2
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
а
,
к
о
м
а
н
д
н
ы
й
д
у
х
и
д
а
ж
е
в
з
а
и
м
о
п
о
н
и
м
а
н
и
е
.
С
т
о
и
т
л
и
г
о
в
о
р
и
т
ь
,
ч
т
о
г
р
а
м
о
т
н
а
я
с
т
р
у
к
т
у
р
а
к
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
о
й
к
у
л
ь
т
у
р
ы
п
о
р
о
й
я
в
л
я
е
т
с
я
в
а
ж
н
е
й
ш
и
м
к
о
м
п
о
н
е
н
т
о
м
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ ....................................................................................................... 2
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ......................................................................... 5
1.1. Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика ..................... 5
1.2. Процесс создания корпоративной культуры ............................................ 10
1.3. Корпоративная культура и конкурентоспособность организации ........ 13
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И
АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПРАГА МОТОРС» ........ 16
2.1. Общая характеристика предприятия ......................................................... 16
2.2. Анализ элементов корпоративной культуры ........................................... 26
2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Прага Моторс». ......................... 32
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПРАГА МОТОРС» ......................... 44
3.1. Предложения по совершенствованию основных элементов
корпоративной культуры ООО «Прага Моторс» ........................................... 44
3.2. Экономический эффект от предложений по совершенствованию
корпоративной культуры ООО «Прага Моторс» ........................................... 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................... 64
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 67
3
ВВЕДЕНИЕ
Значимость корпоративной культуры современной организации велика,
так как она позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином
направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также
значительно повысить конкурентоспособность организации.
Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она
способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социаль-
ной эффективности предприятий.
Любая компания сможет создать необходимую ей корпоративную
культуру только после того, как обеспечит вовлеченность в этот процесс
большинства сотрудников компании. Компании, интегрирующие корпора-
тивную культуру только посредством менеджмента, не учитывающие мнение
работников, непременно столкнутся с оппозицией рядовых сотрудников.
В ходе приготовлений к формированию концепции корпоративной
культуры рекомендуется проведение тестов и собеседований с сотрудниками
с целью определения их личных целей, восприятия ими своей работы и рабо-
тодателя. Это даст больший эффект при внедрении корпоративной культуры,
ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда ценности
и цели сотрудников совпадают с ценностями и целями компании. На сего-
дняшний момент в период развития информационных и значимых процессов
все большее значение начинают играть факторы институционального харак-
тера, относящиеся к отношениям между людьми. Во многом конкурентоспо-
собность предприятия зависит от сложившейся в ней корпоративной культу-
ры. При формировании корпоративной культуры необходимо предусмотреть
мероприятия по формированию лояльности работников к предприятию, т.к.
лояльность сотрудников является одним из факторов повышения конкурен-
тоспособности любой организации.
Российскими исследователями достигнут серьезный прогресс в пони-
мании и классификации корпоративной культуры и ее значении для развития
организации. Одновременно с этим усиление конкурентных условий на рын-
4
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
ке требует оценки корпоративной культуры не только с точки зрения процес-
сов внутри предприятия, но и ее значения в укреплении конкурентных пре-
имуществ фирмы.
Объект – ООО «Прага Моторс».
Предмет исследования: корпоративная культура на предприятии.
Цель исследования: изучить особенности корпоративной культуры как
фактора конкурентоспособности предприятия.
Для реализации цели были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть особенности корпоративной культуры, ее роль и общая
характеристика.
2. Изучить процесс создания корпоративной культуры.
3. Рассмотреть корпоративную культуру и конкурентоспособность ор-
ганизации.
4. Проанализировать корпоративную культуру на предприятии.
5. Предложить мероприятия по совершенствованию основных элемен-
тов корпоративной культуры предприятия.
Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая со-
стоит из введения, трех глав и заключения.
Список литературы состоит из 31 источника.
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика
Культура является многогранным явлением, она пронизывает все
сферы жизнедеятельности человека. Предпосылками идеи корпоративной
культуры являются школы управления: классическая, системного анализа,
эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений
обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и
групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена
научная база, которая, наложившись на практические изыскания
американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в
концепцию корпоративной культуры.
Выделяют две ключевые характеристики, определяющие
корпоративную культуру.
1. Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее,
так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она
имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее
особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности,
размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия
и стиль жизни руководства и работников.
2. Нацеленность на достижение уверенности в "общей судьбе" у всех
сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая",
"связующая" переменная призвана способствовать сплочению работников,
повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность
социальной организации.
Таким образом, корпоративная культура - это совокупность
разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций,
определяющая "индивидуальность" организации и формирующая
сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".
6
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
Также можно ознакомиться и с другими определениями корпоративной
культуры, которые представлены ниже.
«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает ис-
пытание временем и формирует у членов данного культурного общества до-
вольно уникальную общую для них психологию» П. Б. Вейл.
«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей органи-
зации, то, что отличает ее от всех других в отрасли» К. Голд.
«Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный
или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с пробле-
мами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий доста-
точно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый но-
вым членам организации как единственно правильный» Эдгар Шейн.
«Один из способов осуществления организационной деятельности по-
средством использования языка, фольклора, традиций и других средств пере-
дачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют дея-
тельность предприятия в нужное русло» Г. Морган.
Шейн (Schein,1992) говорил о трех уровнях проявления и, соответ-
ственно, изучения корпоративной культуры.
Артефакты - легко заметные проявления жизни организации в виде
внешнего вида сотрудников, их речи, пространства помещений, символики,
традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются
следствием процессов, истории и ценностей, накопленных организацией бо-
лее глубоких уровнях культуры или привнесенных в нее основателями орга-
низации.
Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов орга-
низации, которые, по их мнению, отражают общие ценности и убеждения.
Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров
- как часть разработки стратегии или установления правил корпоративной
жизни. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценно-
стям - могут их принять, а могут только внешне соглашаться или вообще от-
7
крыто отвергать. Если топ-менеджеры упорно поддерживают декларируемые
ценности, и ценности обрастают артефактами, они достаточно прочно вжи-
ваются в организацию и могут быть с течением времени только подтвержде-
ны или опровергнуты в результате успехов или провалов. В случае провала
доверие к декларируемым ценностям будет подорвано и они будут заменены
на более соответствующие новой стратегии. Если приверженность к декла-
рируемым ценностям приведет к успеху, то ценности получат подтверждение
и закрепятся на еще более глубоком уровне — уровне базовых представле-
ний.
Базовые представления - это в значительной мере неосознаваемая ос-
нова культуры организации, которая и определяет поведение людей в орга-
низации. Они, как правило, не проявляются в артефактах и не могут быть
описаны (а значит, и продекларированы) самими сотрудниками организации.
Для сотрудников эти представления являются само собой разумеющимися,
настолько очевидными, что вроде и говорить не о чем, и поступать по-
другому не придет в голову. Поведение, основанное на любых иных пред-
ставлениях, будет казаться непонятным и неприемлемым [15].
Денисон, Камерон и Куинн рассматривали корпоративную культуру в
рамках двух измерений (в табл. 1.1.):
Внутренний фокус (внимание направлено в основном на то, что проис-
ходит внутри организации).
Внешний фокус (внимание в основном на том, что происходит вовне
организации).
Стабильность и контролируемость (заинтересованность в сохранении
существующего порядка вещей) - гибкость и свобода действий (интерес к
изменениям и развитию).
8
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
Таблица 1.1
Измерения корпоративной культуры
Внутренний фокус с Гибкостью и свободой
действий.
Этот тип организации характеризуется вы-
сокой сплоченностью, общие цели разде-
ляют подавляющее большинство сотрудни-
ков. Организация больше видится похожей
на семью, чем на бизнес. Камерон и Куинн
так и назвали ее - Клановой культурой, Де-
нисон отмечал этот тип организации, как
Вовлекающий всех работников
Внешний фокус с Гибкостью и свободой
действий.
Ударение в этой культуре делается на от-
крытости к изменениям и ориентации на
внешний мир. В такой организации иннова-
ции процветают, инновационность ценится
превыше всего. Камерон и Куинн назвали
такую культуру Адхократической, Денисон
характеризовал ее как Адаптирующуюся
Внутренний фокус со Стабильностью и
контролируемостью.
Этот тип организации в своей жизни часто
полагается на формальные структуры. Де-
нисон говорит о культуре Постоянства, Ка-
мерон и Куинн назвали это Иерархической
культурой.
Внешний фокус со Стабильностью и кон-
тролируемостью.
Этот тип организации постоянно говорит о
продуктивности, результатах, итогах. Эта
организация очень хорошо представляет
себе своих клиентов, отсюда и название
Камерона и Куинна - Рыночная культура.
Пытаясь построить иерархию ценностей, разделим их на три уровня.
Рис. 1.1. Иерархия ценностей [14]
9
Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные
и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у
организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым
потребностям в пирамиде А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку
имеют совсем иное содержание и смысл:
1) Управляемость – это порядок, устойчивость, предсказуемость в ра-
боте предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и
четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реа-
гировать на изменение ситуации и держать ее под контролем.
2) Качество – это способность удовлетворять потребности и решать
проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие
требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти.
3) Развитие – это непрерывные качественные изменения в организации
(не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для
успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут от-
носиться инновационность, доверие, обязательность в отношениях, команд-
ность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профес-
сионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время,
дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др.
Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или
успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители
считают их важными. Например, национальные интересы; служение обще-
ству; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, че-
ловека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; закон-
ность (рис. 1.1.).
Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов,
прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия
[14].
10
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
1.2. Процесс создания корпоративной культуры
Карл Вейк считает, что корпорация не обладает культурой. Она и есть
культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять.
Также Дж. Лорш говорит, что культура не только выполняет функцию
призмы, которая как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им разглядеть
изменения внешних условий. Даже когда руководителям удается преодолеть
близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций
собственной культуры, оставаясь верными выработанным в прошлом
убеждениям. Аналогичные процессы имеют место и на уровне отрасли.
Когда привычные рецепты утрачивают эффективность, организации с
огромным трудом избавляются от шор даже в тех случаях, когда
технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову».
Корпоративная культура формируется через:
1) восприятие требований рынка;
2) представления о ценностях персонала и основателя;
3) осознание своего предназначения в обществе.
На основании выше перечисленных моментах строятся основные
составные элементы корпоративной культуры[19]:
1) миссия, философия;
2) цели;
3) ценности;
4) нормы поведения;
5) организационный климат;
6) имидж.
Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры
оказывают влияние на:
1) качество жизни персонала;
2) удовлетворенность трудом;
3) результативность труда;
4) осмысление своего места в жизни.
11
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
Выделяют такие типы корпоративной культуры:
1) сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие
небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм,
которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является
закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор
из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура
объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится
решающим моментом его мотивации [19];
2) слабая корпоративная культура, которая практически не содержит
общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко
противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются
внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием.
Такая корпоративная культура разъединяет участников организации,
противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в
результате приводит к ослаблению организации [11].
Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура
организации положительна, если она способствует эффективному решению
проблем и производительности.
Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и
может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В
отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем,
слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия [12].
Поддержание организационной культуры это не только привлечение в
организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие
методы поддержания корпоративной культуры [7]:
1) Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны
менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими
повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них.