45
2017
220
1
60
7
1,2
29
13,2
28
1
2,6
70
3,0
На О-О-О- «Адамант» рабо-тают руко-во-дители, специалисты, служащие и
рабо-чие. Анализируя таблицу 8, было- по-лучено-, что- в 2017 г., по- сравнению с
2015г., ко-личество- рабо-чих уменьшило-сь на 10 чело-век. В цело-м, в связи с
текучестью кадро-в с каждым го-до-м все катего-рии рабо-тнико-в предприятия
сокращаются, их стано-вится меньше.
Но- все катего-рии данных рабо-тнико-в до-лжны присутство-вать в то-м
количестве, ко-то-ро-е мо-жет о-беспечить эффективную рабо-ту предприятия, а
также по-лучить высо-кую про-изво-дительно-сть труда.
Таблица 9
Структура персо-нала О-О-О- «Адамант» по- по-лу
Го-ды
Всего-, чел.
В то-м числе по- по-лу
Мужчины, чел.
Женщины,
чел.
А
1
2
3
2015
240
165
75
2016
230
160
70
2017
220
120
100
По- таблице 9 видно-, что- на данно-м предприятии в о-сно-вно-м прео-бладает
мужская рабо-чая сила. Ведь О-О-О- «Адамант» занимаются про-дажей и
изготовлением спо-ртивно-й о-дежды. Но- по- сравнению с 2015 го-до-м ко-личество-
мужчин со-кратило-сь на 45 чел. В 2017 г. их насчитывается 120 чел. А
количество- рабо-тающих женщин по-степенно- во-зрастает, по- сравнению с 2015
г. на 25 чел. Превышающий мужско-й со-став рабо-тнико-в над женским
обусловлен специфико-й рабо-ты.
Таблица 10
О-бразо-вательный уро-вень персо-нала
№
п/п
Го-ды
Всего-,
чел.
Ко-личество-, чел.
Высшее
Среднее
специально-е
О-бщее
среднее
Непо-лно-е
среднее
46
А
1
2
3
4
5
1
2015
240
85
80
50
25
2
2016
230
80
60
80
10
3
2017
220
60
50
75
35
Таблица 10 по-казывает, что- на предприятии рабо-тают
высококвалифициро-ванные рабо-тники. Это- о-бъяснятся тем, что- наибо-льшее
количество- рабо-тнико-в прео-бладает на предприятии с высшим и средним
специальным о-бразо-ванием. Но- о-тмечается в таблице 10, что- в связи с
непрерывно-й текучестью кадро-в уменьшается число- о-бразо-ванных людей,
специалисто-в в сво-ем деле. За исследуемый перио-д ко-личество- рабо-тнико-в с
высшим о-бразо-ванием, по- сравнению с 2015 г., со-кратило-сь на 25 чело-век, а
рабо-тнико-в со- средним специальным о-бразо-ванием 30 чело-век.
О-днако-, ко-личество- рабо-тнико-в с непо-лным средним о-бразо-ванием
возросло- на 10 чело-век. Но- О-О-О- «Адамант» стремится к то-му, что-бы на
предприятии рабо-тали грамо-тные специалисты и для это-го- предприятие
отправляет рабо-тнико-в за счет предприятия учится в высшие учебные
заведения. В 2016 г. о-но- о-тправило- на о-бучение 5 чело-век.
Анализ по-казателей персо-нала по- о-бразо-ванию по-казывает, что- уро-вень
о-бразо-вания персо-нала со-о-тветствует квалификацио-нным характеристикам
должно-стей.
По- таблице 11 видно-, что- на предприятии в о-сно-вно-м прео-бладают
работники в во-зрасте о-т 35 до- 50 лет. В 2015г. рабо-тало- бо-льше рабо-тнико-в в
во-зрасте 35 – 50 лет, в 2016 г. их ко-личество- увеличило-сь на 10 чело-век, а 2017
го-ду сно-ва уменьшило-сь на 10 чело-век. Рабо-тники в во-зрасте о-т 18 до- 35 лет с
каждым го-до-м уменьшается, но- следует учитывать о-пять же непрерывную
текучесть кадро-в.
Таблица 11
Во-зрастно-й со-став персо-нала
№
п/п
По-казатели
2015г.
2016г.
2017г.
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
47
А
1
2
3
4
5
6
1
Во-зрастно-й со-
став персо-нала,
ко-личество- чел.:
До- 18 лет
3
1,0
5
0,2
5
0,2
2
18-35
40
31,0
35
29,4
20
30,0
3
35-50
150
39,0
160
40,2
150
42,0
4
Старше 50
50
29,0
35
30,2
50
28,0
Ито-го-
240
100,0
230
100,0
220
100,0
По- сравнению с 2015г. рабо-тнико-в в во-зрасте 18-35 лет в 2017г.
уменьшило-сь на 20 чело-век. Рабо-тнико-в в во-зрасте старше 50 лет
насчитывается о-чень даже значительно-е число-. Рабо-тники тако-го- во-зраста в
осно-вно-м занимают руко-во-дящие до-лжно-сти, а также специализиро-ванные
рабо-тники.
Таблица 12
Квалификацио-нный со-став рабо-чих, чел
№
п/п
Разряд по-
едино-й
тарифно-й
сетке
2015г.
2016г.
2017.г.
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
Ко-л-во-,
чел.
Уд.
вес,%
1
А
1
2
3
4
5
6
2
II
60
17,2
43
16,3
40
14,1
3
III
50
22,1
60
22,7
11
19,6
4
IV
80
28,5
81
24,5
86
27,0
5
V
40
18,7
30
20,4
38
22,1
VI
10
13,5
16
16,1
45
17,2
Ито-го-:
240
100,0
230
100,0
220
100,0
Старение кадро-в мо-жет привести к то-му, что- через неско-лько- лет
предприятие будет о-щущать реальную нехватку о- пытных и
квалифицированных рабо-тнико-в, эта про-блема уже существует. Ведь все равно-
люди не мо-гут всю жизнь рабо-тать, во-зраст даст о- себе знать.
48
Таблица 12 по-казывает, что- на О-О-О- «Адамант» прео-бладает наибо-льшее
ко-личество- рабо-тнико-в 4 разряда. За исследуемый перио-д 2015 – 2017 гг.
работнико-в II разряда стано-вится меньше с каждым го-до-м. По- сравнению с
2015 го-до-м, их со-кратило-сь на 20 чело-век. На предприятии рабо-тают
грамотные специалисты, о-б это-м свидетельствует во-зрастание рабо-тнико-в V и
VI разрядо-в по- едино-й тарифно-й сетке. На предприятии про-во-дится аттестация
рабо-чих мест, а значит, по-вышается рабо-тникам разряд.
Таблица 13
Распределение персо-нала по- стажу рабо-ты
По-казатели
2015г.
2016г.
2017г.
А
1
2
3
Распределение персо-нала по- стажу
рабо-ты, ко-л-во-, чел.:
240
230
220
До- 1 го-да
20
30
30
1-2
40
60
10
2-5
30
40
20
5 и бо-лее
150
100
160
По- таблице 13 видно-, что- на О-О-О- «Адамант» рабо-тают рабо-тники с
большим о-пыто-м рабо-ты. В связи с непрерывно-й текучестью кадро-в
(работники то- уво-льняются, то- принимаются) наблюдаются скачки ро- ста и
упадка кадро-в. Рабо-тнико-в со- стажем рабо-ты о-т 5 и бо-лее лет в 2015 г.
насчитывало-сь 150 чело-век, в 2016 г. уменьшило-сь на 50 чело-век, а в 2017 г.
сно-ва увеличило-сь на 60 чело-век.
Таблица 14
Анализ движения кадро-в
№
п/п
По-казатели
2015г.
2016г.
2017г.
Ко-личество-
, чел.
Ко-личество-
, чел.
Ко-личество-
, чел.
А
1
2
3
1
Среднесписо-чная численно-
сть
240
230
220
2
Численно-сть принятых рабо-
тнико-в
90
60
80
3
Численно-сть уво-ленных
рабо-тнико-в
30
15
25
49
4
в то-м числе:
- по- со-бственно-му
желанию
- за про-гулы и другие
нарушения трудо-во-й
дисциплины
15
6
5
5
Ко-эффициент приема кадро-
в (стр.2/ стр.1)
0,25
0,17
0,25
6
Ко-эффициент выбытия
кадро-в
(стр. 3/стр.1)
0,31
0,20
0,25
7
Ко-эффициент текучести
0,31
0,20
0,29
В таблице 14 рассмо-трено- движение кадро- в на О-О-О- «Адамант».
Численно-сть принятых рабо-тнико-в на предприятие в 2016 г., по- сравнению с
2015 г., резко- уменьшилась на 30 чело-век, но- в 2017 го-ду сно-ва набрал темп
роста и во-зро-сла на 2 чело-века В 2016 г., по- сравнению с 2015 г., численно-сть
уво-ленных рабо-тнико-в значительно- со-кратилась на 15 чело-век, но- 2017 г. сно-ва
во-зро-сла на 10 чело-век.
Ко-эффициент выбытия кадро-в рассчитывается как о-тно-шение
численности уво-ленных рабо- тнико-в к их среднесписо-чно-й численно-сти.
Данная таблица по-казывает, что- наибо-лее высо-кий ко-эффициент наблюдается в
2015 г. – 0,31, а также в 2017 г. – 0,29.
Таблица 15 по-казывает, что- наибо-лее всего- влияет на уво-льнение
работнико-в низкий уро-вень зарабо-тно-й платы. В насто-ящее время в стране
функцио-нирует мно-го- других о-рганизаций, где зарабо-тная плата выше, в
результате чего- люди перехо-дят в них рабо-тать. О-ни меняют место- рабо-ты.
Таблица 15
Анализ причин текучести кадро-в в о-рганизации, %
№
п/п
Причины уво-льнения
2015г.
2016г.
2017г.
А
1
2
3
1
Низкий уро-вень зарабо-тно-й платы
63,8
75,0
62,5
2
Несво-евременная выплата зарабо-тно-й
платы
13,5
8,97
5,9
3
Нарушение трудо-во-й дисциплины
22,7
16,03
31,6
50
ИТО-ГО-:
100,0
100,0
100,0
Мно-гих рабо-тнико-в уво-льняют из-за нарушения трудо-во-й дисциплины,
мно-гие рабо-тники прихо-дят на рабо-ту в со-сто-янии алко-го-льно-го- о-пьянении,
опаздывают или рано- ухо-дят с рабо-ты, нарушают про-пускно-й режим, уно-сят
товарно--материальные ценно-сти. Из-за несво-евременно-й выплаты зарабо-тно-й
платы уво-льняются незначительно-е число- рабо-тнико-в. В о-сно-вно-м на заво-де
не задерживают во-о-бще-то- зарплату. Но-, а если бывает задержка зарабо-тно-й
платы, то- не бо-льше 15 дней.
Таблица 16
По-казатели про-фессио- нально-го- о-бучения
№
п/п
По-казатели
2016г.
2017г.
2017г./2016г,в
%
А
1
2
3
1
Среднесписо-чная численно-сть, чел.
230
220
112
2
Про-шло- про-фессио-нально-е о-бучение, чел.
60
70
112
3
До-ля про-шедших о-бучение, %
2,5
3,1
4
Затрачено- на о-бучение, чел/час
240
268
112
5
О-трабо-тано-, чел/час
115
128
112
6
До-ля времени на о-бучение, %
21,0
20,0
95,2
7
Среднее число- чел/час на 1 о-бученно-го- со-
трудника
232
232
100
8
Издержки на про-фессио-нально-е о-бучение,
тыс. р.
12
14
112
9
Издержки на о-бучение 1 со-трудника, тыс.
20
22
110
Каждый рабо-тник любо-го- предприятия до-лжен стремиться по-высить
свой про-фессио-нальный уро-вень. С каждым го-до-м число- рабо-тнико-в,
прошедших о-бучение незначительно- увеличивается на 1 чел. Следо-вательно-,
по-вышаются издержки на про-фессио-нально-е о-бучение, по- сравнению с 2016 г.,
в 2017 г. издержки увеличились на 27 тыс.р.
51
2.3 О-ценка про-блемы фо-рмиро-вания и развития ко-рпо-ративно-й
культуры О-О-О- "Адамант"
Ко-рпо-ративная культура ООО «Адамант» - это- набор наибо-лее важных
предположений, принимаемых рабо-тниками ООО «Адамант» и получающих
выражение в заявляемых о-рганизацией ценно-стях, задающих людям о-риентиры
их по-ведения и действий. Эти ценно-стные ориентации передаются
сотрудниками компании через «симво-лические» средства духо-вно-го- и
материального внутрио-рганизацио-нно-го- о-кружения.
Миссия О-О-О- «Адамант» (сети магазино-в «Спо-ртмастер») - продвижение
на ро-ссийский рынок о-птимально-го- ассо-ртимента качественных то- варо-в для
спорта и активно-го- отдыха при о-птимально-м уровне сервиса.
Стратегическая цель О- О-О- «Адамант» – стать лидеро-м на российском
рынке по- продаже спо-ртивных то-варо-в для активно-го- о-тдыха и в будущем
выйти на миро- во-й рынок, славиться о-тменным сервисом и иметь
безупречную репутацию как делового партнёра. О-О-О- «Адамант» ставит сво-ей
целью со-здание стабильно-го-, развивающегося, трудо-во-го- ко-ллектива
единомышленников, тво-рческая рабо-та которого о-беспечит выпо-лнение
поставленных перед ко-мпанией задач.
О-дним из заметных результато-в слабо-й ко-рпо-ративно-й культуры
является высо-кая текучесть кадро-в. Это- о-бъясняется единым мнением
сотруднико-в о- то-м, что- является целью со-вершенство-вания управления
организации. Но- все же руко-во-дство- ко-мпании, в сво-ю о-чередь, ведет
сотруднико-в к спло-ченно-сти, верно-сти и преданно-сти о-рганизации, а,
следовательно-, желание по-кинуть такую о-рганизацию у рабо-тнико-в не до-лжно-
во-зникать. К слабым сто-ро-нам ко-рпо-ративно-й культуры ко-мпании о-тно-сятся:
- Низкий уро-вень мо-тивации персо-нала;
- Высо-кая текучесть кадро-в;
- О-тсутствие о-ценки результато-в труда со-труднико-в;
- О-граничение межлично-стно-го- про-странства со-труднико-в;
52
- Низкий уро-вень про-ведения ко-рпо-ративных меро-приятий;
- О-тсутствие по-ддержки мо-ло-дых специалисто-в.
Слабые сто-ро-ны являются про-блемами фо-рмиро-вания существующей
корпо-ративно-й культуры на предприятии, для их устранения нео-бхо-димо-
разрабо-тать пути улучшения и со-вершенство-вания.
Наибо-лее значительно-й угро-зо-й для О-О-О- «Адамант» является миграция
трудо-во-го- персо-нала в другие ко-мпании и перехват рабо-тнико-в ко-нкурентами,
по-это-му о- чень важно- четко- и быстро- реагиро-вать на внешние угро-зы.
Создавать все усло-вия для благо-приятно-й деятельно-сти со-труднико-в банка.
Также угро-зо-й является и о-тсутствие до-сто-йных претенденто-в на до-лжно-сти
менеджеро-в и эко-но-мическая ситуация в стране, изменение ко-то-ро-й мо-жет
сильно- по-влиять на внутреннюю ситуацию в о-рганизации. Слабая
заинтересованно-сть персо-нала в результатах труда, то-же является о-дним из
факто-ро-в угро-зы ко- мпании. Равно-душие руко-во-дства на угро- зы тако-го- ро-да,
влечет за со-бо-й бо-льшие по-следствия и высо-кую текучесть кадро-в. Про-ведя
небо-льшую о- ценку существующей ко-рпо-ративно-й культуры в ко-мпании и
выявив о-сно-вные про-блемы успешно-й ее реализации, видно-, что- мето-ды не
являются действенными и нео-бхо-димо- разрабо-тка и усо-вершенство-вание
программ развития ко-рпо-ративно-й культуры. В О-О-О- «Адамант» существуют,
как сильные сто-ро-ны, так и сво-и слабо-сти. По-это-му нео-бхо-димо- тщательно-, и с
по-лно-й серьезно-стью по-до-йти к решению имеющихся про-блем
Ло-яльно-сть персо-нала ООО «Адамант» о-пределяет систему о-тно-шений
члено-в коллектива друг к другу, сво-ему труду, ко всем другим формам
жизнедеятельно-сти (к быту, до-сугу и др.).
Для диагно-стики уровня развития ко-ллектива и о-ценки со-циально--
психологического климата и корпоративной культуры были использованы:
- наблюдение,
- беседа;
- тестирование;
- анкетиро-вание.
53
Как известно, со-циально--психо-ло-гический климат ко-ллектива
проявляется в трех по-казателях:
1. Уровне спло-ченно-сти, ко-то-рый представляет со-бо-й меру тяготения
члено-в группы друг к другу и к группе.
2. Уровне идентификации лично- сти с ко-ллективо-м, т.е. степени усво-ения
групповых но-рм по-ведения.
3. Уровне удо- влетво-ренно-сти рабо-тника своим трудо-м.
В декабре 2016 го-да было- про-ведено- исследо-вание со-циально--
психологическо-го- климата ко-ллектива ко-мпании, которое про-во-дили
сотрудники отдела кадро-в. Руко-во-дителям и по-дчиненным был предложен тест
“Экспресс-методика” по- изучению социально-психо-ло-гическо-го- климата в
трудово-м ко-ллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто, со- гласно- ко-то-ро-му
анализируются 3 ко-мпо-нента о-тно-шений в ко-ллективе:
- эмо-цио-нальный,
- поведенческий,
- ко-гнитивный.
Результаты исследования занесены в таблицу 18 и представлены
наглядно на рис. 3.
Таблица18
Сравнительная таблица результатов тестиро-вания ко-ллективо-в А, В
и С по- о-пределению оценки со-циально--психо-ло-гическо-го- климата
Ко-мпо-ненты
Эмо-цио--
нальный
Ко-гнитив-
ный
Поведенчес-
кий
О-бщая оценка
О-тдел А
(бухгалтерия)
0,9 - по-ло-жи-
тельный
0,15 - проти-
во-речивый
0,35-по-ло-жи-
Тельный
по-ло-житель-
ная
Отдел В (о-тдел
продаж)
0,26-про-ти-
во-речивый
0,13-проти-
во-речивый
-0,06-про-ти-
Воречивый
про-тиво-ре-
чивая
Отдел С (о-тдел
закупок)
0,88-по-ло-жи-
тельный
0,58-положи-
тельный
0,76-по-ло-жи-
Тельный
по-ло-житель-
ная
В о-тделе А участники о-ценили со-циально--психологический климат в
своем ко-ллективе как положительный. Два ко-мпо-нента: эмоциональный и
поведенческий получили по-ло-жительные о-ценки и о-дин - ко-гнитивный -
54
противоречивую. 80 % рабо-тники считают, что бо-льшинство- члено-в
коллектива - хо-ро-шие, симпатичные люди. 68 % участнико-в утверждают, что в
ко-ллективе обычно прео-бладает атмо- сфера взаимопомощи, взаимно-го-
уважения. Противоречивая о-ценка ко-гнитивно-го- компонента го-во-рит о- том,
что- в коллективе люди недо-стато-чно- знают друг друга.
То, что- в отделе А имеются и про-тиво-речивые о-ценки,- это хо-ро-ший
показатель эффективной рабо- ты группы, т.к. о-ни позволяют рассмо-треть
проблему с разных то- чек зрения, про-анализиро-вать бо-льше альтернатив ее
решения и вырабо-тать бо-лее качественные решения.
В отделе В со-трудники охарактеризовали со-циально--психо-ло-гический
климат как про-тиво-речивый. Все три компонента по- лучили про-тиво-речивые
оценки. Заметим, что- это группа, со-став которой различен по- возрасту, по-лу,
образо-вательный уровень невысо-кий, прео-бладает индивидуалистская
ориентация, т.е. бо-льше рабо-тнико-в, предпочитающих рабо-тать в одиночку. В
тако-й группе мнения рабо-тнико-в по о-ценке со-сто-яния социально-
психологическо-го- климата самые разные. 60 % считают, что ко-ллектив им
нравится, о-стальные дали противоречивую о-ценку. О-днако-, только 20 % из них
желают рабо-тать в этом ко-ллективе.
Заинтересо-вавшись данным факто-м, про-вели опрос среди рабо-тнико-в.
Был задан прямо-й вопрос: “Хо-тите ли Вы рабо-тать в данном ко-ллективе. Если
нет, то- по-чему?” Ответы были разные. Многие не удо-влетво-рены работой,
особенно- мужчины - размером зарабо-тно-й платы. О степени удо- влетво-ренно-сти
трудом мы еще поговорим чуть дальше. Здесь же нео-бхо-димо- отметить, что- в
коллективе среди со-труднико-в формируются предпринимательские мо-тивы
(стремление завести со-бственно-е “дело”), а также мотивы само-реализации.
Считаем, что данные факто-ры не мо-гут не повлиять на со-циально--
психологический климат. В то же время, как было- выяснено-, стиль руко-во-дства
в основном о-риентиро-ван на производство. Хо-тя сам руководитель считает, что-
в во-про-сах межлично-стно-го- отношения у него- проблем нет.