22
Анализ собранной информации;
Интерпретация полученных данных в отчет.
При проведении полного маркетингового анализа компании
необходимо получить и обработать информацию о внутренней среде
организации, внешней среде организации и мезосреде организации. При
анализе каждой из сред, специалист должен проходить через описанные
выше этапы проведения маркетингового анализа.
Давайте рассмотрим, какие методы, и инструменты маркетингового
анализа используются при маркетинговом анализе каждой среды.
Всего различают четыре вида маркетингового анализа:
Маркетинговый анализ внешней среды организации;
Маркетинговый анализ мезосреды фирмы;
Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия;
Портфельный анализ.
Рассмотрим методы маркетингового анализа в разрезе того вида
маркетингового анализа, в рамках которого они применяются. Начнем мы с
анализа внешней среды организации.
Внешняя среда организации – те реалии, в которых осуществляет свою
деятельность организация.
Изменить внешнюю среду организация не может (но бывают
исключения, например, нефтяные предприятия).
При анализе внешней среды организации необходимо провести оценку
привлекательности рынка. Для оценки привлекательности рынка эффективно
использовать такой метод маркетингового анализа, как PESTEL-анализ
20
.
Каждая буква названия PESTEL-анализа обозначает фактор внешней
среды, который может как оказывать сильное влияние на организацию, так и
не влиять на нее вовсе. Рассмотрим каждый фактор.
20
Кузнецова Е. И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность. Формирование экономической
стратегии государства; Юнити-Дана - Москва, 2016. - 240 c.
23
P – Политический фактор. Влияние политического фактора
оценивается с помощью ответов на следующие вопросы:
Стабильна ли политическая ситуация в стране?
Как влияет политическая ситуация на ваш бизнес?
Какое влияние оказывает налоговое законодательство на ваш
бизнес?
Как влияет социальная политика государства на ваш бизнес?
Как влияет государственное регулирование на ваш бизнес?
E – Экономический фактор внешней среды. Его оценка подразумевает
ответы на следующие вопросы:
Как влияет уровень развития ВВП страны на ваш бизнес?
Как влияет общая экономическая ситуация на ваш бизнес?
(экономический рост, стагнация, спад или экономический
кризис)
Как влияет уровень инфляции на ваш бизнес?
Как влияют курсы валют на ваш бизнес?
Как влияет доход на душу населения на ваш бизнес?
S – Социокультурный фактор, требует ответы на следующие вопросы:
Как влияет демография на ваш бизнес?
Как влияет жизненный стиль граждан на ваш бизнес?
Как влияет отношение граждан к отдыху и работе на ваш бизнес?
Как влияет принятое в обществе распределение доходов между
членами семьи на ваш бизнес?
T – Технологический фактор и вопросы для его анализа:
Какое воздействие оказывает объем государственных расходов
на исследования в вашей сфере?
Как влияет технологическое развитие отрасли на ваш бизнес?
E – Экологический фактор требует ответов на следующие вопросы:
24
Как влияет законодательство в области защиты окружающей
среды на ваш бизнес?
Как влияет объем добываемых природных ресурсов на ваш
бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые
используются в вашем бизнесе)
Как влияет качество добываемых природных ресурсов на ваш
бизнес? (рассматривайте те природные ресурсы, которые
используются в вашем бизнесе).
L – Правовой фактор и вопросы для анализа его влияния на ваше
предприятие: как влияет тот или иной закон на ваш бизнес? (желательно
выявить те законы, которые регулируют деятельность на вашем рынке)
21
.
Рекомендуется отвечать на эти вопросы с использованием шкалы от -3
до 3, где «-3» – оказывает сильное отрицательное влияние на организацию, «-
2» – оказывает среднее отрицательное влияние на организацию, «-1» –
оказывает слабое отрицательное влияние на организацию, «0» – не оказывает
влияние, «1» – оказывает слабое положительное влияние на организацию,
«2» – оказывает среднее положительное влияние на организацию, «3» –
оказывает сильное положительное влияние на организацию.
В результате получим суммарное влияние по каждому фактору.
Факторы с положительным результатом оказывают благоприятное влияние, с
отрицательным – негативное. Если какой-либо фактор оказывает очень
сильное негативное влияние, необходимо задуматься о целесообразности
ведения бизнеса в данной сфере.
Мезосреда организации представлена внешними факторами, которые
оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. Анализ
мезосреды нацелен на оценку привлекательности рынка и уровня
конкуренции на рынке, определение общего потребительского спроса.
21
Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия; Дело - Москва, 2015. - 568 c.
25
Инструмент, который наиболее полно отображает факторы влияние
мезосреды, был изобретен Майком Портером и называется «Модель 5 сил
конкуренции».
Модель пяти сил конкуренции Портера состоит из пяти блоков.
Каждый блок – отдельный фактор влияния конкурентного рынка на
организацию.
