 100,33%. За 2016 год кредитный
портфель вырос на 13,63%.
Драйверами роста кредитного портфеля банка в 2016 г. стали ипотека
(портфель вырос на 14%, до 879,1 млрд. руб.) и кредиты наличными (порт-
фель вырос на 9%, до 622 млрд. руб.).
Далее представим показатели динамики кредитного портфеля ВТБ24 за
2012-2016 гг.
Рис. 2.3. Динамика кредитного портфеля физических лиц ПАО ВТБ24 за
2013-2016 гг., млн. руб.
В 2016 г. ВТБ 24 выдал ипотечных кредитов на 294 млрд. руб. - это в
1,5 раза больше, чем в 2015 г. В 2017 г. банк планирует увеличить выдачу
ипотечных кредитов на 20% по сравнению с показателем за 2016 г. - до 352
млрд. руб. Объем потребительских кредитов, выданных банком в 2016 г., со-
ставил 348 млрд. руб.
Далее представим рейтинг банков по объёму вкладов (таблица 2.4).
796914
1150999
1404098
1401375
1596431
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.