25
социальные и культурные особенности, внешнеполитические изменения.
Воздействие указанных факторов на организацию трудно выявлять и
изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют
тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее»
организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами
«дальнего» окружения, но они могут отслеживать тенденции их изменения
и учитывать эти изменения в целеполагании и в своих планах
19
.
Первый шаг в анализе факторов внешней среды – это сбор информации
о всех тенденциях, которые наблюдаются в социуме и касаются изменения
среды существования организации. Тенденции могут быть различными, в
том числе, социальными, политическими, экономическими и другими.
Отдельные сотрудники в организации получают специальную задачу
следить за различными источниками информации, такими как
профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы,
Интернет, библиотеки, научные исследования, информация, которая идет от
поставщиков, распространителей, покупателей, конкурентов и др.
Специалисты анализируют информационные потоки и представляют
периодические отчеты руководству. Последнее отвечает за организацию
исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая
работа ведется целенаправленно и на высоком уровне
20
.
Вопросы, которые возникают, могут обсуждаться на встречах с
управленцами, топ - менеджерами, задачей которых является определение
возможностей и угроз, а также разработка базовых показателей
эффективности для действий с выявленными возможностями, угрозами.
Анализ среды определяет возможный рост базовых ставок процента.
19
Бриленок А. А. Управление персоналом /А.А.Бриленок // Методы менеджмента качества. 2010. № 10.
С. 34.
20
Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного
социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски.
Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых
ученых. 2014. С. 26.
26
Результатом является изменение ключевого показателя эффективности –
сокращение объемов заемных средств в организации.
Социальная ответственность менеджеров корпорации (топ-
менеджеров), таким образом, состоит в организации и успешном управлении
бизнесом, в постоянном поиске выгодных взаимодействий с государством.
Плодами этого сотрудничества является сбалансированное и динамически
развивающееся общество, в котором работа каждого члена общества
выступает предпосылкой для общего благосостояния.
Топ - менеджеры определяют приоритетные показатели, их рейтинг и
составляют список важнейших факторов успеха, который передается в
структурные подразделения и затем широко распространяется в
организации
21
.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение
организации, разделены на четыре категории:
- политические и правовые факторы;
- экономические факторы;
- технологические факторы;
- социальные и культурные факторы.
Они представляют собой части комплексного анализа среды.
Политические и правовые факторы – это различные факторы
законодательного и государственного характера, которые могут
ограничивать деятельность организации и влиять на уровень существующих
возможностей и угроз. Например, некоторые организации, в большой
степени, зависят от правительственных контрактов и субсидий. Сокращение
таких субсидий может стать причиной тяжелого кризиса конкретной
организации
22
.
21
Бриленок А. А. Управление персоналом /А.А.Бриленок // Методы менеджмента качества. 2010. № 10.
С. 35.
22
Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного
социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски.
27
Экономические факторы. Существуют многочисленные
экономические факторы, которые могут угрожать организациям
кризисными явлениями. Например, это такие факторы, как рост стоимости
кредита, изменение курса обмена валют, общее снижение деловой
активности и многие другие.
Социальные, культурные, демографические и географические факторы
формируют стиль жизни организации, оказывают значительное воздействие
практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя
и, соответственно, вызывают потребность в более ценных и востребованных
товарах и услугах, других стратегиях организации.
Технологические факторы. Влияние технологических факторов на
разработку антикризисных стратегий часто столь очевидно, что их считают
основным двигателем производственного и социального прогресса.
Революционные технологические перемены и открытия последних
десятилетий (робототехника, компьютеризация, новые виды связи,
транспорта, оружия, в том числе, массового поражения, медицинских
препаратов и т.д.) - это весьма серьезные угрозы, которые менеджеры
должны осознать и оценить адекватно.
Следовательно, воздействие технологических факторов можно
оценивать как мощный фактор который гарантирует глубокий кризис и
прекращение существования организаций, вовремя не ставших на путь
внедрения инновационной составляющей.
Кадровая стратегия, действительно, нуждается в постоянном
совершенствовании. Для этого необходимы, по мнению исследователей,
следующие мероприятия
23
:
Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых
ученых. 2014. С. 26.
23
Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013.
№ 1. с. 23.
28
- долгосрочное планирование кадровой политики компании (такое
планирование обычно составляют на 5 лет);
-соответствие количества работников в компании штатному
расписанию;
- улучшение системы подбора кадров предприятия;
- другие.
