13
- по организационной форме: прямые; косвенные.
На данном этапе определяются средства.
6 этап. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспече-
ния конкурентоспособности организации. Определяются реальные и потен-
циальные конкурентные преимущества предприятия. Реальные конкурент-
ные преимущества – факторы, по которым фирма превосходит конкурентов.
Потенциальные – преимущества, по которым предприятие превзойдет
конкурентов в будущем, если будут выполнены определенные управленче-
ские действия. На данном этапе определяются нормативы показателей кон-
курентоспособности, по которым следует осуществлять контроль, разраба-
тывается стратегический план реализации стратегии, включающий ком-
плексный стратегический план и план составляющих стратегий.
7 этап. Организация выполнения мероприятий по реализации стратегии
обеспечения конкурентоспособности. Осуществляется разработка конкрет-
ных мероприятий по выполнению разработанной стратегии, которая включа-
ет формирование конкретных программ тактических действий, организаци-
онного механизма реализации стратегии, выбор ответственных исполнителей
и др. На основе программы осуществляется обеспечение необходимыми ре-
сурсами и осуществление на практике всех запланированных мероприятий.
8 этап. Мотивация персонала на решение поставленных задач по
управлению конкурентоспособностью предприятия. Мотивация должна
включать не только инструменты материального стимулирования, но и обес-
печение профессионального и карьерного роста, морального поощрения.
9 этап. Стратегический и тактический контроль, координирование и
корректировка выполнения конкурентной стратегии. Контроль обеспечивает
обратную связь между ходом процесса достижения целей и самими целями
по достижению конкурентоспособности.
Основные задачи контроля: сбор и обработка информации о реализа-
ции стратегии; оценка полученных данных; выявление отклонений состояния
14
объекта по сравнению с принятыми нормативами, стандартами или другими
объектами; выяснение причин отклонений; при необходимости и возможно-
сти осуществление корректировки, как самой стратегии, так и целей фирмы.
10 этап. Оценка реализации стратегии обеспечения конкурентоспособ-
ности предприятия. Этап включает оценку уровня реализации стратегии и
оценку экономической эффективности мероприятий, направленных на по-
вышение уровня конкурентоспособности. Оценка может проводиться путем
сравнения достигнутых результатов с поставленными целями, с показателя-
ми до проведения запланированных мероприятий, с показателями конкурен-
тов.
Оценка экономической эффективности позволяет проанализировать ре-
зультат с затратами на его осуществление. Сама оценка выступает в качестве
механизма обратной связи для корректировки стратегии. Представленная
технология управления конкурентоспособностью предприятия, включает в
себя следующие элементы, которые находятся в прямой взаимосвязи: цель;
метод; фактор; результат [32, с.158].
При постановке цели определяются методы управления, которые вы-
ступают способами достижения необходимого результата. Методы управле-
ния – это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществля-
ется воздействие на объект управления. В данном случае объектом управле-
ния выступают факторы конкурентоспособности.
Итак, конкурентоспособность предприятия – это характеристика оцен-
ки конечных результатов деятельности предприятия на рынке. Результаты
деятельности предприятия формируются в зависимости от реакции конечных
потребителей на поставляемую им на целевой рынок продукцию. «Конкурен-
тоспособность продукции» является необходимым условием формирования и
обеспечения «конкурентоспособности предприятия».
На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия – это способность
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на дан-
15
ном рынке. Она показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с
уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими
товарами потребности людей и по эффективности производственной дея-
тельности.
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы
Конкурентная позиция предприятия определяется на основе анализа
его сильных и слабых сторон вместе с оценкой факторов, воздействующих
на поведение покупателей, которые, в результате, и определяют доли продаж
товаров на определенном рынке. Конкурентоспособность отражает эффек-
тивность функционирования предприятия, продуктивность использования
всех видов ресурсов.
Конкурентоспособность предприятия не имеет абсолютного измерите-
ля, она может определяться по отдельному или нескольким параметрам дея-
тельности фирм. Фактор – причина, движущая сила какого-либо процесса,
явления, определяющая его характер или отдельные его черты.
Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, которая
оказывает влияние на изменение показателей конкурентоспособности. Под
факторами конкурентоспособности предприятия также понимают те явления
или процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и
социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения
абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результа-
те - уровня конкурентоспособности предприятия [29, с.44].
Показатель – это данные, по которым можно судить о состоянии чего-
нибудь, в нашем случае о состоянии объекта конкурентоспособности.
Речь идет не об изменении содержания показателей, а об их качествен-
ном и количественном значении. Результатом воздействия на факторы явля-
ется изменение показателей конкурентоспособности. Схема взаимосвязи
16
факторов, методов и результатов управления конкурентоспособности пред-
приятия представлена на рисунке 1.3 [28, с.54].
Рис.1.3. Схема взаимосвязи факторов, методов и результатов
управления конкурентоспособности предприятия
Факторы конкурентоспособности являются непосредственными причи-
нами для изменения показателей конкурентоспособности. Воздействуя на
факторы, мы осуществляем процесс управления конкурентоспособностью.
Факторы, выделенные М. Портером, определяющие конкурентоспо-
собность фирмы, представлены на рисунке 1.4 [26, с.14].
Рис.1.4. Факторы, выделенные М. Портером, определяющие
конкурентоспособность фирмы
На наш взгляд, основными факторами, которыми может управлять ор-
Факторы конкурентоспособности
Соперничество
между имеющимися
конкурентами
Угроза появления
новых конкурентов
Способность
покупателей
торговаться
Угроза появления
товаров и услуг –
заменителей
Способность
поставщиков
торговаться
Цель
Метод (средство
решения)
Фактор
Результат
Цель:
повышение
конкурентос
пособности
фирмы
Методы
управления
конкурентосп
особностью
Факторы
конкурентосп
особности
Изменение
показателей
конкурентосп
особности
Повышение
конкурентос
пособности
фирмы
17
ганизация, повышая свою конкурентоспособность, являются инновационная
активность еѐ специалистов, повышение производственной эффективности и
качества исполнения текущих операций, репутация фирмы. Отсюда следует,
что конкурентоспособность организации является отражением того уровня
восприятия потребителем инновационной активности производителя про-
дукции, который становится определяющим в конкурентной борьбе между
участниками в конкретном сегменте рынка.
Систематизация факторов, влияющих на конкурентоспособность пред-
приятия, позволила разделить их на внешние и внутренние. Так к внешним
относятся те факторы, проявление которых не зависит от организации, и
внутренним, факторы, почти целиком определяемые руководством организа-
ции (рисунок 1.5) [33, с.51].
Рис.1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на
конкурентоспособность предприятия
Анализ внешней среды - это важный процесс, так как от него зависит
выбор направления развития фирмы в долгосрочной перспективе и предпо-
лагающий тщательный анализ тех факторов, которые могут усилить или ос-
Внешние факторы
предприятия
Внутренние факторы
предприятия
Поставщики
Инвестиционная
привлекательность
Государственные
органы
Кадровый потенциал
Производственный
потенциал
Маркетинговый
потенциал
Финансовый
потенциал
Потребители
Конкуренты
18
лабить конкурентоспособность предприятия. К внутренним факторам, опре-
деляющим конкурентоспособность предприятия, относятся элементы, со-
ставляющие внутренний потенциал предприятия.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непо-
средственное воздействие на функционирование организации. Она имеет не-
сколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Это кадро-
вый, производственный, маркетинговый и финансовый срез.
Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимо-
влияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что
происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ
должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только
собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они измене-
ния скажутся на других факторах. Система внешних и внутренних факторов
не претендует на достаточную полноту. Однако, даже в таком виде она пока-
зывает, насколько сложна проблема повышения конкурентоспособности и
удержания позиций предприятия на рынке [23, с.18].
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкуренто-
способности предприятия, так и в сторону уменьшения. Это то, что способ-
ствует превращению возможностей в действительность. Они определяют
средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но на-
личие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособно-
сти. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от
того, насколько эффективно они используются и в какой отрасли применя-
ются.
Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внут-
ренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование орга-
низации. Все переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
19
Оценка конкурентных возможностей фирм путем наложения «много-
угольника конкурентоспособности» дает возможность выявить слабые и
сильные стороны предприятий-конкурентов, что позволяет острой конкурен-
ции на рынке с помощью данного многоугольника использовать свои пре-
имущества и слабости конкурента (рисунок 1.6) [22, c.13].
Рис.1.6. «Многоугольник конкурентоспособности»
Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие воз-
можности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособно-
сти, к ним можно отнести: потенциал маркетинговых служб, научно-
технический персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический по-
тенциал, уровень материально-технического обеспечения и др.
Внешние факторы - это социально-экономические и организационные
отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по це-
новым и неценовым характеристикам более привлекательна.
Итак, факторы конкурентоспособности – это те явления и процессы
производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-
экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и
относительной величины затрат на производство, а в результате изменение
0
10
20
30
40
50
60
70
80
качество
цены
финансы
торговля
послепродажное
обслуживание
внешняя политика
предпродажная
подготовка
концепция
20
уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять кон-
курентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону умень-
шения. Из этого следует, что конкурентоспособность предприятия - это сово-
купность факторов, характеристик организации и факторов, которые являют-
ся внешними по отношению к нему, но влияющих на его деятельность.
1.3. Пути обеспечения конкурентного преимущества фирмы
Для разработки эффективной стратегии компания должна обладать
полной и достоверной информацией о своих реальных и потенциальных по-
требителях, основных конкурентах, состоянии товарной структуры рынка, на
котором она работает, и о многих других факторах внешней среды, которое
оказывают прямое или косвенное влияние на деятельность организации.
Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурент-
ное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными
путями [24, с.46]:
1. Продуктовое лидерство ‒ основано на принципе дифференциации
товаров. В этом случае основное внимание направлено на:
- совершенствование товаров;
- придание им большей потребительской полезности;
- развитие марочной продукции;
- дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание;
- формирование привлекательного имиджа и др.
При повышении ценности товара в глазах потребителя, он готов запла-
тить за нужный товар более высокую цену. Вместе с тем, повышение цены,
которое является приемлемым для покупателя, должно быть больше повы-
шения издержек предприятия на производство и поддержание элемента диф-
ференциации. Сочетание ‒ высокая полезность и высокая цена ‒ формирует
«рыночную силу» товара. Рыночная сила защищает предприятие-
21
производитель от конкуренции, обеспечивает предприятию стабильность по-
ложения на рынке.
2. Ценовое лидерство. Этот путь обеспечивается возможностями пред-
приятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль
отводится производству. Пристальное внимание направляется на:
- стабильность инвестиций;
- стандартизацию товаров;
- управление издержками;
- внедрение рациональных технологий;
- контроль расходов и тому подобное.
Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (за-
траты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда
объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе
опыта». Закон опыта гласит: «Издержки на единицу продукции при получе-
нии добавленной стоимости применительно к стандартному товару, изме-
ренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный
процент при каждом удвоении продукции» [27, с.24].
3. Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или
ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот
специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более
сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют пред-
приятия малого бизнеса. Лидерство в нише может быть применено и круп-
ными организациями, чтобы выделить узкую группу потребителей (профес-
сионалы, люди с определенным уровнем дохода и тому подобное).
Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предпри-
ятием на рынке, и от характера его действий. Согласно предложенной Ф.
Котлером классификации, лидер рынка занимает доминирующее положение
на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представля-
ет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые нападают, подражают
22
или избегают его.
Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают
упреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих кон-
курентных преимуществ (табл.1.1) [18, c.35].
Таблица 1.1
Стратегии обеспечения конкурентных преимуществ
Стратегия
Характеристика
«Захват рынка»
Подразумевает расширение спроса на продукцию путем ис-
пользования продуктового или ценового лидерства, поиска но-
вых потребителей, увеличения интенсивности потребления и
др.
«Защита рынка»
Воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в
сфере деятельности предприятия, например с помощью рекла-
мы, сервиса, стимулирования и др.
«Блокировка рынка»
Не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ
на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределе-
ние, цена и так далее
«Перехват»
Реакция на нововведения преследователей для снижения воз-
можной эффективности.
«Атака в лоб» («фрон-
тальная атака»)
Использование преследователем достигнутого над лидером
превосходства для установления конкурентного преимущества
«Прорыв» («фланговая
атака»)
Использование какой-либо одной слабой стороны лидера
«Окружение»
Постепенное накопление преимуществ перед лидером путем
определения его слабых мест, обход конкурента с разных сто-
рон.
«Следование по кур-
су»
Минимизация риска ответных действий лидера, например в
ценовой политике.
«Сосредоточение сил
на выгодных участках»
Выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более
сильных конкурентов.
«Обход»
Избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих то-
варов, сервиса, использование непривлекательных для конку-
рентов каналов сбыта и тому подобное.
«Сохранение пози-
ций»
Поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызы-
вающей внимания конкурентов (статус-кво).
Реализация конкурентной стратегии – это залог успешного бизнеса.
Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется
в сфере потребления, на конкретном рынке. Оценка фактической эффектив-
ности реализации стратегии осуществляется не еѐ разработчиками и изгото-
вителями новой продукции, а конечными потребителями. Стратегия, не