12
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
2) Реакция руководства на критические ситуации и организационные
кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем
неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления
настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в
определенной мере. Например, при резком сокращении производства у
организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее
время при том же количестве работников. В организациях, где человек
является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения
проблемы.
3) Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты
организационной культуры усваиваются работниками через то, как они
должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать
подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя
внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать
определенные аспекты организационной культуры.
4) Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через
систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными
образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в
целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
5) Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот
способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии
кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению
существующей в организации культуры.
13
1.3. Корпоративная культура и конкурентоспособность организации
Корпоративная культурa – это общий cтиль компании, ощущение, ко-
торое она передает. Корпоративная культуpa выражается через тo, как люди
относятся друг к другу и к своей рабoте. Её можно выразить одной фразой:
«Вoт кaк это дeлaют у нас».
Кaждaя из крупнейших кoрпoраций имеет свoю культуру, некoторые
пoдчеркивaют ее бoльше, другие – меньшe, нo назначение oднo – сплoтить
oгрoмный коллектив вокруг oбщих ценнoстей, создать общий стиль.
Наиболее важной частью корпоративной культуры российских пред-
приятий выступает бизнес-этика. Деловая этика не так давно получила место
в системе отечественного бизнес-образования. Но российских учебников и
книг в данной сфере недостаточно.
В наибольшей степени преобладает назидательность, деловая этика вы-
ступает в виде поучений и норм, необходимых для бизнеса (правдивость и
уважение друг к другу). Преобладает внимание к этикету (правильность
написания деловых писем, разговоры по телефону, правила поведения на пе-
реговорах).
В исследованиях, носящих прикладной характер, к примеру, по управ-
лению персоналом, тематика морали и решение связанных с ней проблем ча-
сто не прослеживается. Деловая этика – не помощник для менеджера, a набор
заповедей. А основной вопрос состоит в том, как их использовать в конкрет-
ных случаях.
B зарубежных книгах деловая этика как предмет представлена иначе.
Правила этикета изучаются отдельно самостоятельным предметом, a парал-
лельно c теорией подробно анализируется управленческая, практическая эти-
ка. Следует учитывать такие стороны в бизнесе, как реклама, маркетинг, ис-
пользование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информа-
ции, инвестирование, управление человеческими ресурсами, поглощения и
слияния, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных ком-
паний и др.
14
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
а
,
к
о
м
а
н
д
н
ы
й
д
у
х
и
д
а
ж
е
в
з
а
и
м
о
п
о
н
и
м
а
н
и
е
.
С
т
о
и
т
л
и
г
о
в
о
р
и
т
ь
,
ч
т
о
г
р
а
м
о
т
н
а
я
с
т
р
у
к
т
у
р
а
к
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
о
й
к
у
л
ь
т
Побудить российских менеджеров применять деловую этику в кон-
кретных случаях не представляется возможным, если преподносить ее только
на теоретическом уровне. Что же касательно этикета, то по соблюдению его
норм невозможно судить о том, следует ли менеджер или предприятие нор-
мам деловой марали. Этикет – это нормы и правила поведения людей, кото-
рые стоит просто выучить, a этика подразумевает выбор, и зачастую очень
нелегкий, отвечающий морали и не возражающий целям бизнеса.
Понятие «деловая этика» сводится к определенной форме поведения,
главное в котором – уважение интересов как своей организации, так и ее кли-
ентов и общества в целом. Это правило должно применяться и к конкурен-
там. Этика направлена на получение прибыли с участием максимального
числа игроков рынка и равных возможностей доступа к ресурсам и результа-
там.
Присвоение закрытой информации, несоблюдение прав собственности,
заведомо ложная реклама, ограничение права потребительского выбора,
коммерческий шпионаж вызывают искажение рыночных отношений, увели-
чивают риски и издержки.
Главным в деловой этике, на данный момент, выступает социальная
ответственность фирмы и социальный контракт. Социальный контракт пред-
ставляется в виде неформального соглашения организации и ее внешнего
окружения o единых нормах поведения. Одним из главных составляющих
этики бизнеса выступает социальная ответственность предприятия, которая
подразумевается как максимальное использование ее плюсов и максимальное
уменьшение отрицательных составляющих, затрагивающих как участников
бизнеса, так и общество.
Все основные составляющие элементы корпоративной культуры игра-
ют важную роль в повышении конкурентоспособности организаций в любой
сфере деятельности, в том числе в туризме и гостиничном бизнесе. При фор-
мировании стратегии повышения конкурентоспособности организаций, осо-
бенно в сфере продаж автомобилей, следует планировать мероприятия, спо-
15
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
а
,
к
о
м
а
н
д
н
ы
й
д
у
х
и
д
а
ж
е
в
з
а
и
м
о
п
о
н
и
м
а
н
и
е
.