Если совершенствовать разные направления кадровой стратегии, то
возможно:
- спрогнозировать развитие компании в будущем;
- определить потенциальные возможности компании;
- обнаружить неиспользованные резервы;
- определить фактический уровень использования кадров
24
.
Кадровая стратегия может быть не только решительной, основанной на
приоритете производственных интересов, но и учитывающей то, как она
может отразиться на мотивации персонала, и какие социальные издержки
может понести.
В настоящее время кадровая стратегия затрагивает принципиальные
позиции компании в отношении переподготовки, подготовки и развития
кадров и обеспечивает взаимодействие предприятия и отдельного работника,
а не ограничивается только подбором и отбором кадров
25
.
Кадровая стратегия носит и общий характер, так как касается
персонала предприятия, в целом
26
. В отличие от нее кадровая политика
24
Валькович О.Н., Сергиенко Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного
социального партнерства. Новые перспективы развития экономических наук: инновации и риски.
Материалы XXII международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых
ученых. 2014. С. 25-27.
25
Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой
политики // Молодой ученый. 2017. №8. С. 160-163.
26
Кауфман Н. Ю., Ширинкина Е. В. Особенности формирования управленческих инноваций в условиях
развития человеческого капитала //Фундаментальные исследования. 2017. №1. Электронный ресурс. Режим
доступа: https://lk.fundamental-research.ru
29
может носить как частный, так и общий характер, ибо может затрагивать
отдельные вопросы работы с персоналом.
Таким образом, правильно сформированная кадровая стратегия
обеспечивает следующие аспекты:
- своевременное укомплектование кадрами, что обеспечивает
бесперебойное функционирование производства;
- стабилизация трудового коллектива благодаря учету интересов
персонала;
- использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со
специальной подготовкой.
1.3.Взаимосвязь кадровых стратегий с корпоративной и социальной
ответственностью
Рассмотрим взаимосвязь кадровой стратегии и корпоративной и
социальной ответственности компании.
Кадровая составляющая такой стратегии имеет характер поиска
адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает
условия для оптимизации численного и качественного состава работников,
соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и
переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее
полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит
продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии
развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в
целом зависит развитие предприятия.
К сфере социальной ответственности относится круг проблем
взаимоотношений работников, бизнеса, власти и общества в целом, решение
30
которых не входит номинально в сферу государственного регулирования, но
крайне важно для гармоничных отношений в обществе.
Представим эти взаимоотношения на рисунке 5
27
.
Рисунок 5. Взаимоотношения работника, работодателя и
власти
Каждый участник социальных отношений (работники, работодатели,
власть), имея разумные и тесно переплетающиеся интересы, обязан, таким
образом, вносить свой вклад в развитие социальной ответственности, которая
уже перестает быть исключительно корпоративным делом.
Эта ситуация может быть и должна быть отражена в кадровой
стратегии конкретного предприятия.
Основные цели, интересы указанных сторон представим в таблице 3
28
.
27
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании // Business
excellence = Деловое совершенство. 2013. № 4. С. 36–39.
28
Демидов Е.Е., НиколаеваМ.И. Корпоративная социальная ответственность: сообразим на троих.
Электронный ресурс. Режим доступа: https://www.cfin.ru/
31
Таблица 3
Основные цели и интересы работников, работодателя и власти
РАБОТНИКИ
РАБОТОДАТЕЛИ
ВЛАСТЬ
ОБЩЕСТВО В
ЦЕЛОМ
Основные цели
Стремление к
достойной
жизни
Создание
комфортных
условий для
бизнеса
Упрочение
авторитета
Устойчивое
развитие
Основные интересы
Улучшение
условий труда.
Достойная
оплата труда.
Защита
жизни,
здоровья,
имущества.
Социальный
пакет
(медицинское,
пенсионное
страхование,
детские сады,
ясли, дома
отдыха).
Улучшение
условий труда,
морального
климата в
коллективе.
Уважение
прав личности.
Поддержка
образования.
Поддержка
творческих
Улучшение
имиджа
предприятия.
Расширение
спроса на
производимую
продукцию.
Получение
доступа на
международные
рынки.
Повышение
привлекательност
и на рынке труда.
Улучшение
условий труда,
повышение
заинтересованнос
ти работников.
Управление
рисками,
возникающими в
социальной
сфере.
Получение
«общественной
лицензии» на
Получение
средств контроля
над социальной
ситуацией в
регионе.
Облегчение
проверки
выполнения
работодателями
региона
требований
трудового
законодательств
а.
Стимулирование
решения
социальных
проблем
работодателями.
Повышение
привлекательнос
ти региона на
рынке труда;
закрепление
трудоспособного
населения в
Создание
новых рабочих
мест.
Создание
социальных
объектов
(детских садов,
школ, больниц,
спортивных
сооружений).
Поддержка
образования.
Поддержка и
проведение
культурных и
спортивных
мероприятий.
Снятие
социальной
напряженности.
Благоустройство
населенных
пунктов.
Снижение
вредных
воздействий на
32
РАБОТНИКИ
РАБОТОДАТЕЛИ
ВЛАСТЬ
ОБЩЕСТВО В
ЦЕЛОМ
начинаний.
ведение бизнеса.
Установление
хороших
отношений с
властью.
Приобретение
средства защиты
собственности от
недружественног
о поглощения.
Повышение
инвестиционной
привлекательност
и.
регионе.
Поощрение
деятельности
администрации
вышестоящими
органами власти.
Получение
позитивной
оценки
деятельности
администрации
электоратом.
окружающую
среду.
Экономное
расходование
невосполнимых
ресурсов.
Создание
инфраструктуры
.
Ожидаемые результаты
УДОВЛЕТВОРЕН
ИЕ ОТ РАБОТЫ,
УВЕРЕННОСТЬ В
ЗАВТРАШНЕМ
ДНЕ
СТАБИЛЬНАЯ
ПРИБЫЛЬ, РОСТ
КАПИТАЛИЗАЦИИ
СТАБИЛЬНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ,
РОСТ
ПРИЗНАНИЯ
БЛАГОСОСТОЯН
ИЕ
Каждый участник социальных отношений (работники, работодатели,
власть), имея разумные и тесно переплетающиеся интересы, обязан, таким
образом, вносить свой вклад в развитие социальной ответственности, которая
уже перестает быть исключительно корпоративным делом и затрагивает
интересы всего общества.
Большое значение также имеют внутренние формы корпоративной и
социальной ответственности. Именно они отражены, прежде всего, в
кадровой стратегии.
Внутренние формы корпоративной и социальной ответственности:
- развитие и поддержка персонала;
- охрана здоровья и безопасные условия труда;
33
- социально ответственная реструктуризация (увольнение персонала в
связи с реорганизацией бизнеса);
- другие
29
.
Следует указать, что в этом перечне огромное значение имеет развитие
и поддержка персонала.
Развитие персонала организации является комплексной функцией
управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят
прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их
конкурентоспособности, а, следовательно, и конкурентоспособности
конкретной организации.
Функция развития персонала должна включать следующие
комплексные функции управления:
-выявление трудового потенциала организации;
-деловая оценка персонала организации;
-управление карьерой персонала;
-профессиональное образование работников;
-формирование кадрового резерва руководства организации
30
.
Управление развитием персонала является важнейшим инструментом,
с помощью которого руководство компании получает возможность повышать
потенциал человеческих ресурсов, оказывать влияние на формирование
организационной культуры, проявлять корпоративную и социальную
ответственность в отношении персонала. При этом обучение и переобучение
персонала рассматривается как важнейшее средство достижения
стратегических целей организации.
29
Богдан Н. Н., Климова Т. В., Мамаева В. Ю. Концепция социальной ответственности современных
организаций // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2012. №2. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/
30
Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой
ученый. 2014. №8. С. 565-567.
34
Таким образом, корпоративная и социальная ответственность, в
основном, представляет отдельные или комплексные проекты, направленные
улучшение социальной среды, в целом, и улучшение условий жизни и
деятельности конкретного человека. Очевидна взаимосвязь кадровых
стратегий с корпоративной и социальной ответственностью.
ГЛАВА 2. Анализ деятельности компании ООО «Семья»
2.1. Характеристика компании ООО «Семья»
ООО «Семья» - это сеть магазинов, которые успешно работают в
населенных пунктах Пермского края.
История магазинов «Семья» началась в 2002 году, когда группа
компаний «ЭКС» создала продуктовую сеть, впоследствии ставшую одной из
самых крупных и успешных сетей в Перми и Пермском крае. За 2002 год
было открыто 14 магазинов, а за последующие десять лет сеть «Семья»
выросла до 30 магазинов, 24 из которых расположены в Перми и 6 - в
городах Пермского края (Березники, Добрянка, Чусовой, Кунгур). Сегодня
сеть «Семья» объединяет 82 магазина.
Организационно – правовая форма предприятия – общество с
ограниченной ответственностью.
Общество является юридическим лицом: имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком
в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские
счета на территории России и за ее пределами. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке
и указание на место нахождения общества имеет штампы и бланки со своим
фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства