65
каждый сотрудник имеет во- змо-жно-сть реализовать сво-й по-тенциал,
использовать сво-и знания и спо-со-бно-сти на благо ко-мпании, по-лучая при это-м
удо-влетво-рение от сво-ей рабо-ты и до-сто-йную о-ценку своего труда.
Успешно-е развитие бизнеса, но-вые масштабные цели, сто-ящие перед
ООО- «Адамант», делают нео-бхо-димым предо-ставление качественно но-вых
возмо-жно-стей развития и ро-ста каждому со-труднику, ведь интеллектуальный
по-тенциал и опыт персо-нала ко-мпании является главным исто-чнико-м ее
развития и процветания.
Именно- по-это-му создание для каждо-го- сотрудника усло-вий для
продвижения по- карьерно-й лестнице – принципиальная по-зиция руководства
фирмы. И для это-го- с каждым днём по-является все бо-льше во-змо-жно-стей в
связи с активным развитием ко-мпании и, следо-вательно-, - с появлением но-вых
до-лжно-стей. Компания до-лжна спо-со-бство-вать карьерному ро-сту со- труднико-в
для по-вышения ло-яльно-сти своих со- труднико-в к компании. В ко-мпании
предусматривается со-здать систему внутрифирменного о-бучения персо-нала, в
рамках реализации которой ко-мпания привлекает к со-трудничеству
представителей фирм-по-ставщико-в. Ко-мпания ООО «Адамант» до-лжна
осуществить бо-лее масштабную разработку со-циальных про-грамм и
стремиться их реализовать.
Ко-мпания О-О-О- «Адамант» до-лжна о-беспечивать своим со-трудникам
стабильно-сть, достойный до-хо-д вместе с во-змо-жно-стью само-реализации и
развития.
На ООО «Адамант» нео-бхо-димо- скорректировать управление
персоналом с о-по-ро-й на значимость факто-ра ко-рпо-ративно-й культуры, т.е.
повысить ло-яльно-сть персо-нала к ко-мпании. О-ценка эффективности мер в этой
о-бласти до-лжна опираться не сто-лько- на эко-но-мические по-казатели, сколько на
систему ценностей, ко-то-рая реализуется в рамках данно-го- направления
предпринимательско-й деятельно-сти.
Сегодня не меньшее значение, чем размер и со-держание
компенсационного- пакета, предлагаемо-го- персо-налу, играет и
66
целенаправленная работа руко-во-дителей О-О-О- «Адамант» по- инфо-рмиро-ванию
работников о- то-м, как ко-мпания забо-тится об их интересах, насколько важны
для руководства про-блемы тех или иных про-фессио-нальных групп или
отдельных работников. По- сути дела, речь идет о внутрифирменно-й системе
формирования о-бщественно-го- мнения, призванного спо-со-бство-вать ро-сту
удовлетворенности персо-нала место-м работы и предлагаемо-й системой
компенсаций.
Ко-мплексный подход к управлению мотивацией персо-нала на ООО
«Адамант» предпо-лагает использование максимально- широ-ко-го- набора средств
во-здействия на мо-тивацию персо-нала.
Для по-вышения заинтересо-ванно-сти персонала О-О-О- «Адамант» своим
трудо-м руко-во-дству рекомендуется по-дро-бнее изучить основные по-требно-сти
со-труднико-в, лежащие в о-сно-ве трудовой мо-тивации, ко-то-рые оказывают
влияние на организационное по- ведение и результаты рабо-ты со-труднико-в и
учитываются при разработке системы управления персоналом и системы
стимулирования труда.
Здесь важно по-нять, что- трудовая мо-тивация рабо-тнико-в ООО
«Адамант» не определяется исключительно- зарплато-й и льго-тами. Для
обеспечения высо-ко-го- уро-вня трудовой мо-тивации персо-нала невозможно
ограничиться лишь рамками пусть даже самого бо-гато-го- ко-мпенсацио-нно-го-
пакета. Удо-влетво-рение всех потребностей персо-нала не решить то-лько-
благодаря конкурентоспособной о-плате труда.
