23
обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет
не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию страте-
гии.
Предприятие-лидер располагает значительными стратегическими воз-
можностями. Преследователь лидера рынка ‒ это предприятие, которое не
занимает в настоящее время доминирующее положение, но желает атаковать
лидера. Далее следуют предприятия, избегающие прямой конкуренции. Ими
являются предприятия, намеренные мирно сосуществовать с лидером и со-
гласные со своим положением на рынке.
Далее обратимся к управлению ценообразованием. Конкурентное це-
нообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке.
Здесь существуют следующие методы [16, c.11]:
- «Ценовая война»;
- «Цена снятия сливок»;
- «Цена проникновения»;
- «Цена по кривой освоения».
Ценовые войны применяются, как правило, на рынке монополистиче-
ской конкуренции. При установке цены выше, чем у конкурентов, привлека-
ется незначительное число покупателей. Если же цена ниже конкурентов, то
конкуренты ответят тем же. Желание привлечь потребителей низкими цена-
ми со временем приводит к низким прибылям.
Цена снятия сливок (или престижные цены) устанавливается на новые,
модные, престижные товары. Расчет направлен на те сегменты рынка, где
покупатели начнут их приобретать, невзирая на высокий уровень цен. По ме-
ре предложения конкурентами таких же товаров, данный сегмент будет на-
сыщаться. Тогда предприятие сможет перейти на новый сегмент или новый
уровень «снятия сливок». Задача состоит в опережение конкурентов и сохра-
нения за собой лидерства на определенном участке рынка.
Стратегия «снятия сливок» рассматривается и как осторожная финан-
24
совая и маркетинговая проблема одновременно. Главное достоинство этой
стратегии состоит в том, что она оставляет возможность последующей пере-
стройки цен с учетом эволюции рынка и конкуренции. С маркетинговой точ-
ки зрения снижать цену всегда легче, чем повышать. С финансовой стороны
она позволяет быстро высвободить ресурсы для использования в других про-
ектах.
Цена проникновения предполагает установление более низких началь-
ных цен относительно цен конкурентов. Цены проникновения должны созда-
вать барьер для конкурентов по производству аналогичной продукции. Поли-
тика низких цен в большей мере преследует цель получения долговременных
прибылей (по сравнению с «быстрыми» прибылями высоких цен).
Цена по кривой освоения представляет собой компромиссный вариант
между ценой снятия сливок и проникновения. Данный подход предполагает
быстрый переход от высоких цен к более низким для привлечения широких
слоев покупателей и противодействия конкурентам.
Конкурентные маркетинговые стратегии на корпоративном уровне
преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на
рынке относительно фирм-конкурентов. Смысл конкурентных стратегий со-
стоит в способности предприятия удержать определенную долю рынка (или
рыночного сегмента) или увеличить ее.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны,
иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности пред-
приятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру на-
циональной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает
предприятие. По мере развития технологических инноваций и глобализации
бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену срав-
нительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные пре-
имущества. Организация может не обращать внимания на конкурентов, од-
нако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по-
25
мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших
изменениях в работе. Выбор предприятием специфичной стратегии победы в
конкурентной борьбе усложняет наличие различных классификаций видов
конкурентных стратегий в экономических исследованиях.
Концептуальная схема стратегического управления (рисунок 1.7) пред-
ставляет собой совокупность системообразующих элементов стратегического
управления, таких как: анализ инновационного окружения, разработка инно-
вационной стратегии, механизмы реализации стратегии, оценка и контроль
реализации [13, с.37].
Рис.1.7. Концептуальная схема системы стратегического
управления организацией в условиях конкуренции
В этой схеме элементами, обеспечивающими непрерывность, воспро-
изводимость и эффективность функционирования стратегического управле-
ния являются стратегическое мышление, стратегическая информация и стра-
Стратегическое
мышление
Стратегическая
гибкость
Стратегическая
информация
Система
стратегического
управления
Анализ
инновационного
окружения
Механизмы
реализации
стратегии
Разработка
инновационной
стратегии
Оценка и
контроль
реализации
СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ
ФАКТОРЫ
Обратная
связь
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ
ЭЛЕМЕНТЫ
26
тегическая гибкость. Подход выбора конкурентной стратегии основан на
анализе внешней среды и выявлении конкурентных преимуществ продукции.
Схематично такой выбор представлен на рисунке 1.8 [12, с.64].
Рис.1.8. Процесс выбора конкурентной стратегии предприятия
В представленной схеме упор делается на анализ продукции, произво-
димой предприятием и позиционированием его на рынке. При этом большая
часть разработанных методов носит матричный характер и использует для
анализа ограниченное число факторов, влияющих на позицию продукции
предприятии. Основной сложностью в их применении является использова-
ние экспертной оценки, поскольку в российских условиях немного специали-
стов в конкретной области производства продуктов питания.
Разрабатывая конкурентную стратегию, необходимо проводить всесто-
ронний анализ как внешней, так и внутренней среды, где на первом этапе
возникает проблема выбора сегмента рынка для анализа. Для правильного
выбора стратегии определяют возможные стратегические альтернативы и
оценивают вероятность наступления ситуации на рынке, а также экономиче-
ский эффект, от реализации выбранной стратегии. Вопрос определения стра-
тегических альтернатив является важным, потому что лишь при условии пра-
Анализ внешней среды
Стратегическое
позиционирование товаров
Формулировка цели развития предприятия
Выбор стратегии, соответствующей цели
Выявление конкурентных
преимуществ продукции
27
вильного выбора стратегии предприятие может достичь успеха. Достоинст-
вом применения стратегического выбора конкурентной стратегии является
контроль на всех стадиях принятия решения, а также возможность возврата
на более ранние этапы в случае изменения внешних и внутренних условий.
Отличием стратегического подхода, процесс которого изображен на
рисунке 1.9, является не только анализ текущей ситуации, но и разработка
альтернативных стратегий, выбор оптимальной из которых предусматривает
прогнозирование развития, как предприятия, так и рынка в целом [9, с.72].
Рис.1.9. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятия
Для эффективного функционирования предприятия и достижения им
поставленной цели необходимо не только правильно выбрать конкурентную
стратегию, но и иметь разработанные стратегии на случаи различных изме-
нений внешней среды. Поэтому для быстрого реагирования на вновь воз-
никшие условия и сокращения времени для принятия решения в корректи-
ровке курса компании предлагается для стратегического анализа использо-
вать конкурентные стратегии, отобранные с помощью маркетинговых мето-
дов. Такой подход повысит не только динамичность предприятия в условиях
неопределенности, но и обоснованность и надежность принимаемых реше-
Цели и задачи
предприятия
Внешняя
среда
Внутренняя
среда
Вычисление альтернатив для долгосрочной поставленной цели
Выбор конкурентной стратегии
Разработка и осуществление конкурентной стратегии
КОНТРОЛЬ
СОГЛАСОВАНИЕ
28
ний.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это возмож-
ность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыль-
ной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком
уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имею-
щихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная
реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель
жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой
производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.
Управление конкурентоспособностью предприятия – это целенаправ-
ленный процесс, основанный на принципах комплексности и системности,
направленный на обеспечение постоянного обновления и развития конку-
рентных преимуществ предприятия, учитывает влияние внешних условий
и необходимости оптимизации прибыли.
Для обеспечения эффективного управления конкурентоспособностью
предприятия необходимо определить долгосрочные ключевые факторы кон-
курентоспособности, а именно: движущие силы конкуренции, предпринима-
тельский климат, реализуемая предприятием конкурентная стратегия, конку-
рентные преимущества, конкурентный статус предприятия, достигнутый
уровень конкурентоспособности предприятия.
Подведя итог, следует сказать, что лишь конкурентоспособная органи-
зация в настоящее время способна выжить, сохранить свой товарооборот на
постоянном уровне или постепенно наращивать его. Главным образом, ос-
новным смыслом развития экономики в стране и главной идеей вхождения в
мировое сообщество должно стать повышение уровня конкурентоспособно-
сти отечественной экономики предприятий.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОДУКЦИИ В ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Перспектива» создана в соответствии с ГК РФ, Федераль-
ным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другим
действующим законодательством. В основе деятельности предприятия лежат
его учредительные документы: Устав предприятия и учредительный договор.
В Уставе определена организационно правовая форма предприятия, его на-
именование, юридический адрес, органы управления и контроля, условия ре-
организации и ликвидации предприятия.
ООО «Перспектива» осуществляет следующие виды деятельности (в
соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
- производство и установка пластмассовых изделий (основной вид дея-
тельности);
- производство резиновых и пластмассовых изделий;
- производство прочих неметаллических минеральных продуктов;
- производство стекла и изделий из стекла;
- установка изделий из ПВХ и алюминия, отделка балконов и лоджий.
Главная цель деятельности ООО «Перспектива» заключается в посто-
янном совершенствовании производства, повышении качества и увеличении
уровня продаж качественной продукции, удовлетворяющей требованиям и
ожиданиям потребителя, повышении благосостояния каждого сотрудника в
результате достижения высоких результатов деятельности компании
Главная задача ООО «Перспектива» состоит в создании максимального
уюта, комфорта и защищенности помещений путем установки надежных и
удобных в эксплуатации светопрозрачных конструкций. Успех в достижении
этой цели основывается на производстве качественной и долговечной про-
30
дукции.
Миссия ООО «Перспектива» - сделать рынок светопрозрачных конст-
рукций более приближенным к европейским стандартам. Для этого компания
осваивает наиболее прогрессивные технологии производства, и выстраивает
грамотную систему сервиса.
Ключевыми моментами производства ООО «Перспектива» можно с
уверенностью назвать:
- мощностные возможности предприятия;
- современное оборудование;
- технологический процесс;
- квалифицированный персонал.
Металлопластиковые конструкции в ООО «Перспектива» изготавли-
ваются по конкретным заказам клиентов, с целью не только изготовить про-
дукцию, но и в совершенстве реализовать конкретную архитектурную и де-
коративную, конструкцию любой сложности, любой формы (арочные, тре-
угольные, трапециевидные). Использование качественной фурнитуры позво-
ляет ООО «Перспектива» обеспечить более высокий уровень надежности и
комфортной эксплуатации, стандартных поворотно-откидных створок, пред-
лагая самое выгодное соотношение цена-качество. Создавая окна из различ-
ных профилей, наиболее соответствующих поставленным заказчиком зада-
чам, существенно улучшаются теплотехнические характеристики системы, а
применение армирующего профиля, дает необходимую жесткость конструк-
ции в целом.
Собственная линия производства стеклопакетов одна из самых совре-
менных в республике. На ней задействованы новейшие технологии работы со
стеклом и процессы производства различных стеклопакетов. Длительные
партнерские отношения с ведущими производителями стекла, являются га-
рантией того, что клиенты ООО «Перспектива» приобретут продукцию вы-
сочайшего качества, разработанную с применением новейших технологий.
31
Современные автоматизированные линии сборки окон ПВХ способст-
вуют увеличению скорости выполнения заказов. Система менеджмента каче-
ства предприятия на всех этапах производства гарантирует отсутствие брака.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны
управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями,
функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями лю-
дей, и основана специализированном разделении труда, то есть работа между
людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способ-
ными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого це-
лого. Организационная структура ООО «Перспектива» представлена на ри-
сунке 2.1.
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Перспектива»
ООО «Перспектива» имеет линейно-функциональную структуру
управления. При такой структуре четко осуществляется принцип единонача-
Генеральный директор
Менеджер
по продажам
Отдел продаж
Главный инженер
Отдел кадров
Начальник
производства
Финансовая
служба
Снабженец
Монтажный участок
Инспектор ОК
Склады
Сборщики и
установщики
Замерщики
Вспомогательный
персонал
Участок по
изготовлению
стеклопакетов
Участок по
изготовлению
металло
конструкций
Производственный
участок по
производству
изделий из ПВХ
32
лия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчи-
ненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления.
Общая численность персонала фирмы ООО «Перспектива» составляет
27 человек. Штат высококвалифицированных сотрудников и профессиональ-
ное оборудование, позволяют создавать качественные металлопластиковые
конструкции.
На данный момент в ООО «Перспектива» при объеме реализации 125
938 тыс.руб. (включая налоги) - 102 388 тыс.руб. без налогов, и имеет очень
низкую прибыль в размере 999 тыс.руб., т.е. всего 0,98% от оборота. По дан-
ным табл. 2.1, охарактеризуем основные финансовые показатели деятельно-
сти ООО «Перспектива» за 2013-2015 гг. (Приложения 1,2).
Таблица 2.1
Основные финансовые показатели деятельности ООО «Перспектива»
за 2013-2015 гг.
Показатель
Значение показателя, тыс.руб.
Изменение
показателя
2013 г.
2014 г.
2015 г.
тыс.руб.
%
1. Выручка
62 334
75 519
102 388
+40 054
+64,3
2. Расходы по обычным видам
деятельности
59 689
72 245
96 978
+37 289
+62,5
3. Прибыль (убыток) от про-
даж
2 645
3 274
5 410
+2 765
+104,5
4. Прочие доходы
664
292
401
-263
-39,6
5. Прочие расходы
2 227
2 006
3 617
+1 390
+62,4
6. Прибыль (убыток) от про-
чих операций
(1 563)
(1 714)
(3 216)
(+1 653)
+105,8
7. EBIT (прибыль до уплаты
процентов и налогов)
1 449
2 051
3 324
+1 875
+129,4
8. Изменение налоговых акти-
вов и обязательств, налог на
прибыль и др. расходы из
прибыли
-795
-878
-1 195
-400
-50,3
9. Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
287
682
999
+712
+3,5 раза
Из анализа данных таблицы 2.1 видно, что выручка от продажи про-