Центральный блок – «Конкурентная среда». В данном блоке находятся
все действующие игроки рынка – предприятие и прямые конкуренты.
Необходимо определить следующие параметры конкурентной среды:
Основные игроки и их доли на рынке;
Количество игроков;
Уровень развития рынка;
Сильные и слабые стороны ваших ближайших конкурентов;
Информацию о затратах ваших конкурентов на различные статьи
расходов (производство, маркетинг и так далее).
Второй блок – «Угроза появления новых игроков».
Он представлен следующими параметрами:
Имеющиеся барьеры входа на рынок (патенты, лицензии,
государственное регулирование и так далее);
Необходимый начальный капитал;
Необходимые затраты на дифференциацию товара;
Доступ к каналам распределения;
Опыт имеющихся на рынке компаний (чем больше опыт, тем
меньше угроза появления новых игроков);
Имеющиеся барьеры выхода с рынка (неустойка, ответственность
пред поставщиками и потребителями)
22
.
22
Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг; Юрайт - Москва, 2016. - 448 c.
26
Третий блок – «Товары заменители». Такие компании не являются
прямыми конкурентами, однако, при высокой эластичности спроса они могут
представлять большую угрозу.
Параметры оценки данного фактора таковы:
Степень лояльности потребителей к вашему продукту;
Разница в цене между вашим продуктом и товарами-
заменителями;
Уровень профессионализма потребителей (чем профессиональнее
потребитель, тем слабее влияет параметр);
Стоимость переключения на товар-заменитель.
Четвертый блок – «Сила покупателей на рынке», который заключается
в способности покупателей диктовать свои условия сотрудничества.
Данный фактор представлен следующими параметрами:
Количество покупателей на рынке (чем меньше покупателей, тем
больше их сила);
Объем покупки продукта одним потребителем (чем больше
объем покупки, тем выше влияние);
Наличие союзов покупателей;
Ширина выбора продукции (чем больше выбор, тем выше сила
влияния).
Пятый блок представлен силой поставщиков на рынке.
Параметры для оценки данного фактора будут следующими:
Степень сложности перехода от одного поставщика к другому;
Объем закупки у одного поставщика;
Наличие компаний для замены существующих поставщиков;
Степень влияния качества сырья на ваш бизнес
23
.
Сгруппируем имеющиеся у данные по каждому параметру,
проанализируйте информацию и проставьте баллы от «-3» до «3», в
23
Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технология стратегия [Текст]: Пер. с англ. — М.: Издательский
дом «Вильямс», 2013. — 1008 с.
27
зависимости от степени влияния каждого параметра. Крайние значения «-3»
и «3» обозначают сильную угрозу и положительное влияние параметра
соответственно, «0» – то, что параметр не оказывает влияние на ваш бизнес.
Суммарное значение по фактору позволит увидеть наиболее «опасные»
факторы, влияние которых необходимо нейтрализовать в ближайшее время.
Анализ микросреды организации.
Анализ микросреды организации проводится, чтобы выявить наиболее
сильные и слабые места вашего бизнеса. Для этих целей служит такой
инструмент анализа, как «Цепочка ценностей».
Цепочка ценностей отображает все бизнес-процессы, которые
реализуются в организации. Бизнес-процессы подразделяются на основные (в
ходе которых происходит производство и распределение продукции) и
вспомогательные (которые обеспечивают основную деятельность всем
необходимым).
Не будем подробно останавливать на данной модели, так как она
достаточно проста. Изобразим ее в виде таблицы, где обозначим все бизнес-
процессы, которые необходимо оценить. В строках обозначены
вспомогательные бизнес-процессы, в столбцах – основные.
Поставки вспомогательных продуктов и ресурсов, которые не относятся к основному
производству (например, мыло в офисе)
Исследования и разработки (НИОКР)
Управление организационной структурой
Управление человеческими ресурсами
Входящая
логистика
(сырье,
материалы,
оборудование)
Основное
производство
Исходящая
логистика –
система
распределения
продукции
Маркетинг и
продажи
Послепродажный
сервис и
обслуживание
Рис. 1.2 - Метод «Цепочка ценностей»
24
24
Лобан Л. А., Пыко В. Т. Экономика предприятия; Современная школа, Мисанта - Москва, 2015. - 432 c.
28
Оценив каждый бизнес-процесс организации, можно сделать вывод, на
каких этапах производится ключевая ценность продукта и что делает продукт
особенным. Те бизнес-процессы, которые предают продукту большую
ценность, наиболее развиты и положительно влияют на
конкурентоспособность – сильные стороны вашей организации, остальные –
слабые.
SWOT-анализ представлен сочетанием факторов внешней среды
организации (прямого и косвенного воздействия). SWOT-анализ
представляет собой матрицу, по вертикали отображаются возможности и
угрозы внешней среды, а по горизонтали – сильные и слабые стороны самой
организации. Изобразим ее для большего комфорта.
Возможности и угрозы получены в результате PESTEL-анализ, а
слабые и сильные стороны – в результате использования моделей «5 сил
конкуренции Портера» и «Цепочка ценностей», необходимо вписать их в
столбцы и строки.
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
3
1
2
Возможности
1
2
3
Угрозы
1
2
3
4
Рис. 1.3 - SWOT-анализ
25
25
Лобан Л. А., Пыко В. Т. Экономика предприятия; Современная школа, Мисанта - Москва, 2015. - 432 c.
29
Относительная доля рынка
Высокая
Низкая
Темпы роста
рынка
Высокие
«Звезда» – продукты с
высокими темпами
роста объема продаж и
большой долей на
рынке. При этом
требует больших
инвестиций, что
делает прибыль от
продукта
незначительной.
Стратегия –
инвестиции
«Темная лошадка» –
продукты с
маленькой долей на
рынке, но высокими
темпами роста
продаж.
Стратегия –
инвестиции или
избавление
Низкие
«Дойная корова».
Такие продукты
отличаются большой
долей на рынке и
высокой прибылью,
однако, имеют низкие
темпы роста объема
продаж.
Стратегия –
перенаправление
средств, полученных
от «коров», на другие
бизнес-единицы
«Собака» –
продукты с низкими
темпами роста
продаж, маленькой
долей на рынке,
низкой прибылью.
Стратегия –
Рис. 1.4 - Матрица BCG
26
В результате на пересечении факторов внешней и внутренней среды
нужно написать следующие решения:
Пересечение сильных сторон с возможностями: как можно
использовать сильные стороны для достижения возможностей;
Пересечение сильных сторон с угрозами: как мы можем использовать
сильные стороны, чтобы нейтрализовать угрозы;
26
Лобан Л. А., Пыко В. Т. Экономика предприятия; Современная школа, Мисанта - Москва, 2015. - 432 c.
30
Пересечение слабых сторон и возможностей: как можно преодолеть
слабые стороны, используя возможности;
Пересечение слабых сторон и угроз: как минимизировать влияние
угроз.
После того как исследовали рынок и компанию, можно провести
оценку различных направлений бизнеса организации или, проще говоря,
выпускаемых ею товаров.
На данный момент существует довольно большое количество
разнообразных методов анализа портфельного анализа, но наиболее простой
и популярный из них – матрица BCG. Сразу визуализируем данный
инструмент.
Таким образом, мы определены наиболее перспективные продукты в
ассортименте и выбрана стратегию для каждого из них.
Вторая составляющая портфельного анализа – определение стадии
жизненного цикла каждого продукта ассортимента. Данный анализ позволяет
выбрать продуктовую маркетинговую стратегию и исключить
нерентабельные продукты.
Чаще всего выделяют четыре стадии
27
:
Рождение продукта или выход на рынок. Эти продукты совсем недавно
на рынке, у них стабильно положительные темпы роста продаж, но при этом
они либо не имеют прибыли, либо имеют отрицательную прибыль.
Конкурентов у такого продукта, как правило, немного;
Рост. Продукты, находящиеся на этой стадии жизненного цикла, имеют
максимальные темпы роста продаж, но при этом практически не имеют
прибыли. Конкуренция на этой стадии достаточно высока;
Зрелость. Фаза жизненного цикла, когда темпы роста продаж падают, а
прибыль и уровень конкуренции на рынке достигают максимальных
значений;
27
Михайлов Ю. М. Здравпункт предприятия; Альфа-Пресс - , 2015. - 144 c.
31
Спад. Темпы роста продаж приближаются к нулевой отметке, прибыль
снижается, конкурентов практически нет.
Выводы к главе 1: конкурентоспособность предприятия как
характеристика оценки конечных результатов деятельности предприятия на
рынке является показателем относительным, где базой для сравнения
выступают аналогичные показатели, используемые для оценки
конкурентоспособности предприятий-конкурентов.
Управление конкурентоспособностью полагает общность мер по
систематическому улучшению изделия, непрерывному поиску новых каналов
его сбыта, новых групп клиентов, совершенствованию обслуживания,
рекламы.
Выводы к 1 главе: конкурентоспособность организации — это условная
характеристика, которая выражает ступень различия становления данной
организации от конкурентов по ступени удовлетворения своими товарами
надобностей людей.
Конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов,
которые принято считать компонентами (составляющими)
конкурентоспособности.
Управление конкурентоспособностью полагает общность мер по
систематическому улучшению изделия, непрерывному поиску новых каналов
его сбыта, новых групп клиентов, совершенствованию обслуживания,
рекламы.
Любая деятельность начинается с планирования. Планирование, в свою
очередь, начинается с анализа. Маркетинговая деятельность предприятия
полностью подчиняется этим правилам. Маркетинговый анализ позволяет
обозначить проблемы и найти способы их решения, дает базовую
информацию для принятия решений относительно маркетингового
комплекса.