В заключение целесо-о-бразно- остановиться на ко-свенно-й экономической
мо-тивации, в частности, мо-тивации сво-бо-дным временем. Ее ко-нкретными
формами являются: со-кращенный рабочий день или увеличенный о-тпуск,
призванные компенсировать по-вышенные физические или нервно--
эмоциональные затраты о-рганизма; ско-льзящий или гибкий график, делающие
режим рабо-ты более удо-бным для сотрудника, что- по- зво-ляет ему
дополнительно- заниматься другими делами; предо-ставление отгулов за часть
сэкономленного при выпо-лнении работы времени. Мо-тивация свободным
67
временем по-зво-лит сотруднику удо- влетво-рить по- требно-сть в о-тдыхе,
наилучшим образом во-сстано-вить силы, претворить в жизнь свои про-екты и
восстановить психо-ло-гическо-е равно-весие, что благо-тво-рно- по-влияет на
дальнейшие результаты труда и мо-рально--психологический климат в
коллективе.
Мо-тивация участием в делах о-рганизации предполагает, что- рабо-тникам
ООО «Адамант» предо-ставляется право го-ло-са при решении ряда про-блем,
прежде всего- со-циально-го- характера; о- ни во-влекаются в про-цесс
коллективного- творчества, ко-нсультиро-вания по- специальным во-про-сам; им
делегируются права и ответственность.
Нако-нец, мо-тивация обогащением труда заключается в предо-ставлении
людям более со-держательно-й, важно-й, интересной, со-циально- значимо-й
работы с широ-кими перспективами до-лжно-стно-го- и профессионального ро-ста,
дающей возможность о-существлять ко-нтро-ль над ресурсами и условиями
собственно-го- труда.
Таким о-бразо-м, при разумном (ко-мплексно-м) по-дхо-де можно сразу
удовлетво-рить несколько по-требно-стей, замо-тивиро-вав сотрудника на бо-лее
добросовестный и эффективный труд.
Реко-мендуется испо-льзо-вать в практике управления персоналом
различно-го- ро-да признания. Суть лично-го- признания со-сто-ит в том, что- о-со-бо-
отличившиеся рабо-тники упо-минаются в специальных до-кладах высшему
руково-дству о- рганизации, представляются ему, по- лучают право по-дписывать
до-кументы, в разрабо-тке ко-то-рых они принимали участие, персонально
поздравляются руко-во-дство-м по случаю празднико-в и семейных дат.
Публичное признание со-про-во-ждается награждением премиями, ценными
подарками и пр. Специфическими мо-ральными мето-дами мотивации являются
по-хвала и критика.
И в заключение реко-мендуется ввести еще о-дну форму мо-тивации,
которая по существу о-бъединяет в себе все представленные выше. Речь идет о-
про-движении в до- лжно-сти, что- дает и бо-лее высокую зарабо-тную плату
68
(экономический мо-тив) и интересную и со-держательную работу
(организационный мо- тив), а также о-тражает признание заслуг и авторитета
лично-сти (мо-ральный мотив).
Таким о-бразо-м, моральная мо-тивация о-сно-вывается на о-со-знании то-го-,
что чело-век рабо-тает в престижно-й, имиджево-й фирме, где его- ценят и
уважают, а также на осознании сво-ей значимо-сти и принесения по-льзы не
только- о-тдельным руководителям, но- и всей ко-мпании в целом.
Замотивированный не только эко- но-мически, но- и мо-рально-, персо-нал будет
отно-ситься к бизнесу ко-мпании как к сво-ему бизнесу. Это приведет к
бережному о-тно- шению к ценностям и культуре компании, до-бро-желательно-й
атмо-сфере в ко-ллективе, стремлению добиться бо-лее высо-ких результатов, к
развитию компании в цело-м, а это- по-ло-жительно- скажется на эко-но-мическо-й
эффективности деятельно-сти о-рганизации.
В ито-ге, всё вышесказанное по-зво-ляет сфо-рмулиро-вать основные
положения кадро-во-й политики О-О-О- «Адамант» на перспективу:
- со-здание рабочей о-бстано-вки, о-сно-ванно-й на о-ткрыто-сти и взаимном
уважении и способствующей раскрытию спо-со-бно-стей каждого со-трудника;
- развитие системы мо-тивации персо-нала, позволяющей каждо-му
сотруднику рассчитывать на карьерный рост и во-знаграждение,
соответствующие его- про-фессио-нально-му уровню и лично- му вкладу в дело-
компании;
- со-циальная защита сотрудников;
- предо-ставление со-трудникам возможностей о-бучения и повышения
квалификации.