С
т
о
и
т
л
и
г
о
в
о
р
и
т
ь
,
ч
т
о
г
р
а
м
о
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
а
,
к
о
м
а
н
д
н
ы
й
д
у
х
и
д
а
ж
е
в
з
а
и
м
о
п
о
н
и
м
а
н
и
е
.
собствующие формированию лояльности работников предприятия, которые
обеспечат повышение качества предоставляемых услуг и, как следствие, бу-
дут способствовать росту конкурентоспособности организации.
16
К
о
р
п
о
р
а
К
о
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И
АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПРАГА МОТОРС»
2.1. Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Прага Моторс» является
одним из официальных дилеров автомобилей Skoda в Пермском крае, откры-
лось 20 января 2012 года.
Предприятие ООО «Прага Моторс» имеет круглую печать, содержащую
его полное наименование на русском языке и указание на место его нахожде-
ние, фирменные бланки и штампы с наименованием, собственную эмблему.
Органами управления Общества являются:
1) общее собрание участников Общества;
2) генеральный директор.
Высшим органом Общества является Общее собрание участников, ко-
торое проводится ежегодно.
При регистрации предприятия, учредителями Общества был назначен
генеральный директор, который осуществляет управление деятельностью и
имеет право:
а) без доверенности действовать от имени Общества, представлять его
интересы и совершать сделки;
б) выдавать доверенности на право представительства от имени обще-
ства, в том числе доверенности с правом передоверия;
в) издавать приказы о назначении на должность работников общества,
их переводе и увольнении, поощрять и налагать дисциплинарные взыскания;
г) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным Зако-
ном и Уставом предприятия к компетенции Участника Общества.
Основной целью деятельности предприятия является продажа автомо-
билей.
За время своего существования компании удалось создать штат со-
трудников, состоящий из высококвалифицированных специалистов – мене-
джеров и рабочих.
17
Автосалон компании построен в соответствии с корпоративными стан-
дартами Skoda. Площадь шоу-рума составляет 700 кв.м., что позволяет де-
монстрировать все имеющиеся на сегодняшний день модели марки Skoda.
Автосалон находится по адресу: г. Пермь, шоссе Космонавтов, 361.
Основными направлениями деятельности предприятия являются:
1) реализация автомобилей марки «Skoda»;
2) гарантийное обслуживание данных автомобилей;
3) сервисное обслуживание автомобилей.
В рамках деятельности организации налажена система Trade-in (обмен
имеющегося автомобиля с доплатой на новый) и налажена система кредито-
вания. Все услуги оказываются в соответствии с международными стандар-
тами качества. Непрерывно следуя за развитием современных технологий,
уделяется большое внимание развитию и расширению автосервиса. В част-
ности, функционирует самый крупный сервисный центр по рихтовочно-
покрасочным работам.
Сотрудники дилерского центра Skoda компании ООО «Прага Моторс»
- это коллектив профессионалов. В обязательном порядке проводится про-
фессиональное обучение в центрах подготовки компании-производителя.
Сотрудники компании – это коллектив профессионалов, всегда гото-
вый выполнить качественно и быстро полный спектр услуг как при покупке
автомобиля (содействие в постановке на учет в ГИБДД, страхование, креди-
тование, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), так и при обслужива-
нии (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегаран-
тийный сервис, кузовной ремонт любой сложности и многое другое). Любой
клиент подберет автомобиль с требуемыми характеристиками и комплекта-
цией.
В основу миссии и философии компании ООО «Прага Моторс» поло-
жено два основных принципа:
1) Обязательства перед клиентом превыше всего.
18
2) Предоставление клиентам только качественной продукции и высо-
коквалифицированного сервиса.
Задача компании состоит в стремлении полного удовлетворения требо-
ваний клиента. Для достижения этого компания постоянно совершенствует
профессиональные качества персонала, использует самое современное обо-
рудование, расширяет спектр предлагаемых услуг.
Одним из ключевых направлений деятельности компании является раз-
витие отношений с корпоративными клиентами. ООО «Прага Моторс» вы-
страивает отношения с клиентами на основе взаимовыгодного сотрудниче-
ства и прилагает максимум усилий для того, чтобы сделать бизнес наших
клиентов более успешным. Индивидуальный подход к каждому клиенту поз-
воляет компании быстро и качественно продавать, а также обслуживать ав-
томобили.
Прежде, чем приступить к рассмотрению организационно-
хозяйственной деятельности предприятия, стоит выделить основные его под-
разделения.
Таковыми являются:
1) Бухгалтерия;
2) Отдел продаж (автосалон);
3) Отдел сервисного обслуживания, включая рабочую зону;
4) Складские и подсобные помещения.
На рисунке 2.1 изображена организационная структура управления
ООО «Прага Моторс».
Представленная организационная структура является линейно-
функциональной. Данная структура управления организацией основана на
том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлага-
ется на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) спе-
циализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители
находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновре-
19
менно указания своего линейного начальника и функционального специали-
ста.
Из данных рисунка видно, что в рамках каждого из основных направ-
лений (продажа автомобилей и сервисное обслуживание) существует свой
директор, в обязанности которого входит управление соответствующих отде-
лом. В целях экономии должность логиста и маркетолога были совмещены в
одну, поэтому в ООО «Прага Моторс» данные обязанности выполняет один
сотрудник.
Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «Прага Моторс»
К преимуществам данной структуры относятся высокая компетент-
ность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных
вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и
Генеральный
директор
Директор
автосалона
Менеджер по
продаже
Менеджер по
персоналу
Администратор
Директор
автосервиса
Автомеханик
Автослесарь
Электрик
Тонировщик
Главный
бухгалтер
Помощник гл.
бухгалтера
Логист-
Маркетолог
20
К
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
а
я
к
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
о
с
о
б
н
а
п
о
в
ы
с
и
т
ь
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
,
ц
е
л
и
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
,
п
р
и
г
р
а
м
о
т
н
о
с
о
з
д
а
н
н
о
м
с
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
о
м
и
н
с
т
р
у
м
е
н
т
е
,
с
т
а
н
о
в
я
т
с
я
о
б
щ
и
м
и
.
К
р
о
м
е
т
о
г
о
,
п
о
в
ы
ш
а
е
т
с
я
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
а
,
к
о
м
а
н
д
н
ы
й
д
у
х
и
д
а
ж
е
в
з
а
и
м
о
п
о
н
и
м
а
н
и
е
.
С
т
о
и
т
л
и
г
о
в
о
р
и
т
ь
,
ч
т
о
г
р
а
м
о
т
н
а
я
с
т
р
у
к
т
у
р
а
к
о
р
п
о
р
а
т
и
в
н
о
й
к
у
л
ь
процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управ-
ленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля. Основными недостатками являются чрезмерная заинтересован-
ность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в под-
держании постоянных взаимосвязей между различными функциональными
службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная
процедура принятия решения; относительно застывшая организационная
форма, с трудом реагирующая на изменения.
Представим структуру персонала в Таблице 2.1.
Таблица 2.1
Структура персонала ООО «Прага Моторс» в 2013-2015 гг.
Должность
На 31 де-
кабря 2013
г., чел.
На 31 де-
кабря 2014
г., чел.
На 31 де-
кабря 2015
г., чел
Абсолютт.
откл-е
2015 к
2013, чел..
Генеральный директор
1
1
1
-
Директор автосалона
1
1
1
-
Директор автосервиса
1
1
1
-
Маркетолог-Логист
1
1
1
-
Главный бухгалтер
1
1
1
-
Помощник главного бухгалтера
1
2
2
1
Менеджер по продаже
3
3
6
3
Менеджер по персоналу
1
1
1
-
Администратор
2
2
4
2
Автомеханик
4
5
6
2
Автослесарь
4
4
6
2
Электрик
2
2
2
-
Приёмщик
2
3
4
2
Обливщик
2
2
2
-
Мастер кузовного ремонта
4
4
6
2
Итого
30
32
44
14
Итак, мы видим, что количество персонала к 2015 г. увеличилось на 14
человек.
От способности обеспечивать свою деятельность не только за счет соб-
ственных, но и за счет заемных и привлеченных средств, зависит эффектив-
ность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
21
Динамика баланса ООО «Прага Моторс» за 2013-2015 гг. представлена
в Таблицах 2.2. и 2.3.
Таблица 2.2
Динамика активов баланса ООО «Прага Моторс» за 2013-2015гг., тыс. руб.
АКТИВ
На 31 де-
кабря 2015
г.
На 31 де-
кабря 2014
г.
На 31 де-
кабря 2013
г.
Абсолютт.
откл-е
2015 к
2013,
тыс.руб.
I. Внеоборотные активы
Основные средства
153
595
1037
-884
Отложенные налоговые активы
2
103
744
-742
Итого по разделу I
156
698
1780
-1624
II. Оборотные активы
Запасы
7027
10018
12257
-5230
Налог на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям
107
433
4
103
Дебиторская задолженность
7125
10400
9970
-2845
Финансовые вложения (за исключе-
нием денежных эквивалентов)
28596
44346
39076
-10480
Денежные средства и денежные эк-
виваленты
1581
1561
4425
-2844
Прочие оборотные активы
41
65
98
-57
Итого по разделу II
44477
66823
65829
-21352
БАЛАНС
44663
67521
67610
-23147
Итак, за исследуемый период показатели активов баланса упали. Так,
основные средства снизились на 884 тыс. руб. Отложенные налоговые акти-
вы снизились на 742 тыс. руб.
Запасы снизились на 5230 тыс. руб. Дебиторская задолженность в 2013
г. составляла 9970 тыс. руб., в 2015 г. она составила 7125 тыс. руб.
Финансовые вложения на конец 2015 г. составляли 28596 тыс. руб. Де-
нежные средства и денежные эквиваленты за исследуемый период снизились
на 2844 тыс. руб.