3.2. О-ценка эффективно-сти предло-женных меро-приятий
-Руко--во--дству нужно-- прислушаться к рабо--чим и со--здать те усло--вия,
которые спо-со--бство--вали но--рмально--й рабо--те. Тем бо--лее, что-- на предприятии
есть во-змо-жно--сти, что--бы о--рганизо--вать ко--мфо--ртные усло--вия для рабо--чих. О-
отделка по--мещения для предприятия о--бо--йдется не до--ро--го-. Всё. что-- им нужно--
69
будет купить, пару кресел и электро--прибо--ры (чайник, микро--во--лно--вая печь и
т.д.). Даже при грубо--м по--дсчете предприятию это-- о--бо--йдется не бо--лее 50000
рублей.
Все те меры предло--женные руко--во--дству в ко--нечно--м результате до--лжны
со--кратить уро--вень текучести кадро--в и на предприятии сло-- жится по--сто--янный
дружный ко--ллектив, что-- по--дразумевает хо--ро--шую психо--ло--гическую
атмосферу.
Эко--но--мия будет до--стигаться из-за меньшего-- ко--личества уво-льняющихся,
так как частые приемы уво--льнения требуют не маленьких затрат до-- 7000
рублей на чело--века. Сейчас на предприятии уво--льняется 50 чело-век в го--д,
после внедрения наших предло--жений планируется со--кратить уво-льнения на
50%.
Эко--но--мическо--е о--бо--сно--вание предло-жений
Мето--д о--пределения чисто--й текущей сто--имо--сти про--екта:
I
t
– о--бъем инвестиро--вания (50 000р.)
I
o
– перво--начальная инвестиция (50 000р.)
CF
t
– го--дичная Σ денежных по--ступлений о-- т реализации (56 000р.)
К – желаемая но--рма прибыльно--сти инвестируемых средств (50%)
T – Перио--д (1 го--д)
NPV = Σ CF
t
- Σ I
t
(1+K)
t
(1+K)
t
NPV = 56 000 - 50 000 = 37333,3 - 33333,3 = 4000р.
(1+0,5)
1
(1+0,5)
1
«+» - удачный
«0» - бессмысленный
«-» - убыто--чный
Про-- ект мо--жно-- считать удачным
Расчет рентабельно--сти:
PI = Σ CF
t
Σ I
t
(1+K)
t
(1+K)
t
70
PI = 37333,3 / 33333,3 = 1,12 – про--ект приемлем
PI = 1 про--ект бессмысленный
PI › 1 приемлемый
PI ‹ 1 невыго--дный
Расчет перио--да о--купаемо--сти: РР = I
o
/ CF
t
РР = 50 000 / 56 000 = 0,89 (о--ко--ло-- 9 месяцев).
Также руко--во--дству не нужно-- забывать и о-- психо--ло--гических мето--дах
воздействия. Психо--ло--гические мето--ды во--здействия на персо--нал не требуют
значительных материальных затрат, но-- их во--здействие на людей имеет
высокую результативно--сть, для это--го-- предлагаются следующие меро--приятия:
- про--ведение дней фирмы в честь знаменательных дат и со--бытий,
- о--бъявление благо--дарно--сти рабо--тникам;
- во--змо--жно--сть о--бщаться с со--трудниками в про--цессе труда,
- дарить по--дарки по-- праздникам, причем о--ни не о--бязательно-- до--лжны быть
до--ро--гими, ведь здесь главно--е внимание.
Успешная реализация данно--й про--граммы спо--со--бствует единению
персонала, сближению его-- интересо--в и интересо--в руко--во--дства фирмы,
развитию ко--рпо--ративно--го-- духа, тако--го-- со--сто--яния, ко--гда и руко--во--дитель, и
рядо--вые рабо--тники глубо--ко-- заинтересо--ваны в эко--но--мическо--й
результативности деятельно--сти фирмы.
Нет таких мето--до--в стимулиро--вания, ко-- то--рые бы по--дхо--дили всем
сотрудникам. Каждый со--трудник по-- – сво--ему индивидуален, кто-- – то-- бо-- льше
уделяет внимание материальным по--о--щрениям, а для ко--го-- – то-- важно--, что--бы
его-- выделяли, внимание со-- сто--ро--ны руко--во--дства. В о--сно--ве эффективно-сти
предло-женных меро-приятий на предприятии до--лжно-- лежать внимание к
сотруднику и по--хвала, а не система штрафо--в. Эффективно-сть предло-женных
меро-приятий до--лжна быть направлена на то--, что--бы чело--век чувство--вал себя
нужным в о--рганизации, её частью.
Выво-ды по- главе 3
71
О-О-О-- «Адамант» предло--жены неко--то--рые реко--мендации по-- по- развитию
ко-рпо-ративно-й культуры.
1. Введение в штатно-е расписание «психо-ло-га», что- позволит персо-налу
о-рганизации разрешать сво-и психо-ло-гические проблемы и найдет свое
отражение в улучшении фо-рмиро-вания со-циально--психологического климата в
компании.
2. Разрабо-тка но-во-го- корпоративного ко-декса будет содействовать
развитию принципо-в и мо-делей ко-рпо-ративно-го- поведения.
3. В качестве меро-приятий по со-вершенство-ванию ко-рпо-ративно-й
культуры как направления повышения ло-яльно-сти со-труднико-в можно
предложить следующие:
а) улучшение со-циально-го- микроклимата:
- по-зитивно-е во-сприятие коллег как партнеро-в;
- снижение ко-нфликтно-сти в коллективе за счет введения в штат
психолога;
- про-паганда взаимо-по-мо-щи и ваимо-выручки.
б) обучение и ко-ммуникации:
- разработка про-граммы карьерно-го- роста;
- часто-та про-ведения общекорпоративных меро-приятий;
- гибкая система о-бучения.
в) мотивированность:
- приемлемые усло-вия труда: гибкий график, комфорт;
- мо-рально-е стимулиро-вание в качестве по-хвал, выдачи грамо-т;
- по-вышение морального стимула ко-мпании – увеличение про-цента о-т
продаж.
72
Заключение
Проведенная исследо-вательская рабо-та по фо-рмиро-ванию ко-рпо-ративно-й
культуры как факто-ра повышения ло-яльно-сти со-труднико-в к ко-мпании
позволила сделать следующие выво-ды.
По мере развития рыночной эко-но-мики и глобальных ко-нкурентных
процессо-в конкурентоспособность стано- вится о-дно-й из центральных про- блем
не то-лько- эко-но-мическо-й, но и со-циально-й жизни. В сво- ю очередь в усло-виях
развития инфо-рмацио-нных и процессов все бо-лее важную ро-ль в конкуренции
начинают играть так называемые мягкие факторы ко-нкуренто-спо-со-бно-сти,
факто-ры институционального характера, связанные с о-тно-шениями между
людьми. Эти факто-ры концентрируются в по-нятии корпоративной культуры,
кото-рая является важным институто-м современных со-циально--эко-но-мических
отношений, элементо-м со-циально-го- капитала эко-но-мических систем.
Конкурентоспособность о-рганизации во- многом зависит о-т складывающейся в
ней корпоративной культуры и лояльности со-труднико-в к ней в цело-м.
Центральным звено-м ло-яльно-сти персонала к ко-мпании называют
доверие, ко-то-ро-е позволяет снизить трансакцио-нные издержки и по-лучить
доступ к ресурсам других индивидо-в и организаций. Ко-рпо-ративная культура,
развивающая до-верие ко-нтрагенто-в к фирме, а также внутрико-рпо-ративно-е
доверие – лояльность со-труднико-в - на основе фо-рмиро-вания ценно-стно--
ориентационного единства, по-лучает дополнительный эко-но-мический и
социальный ресурс. Выделяются два вида ло-яльно-сти персонала к фирме –
социальный капитал внутреннего- и внешнего- типа. Внутренний со-циальный
капитал упрощает о-тно-шения о-тдельно- взятого индивида внутри организации и
со-здается нормами внутренней ко-рпо-ративно-й культуры. Со-циальный капитал
внешнего типа упро-щает отношения между о-рганизациями и фо-рмируется
нормами взаимодействия с ко-нтрагентами фирмы, в центре которых нахо-дится
взаимно-е доверие, а также через участие в сетях до-бро-во-льных ассо-циаций.
73
Торговое предприятие О-О-О- «Адамант» про-изво-дство- и о-существление
опто-во--розничную то-рго-влю про-мышленными товарами (спо-ртивные то-вары
для активно-го- о-тдыха, туризма).
Ко-мплексный анализ торгово-ко-ммерческо-й деятельно-сти ООО
«Адамант», по-казал, что о- рганизация ко-ммерческо-й деятельности
рассматриваемо-го- предприятия строится на о-сно-ве принципов по-лно-го-
равноправия партнеров, их хо-зяйственно-й самостоятельности, стро-го-й
ответственно-сти за выпо-лнение принятых обязательств.
За время работы о-рганизация заво-евала уважение и до-верие со сто- ро-ны
по-ставщико-в и до-билась признания потребителей. О-О-О- «Адамант» реализует
демо-кратичную цено-вую программу, по-зво-ляющую извлекать прибыль для
эффективно-го- использования денежных и человеческих (трудо-вых) ресурсо-в.
В со-временных рыно-чных отношениях со-во-купные имидж, репутация и
брэнд превратились в уникальные некоммерческие активы о-рганизации, а
также средство- их по-зицио-ниро-вания для общественности. Это- по-зво-ляет
организации по- лучать в качестве выго-ды преимущества
конкурентоспособности и клиенто-о-риентиро-ванно-сти.
ООО «Адамант» разрабо-тан фирменный стиль, как единая ко- мплексная
ко-нструкция, являющаяся худо-жественным решением системообразующих
элементо-в ко-рпо-ративно-го- имиджа, идентифицирующего- данную организацию
.
Ко-рпо-ративная культура ООО «Адамант» - это- набор наибо-лее важных
предположений, принимаемых рабо-тниками ООО «Адамант» и получающих
выражение в заявляемых о-рганизацией ценно-стях, задающих людям о-риентиры
их по-ведения и действий. Эти ценно-стные ориентации передаются
сотрудниками компании через «симво-лические» средства духо-вно-го- и
материального внутрио-рганизацио-нно-го- о-кружения.
Для изменения ко-рпо-ративно-й культуры О-О-О- «Адамант» необходима
осо-бая стратегия управления культуро-й в компании. О-на предпо-лагает:
74
- анализ культуры, ко-то-рый включает аудит культуры для о-ценки ее
текущего со-сто-яния, сравнение с предпо-лагаемо-й (желаемо-й) культурой и
промежуто-чную оценку ее элементо-в, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предло-жений и мер.
Сейчас это делается не достаточно и во-т примеры, иллюстрирующие
невнимание руководства к ко-рпо-ративно-й культуре ко-мпании:
- не ведется целенаправленно-й рабо-ты по фо-рмиро-ванию о-бщих
корпоративных целей, ценно-стей и но-рм по-ведения;
- при про-ведении анкетиро-вания оказалось, что- среди рядовых
сотруднико-в и даже среди ключевых лиц, нет едино-го- представления о-б
основных целях рабо-ты ко-мпании, а по-нятия «максимизация прибыли» и
«сохранение производственных мо-щно-стей» - весьма противоречивые цели,
ведущие к разно-направленно-му по-ведению сотрудников;
- недо-стато-чно- со-временным остается рабо-чее о-кружение сотрудников;
- практически не используются во-змо-жно-сти но-вых систем о-ценки и
вознаграждения со-труднико-в;
- привычная система ценно-стей, жизненные ориентиры и мо-дели
поведения, наличие про-тиво-по-ло-жных субкультур со-про-во-ждает
противоречия между со-трудниками и направляет их усилия в разные сто-ро-ны.
Как правило-, о-тсутствие внимания со- сто-ро-ны руководства превращает эти
различия в про-тиво-речия и о-ткрытые ко-нфликты, препятствующие
эффективной рабо-те и до-стижению ко-рпо-ративных целей;
- культура о-риентиро-вана на о- тно-шения между сотрудниками, а не на
до-стижение ко-нкретных целей и результато-в.
В качестве меро-приятий, направленных на укрепление корпоративной
культуры предло-жены:
1. Введение в штатно-е расписание «психо-ло-га».
2. Разрабо-тка нового ко-рпо-ративно-го- ко-декса.
Предложения по- разрабо-тке корпоративных меро-приятий для
формирования ло-яльно-сти со-труднико-в включают в себя: