14
компании в целом.
Организационную культуру можно рассмотреть как систему ценностей,
принципов, образцов поведения и представлений, разделяемых всеми членами
коллектива или их большинством. Каждый сотрудник должен осознавать, что
представляет собой данное предприятие, его роль и место в отношении
покупателей и конкурентов, миссию и стратегию, чтобы, работая, понимать
свои непосредственные задачи и цели.
Корпоративная культура в разных организациях может по-разному
влиять на деятельность и поведенческие нормы. Организационная культура
может быть сильной и представлять собой четкую миссию, не меняющуюся
при смене руководства, приверженность сложившимся традициям, заботу о
благополучии работников, клиентов и акционеров. Фирма уделяет
значительное время объяснению четких принципов персоналу. В случае
конфликта со стратегией под влиянием изменений внешней среды будут
необходимы масштабные изменения. Если в организации существуют слабые
связи между подразделениями, отсутствует система ценностей, можно
различить множество субкультур, то такая культура слабая. В таком случае
отсутствует понимание целей, сотрудники считают фирму лишь местом
получения дохода.
Можно также различить адаптивную организационную культуру,
которая характеризуется способность быстро и эффективно реагировать и
подстраиваться под изменяющиеся условия. В таких компаниях сотрудники не
боятся изменений и готовы к поиску решений возникающих проблем.
Высокоорганизованная культура, которая поддерживает стратегию,
мотивирует и воспитывает сотрудников, со временем превращая работу в
смысл жизни, обеспечив приверженность персонала к идеалам компании.
В связи с ростом рынка информационных технологий, повышением
образованности и квалификаций у работника, требуются комплексные и тонкие
методы управления, которые направлены на формирование общественного
мнения и настроения. Таким подходом является внедрение корпоративного
15
портала — нового поколения программного обеспечения для усиления
корпоративной культуры, облегчения коммуникаций с клиентами и внутри
компании, эффективной организации бизнес-процессов.
Мы рассматриваем корпоративную культуру, как принятые в
организации правила или модели поведения, которые сотрудники соблюдают
(или стараются придерживаться). Эти правила устанавливаются относительно:
• коммуникации;
• рабочих процессов;
• отношений в коллективе;
• моделей лидерства;
• решения конфликтов;
• процессов взаимодействия вовне (с клиентами, партнерами и
другими представителями внешней среды).
И такое «средство», как корпоративный портал дает возможность
сотрудникам обсуждать рабочие вопросы с помощью либо форума или чата, и
внутренняя переписка компании будет сохраняться на ресурсе, который
принадлежит бизнесу. Доступ к этим функциям сможет получить любой
сотрудник с помощью веб-интерфейса без необходимости устанавливать
дополнительные программы на компьютер. Единая точка входа и удобная
навигация по информации позволяет сотрудникам быстрее находить
необходимые для них данные и получать доступ к рабочим материалам из
любой точки и любого компьютера, благодаря чему рабочий процесс можно не
прерывать во время командировок или отсутствия на рабочем месте.
Корпоративный портал можно также использовать для обучения и адаптации
нового персонала. Новым сотрудникам будет гораздо легче освоиться в работе.
Благодаря специальному разделу о корпоративной культуре и об истории
компании. На портале можно организовать онлайн-обучение, которое
сэкономит время на обучение сотрудников компании, не покидая рабочего
места.
Конечно, у организации не всегда существуют необходимые условия для
16
начала комплексной работы над ее «душой», устанавливающей невидимые
направляющие рычаги. Руководители часто отдают предпочтение решениям
таких приоритетных задач, как налоги, закупка и поставка сырья, нехватка
финансовых средств и др. Изменчивость и динамизм деловой среды, новые
экономические условия становятся причиной увеличения постоянных
коммуникаций с сотрудниками, потребителями, партнерами. Без помощи
коллектива, приверженного целям организации, ни один руководитель не
сможет на должном уровне решить эти проблемы. Организационная культура
создает нормы, которые определяют правила поведения персонала на всех
уровнях управления и влияют на кадровую и управленческую политику
компании.
По результатам многочисленных исследований руководители
предприятий современной России до сих пор осуществляют краткосрочный и
среднесрочный период планирования кадровой работы даже без учета
нестабильности организационного окружения. В большинстве предприятий по
всей стране утрачены прежние ценностные ориентации, а новые еще не успели
уставиться в личном и общественном сознании. Можно было бы использовать
достижения культуры коллективов советского периода - «советского
менеджмента», но нужно отметить, что и культура, и общественная жизнь в
СССР были слишком идеализированы. В настоящее время в России идет поиск
методов и путей ценностной переориентации деятельности людей, а значит, в
том числе и производственной деятельности. Российские предприниматели при
становлении новой культуры должны не только опираться на опыт передовых
фирм западных стран и их достижения, но и учитывать особенности переноса
на «российскую почву».
В целом, организационная культура является ключом к реализации
стратегии, хотя и трудно поддается изменениям. Низкий уровень и совсем
отсутствие такой культуры могут стать основной причиной провала стратегии
организации. Формирование и использование корпоративной культуры,
поддерживающей лояльность работников, увеличивающей адаптивность
17
предприятия и его конкурентоспособность, является итогом продуманных и
направленный усилий на развитие духа фирмы.
«Исследования показывают, что большинство успешных компаний
имеют сильные организационные культуры. Сильная организационная
культура представляет для нее большую ценность, когда она соответствует
стратегии компании»
5
.
1.3 Проблемы развития организационной культуры в организациях
В настоящее время не существует единого определения корпоративной
культуры. В широком смысле данное понятие рассматривается как синоним
понятия страны. Сторонники данного подхода занимаются изучением
организации в контексте национальных культур и утверждают, что на
организационную культуру влияют уже сформированные на макроуровне
представления и ценности.
Другой и более распространенный подход предполагает, что
организация сама создает и развивает свою корпоративную культуру. В данном
случае она будет выражаться в виде целей, правил, норм и ценностей
организаций, созданных и установленных ее руководством.
Сторонники третьего подхода рассматривают корпоративную культуру
как неотъемлемую часть организации, ее суть. Таким образом, основная идея
данного подхода заключается в том, что понятия корпоративной культуры и
организации в целом идентичны, культура не выделяется в качестве отдельной
составляющей деятельности компании
6
.
Несмотря на различия в трактовке данного понятия, представители всех
научных школ сходятся в том, что корпоративная культура оказывает
непосредственное влияние на все производственные показатели деятельности
организации, ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. В
5
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М,
2013. С. 185-206.
6
Мугалова, Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества //
Вестник МИЭП. - 2015. - №3. - С. 79-89.
18
соответствии с определением, данным в словаре терминов антикризисного
управления, корпоративная культура представляет собой совокупность
ценностей и убеждений, разделяемых сотрудниками организации, которые
предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности компании
7
. А
наличие стройной системы ценностей и убеждений, в свою очередь, позволяет
создать единый вектор движения и развития компании, направить действия
каждого работника на достижение общей цели организации.
Создание и поддержание корпоративной культуры оказывает
непосредственное влияние и на процесс принятия управленческих решений.
Создавая у сотрудников базовый набор предположений, организационная
культура способствует максимальному снижению разногласий и ускорению
процесса принятия решений на всех уровнях.
Корпоративная культура влияет не только на деятельность организации.
Она касается всех сотрудников, объединяет их, мотивирует и создает
благоприятный климат для успешной работы. Это достигается с помощью
применения ее различных компонентов (рис. 1)
8
:
Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры
Данные элементы не являются едиными для каждой организации,
зачастую к ним относят и повседневное поведение ее сотрудников,
7
Юн, Г., Таль, Г., Григорьев, В. Словарь по антикризисному управлению. - М.: Дело, - 2013. - с.35
8
Маслова, Е. Менеджмент: Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / URL:
https://books.google.ru/books?id=WR-hCwAAQBAJ. (Дата обращения: 25.01.2018).
19
корпоративную мифологию, включая истории успехов и неудач компании и ее
отдельных работников.
К сожалению, не все российские организации успели оценить
преимущества корпоративной культуры. По данным исследования, лишь 10-
15% отечественных компаний подошли к изучению данного вопроса
вплотную
9
. Даже организации, попавшие в эту скромную группу, не всегда
правильно понимают суть корпоративной культуры. Провозглашая громкие
лозунги и тратя огромные суммы на проведение мероприятий, помогающих
закрепить имидж компании, они очень часто забывают, что в центре данной
концепции должен быть человек, работник как главнейшее звено организации.
Этой идеологии придерживается большинство успешных западных
компаний, в полной мере осознавших, что главной ценностью является, прежде
всего, человеческий капитал. В российской же практике управления отношение
к людям иное. Здесь руководитель предпочитает менять сотрудников, а не
обеспечивать им благоприятные условия труда или инвестировать в
профессиональную переподготовку кадров. Недостаточным образом
разрабатываются и социальные программы, система бонусов и поощрений
10
.
Еще одной проблемой, отличающей корпоративную культуру
российских организаций, стал так называемый «синдром власти»
руководителей. Долгое пребывание управляющего на высокой должности
зачастую приводит к тому, что процесс принятия решения бюрократизируется,
наблюдается недоверие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и
презрение руководителя к другим сотрудникам организации. Конечно, на таком
фоне истинная корпоративность не может сформироваться.
Еще одним следствием данной проблемы стало разрастание штаба
обсуживающего персонала организации. «Ни в одной стране мира
коммерческие компании не позволяют себе иметь такой штат водителей,
секретарей, референтов, личных поваров, телохранителей, массажистов и
9
Дудин А.А. Корпоративная культура // Издание «Журнал Руководителя». - 2013. - № 15/104. - С. 10-13.
10
Горшечникова, Д.М. Корпоративная культура организации в России и в США: сравнительный анализ
[Электронный ресурс] / URL: http://mosi.ru/ru/conf/articles/korporativnaya-kultura-organizacii-v- rossii-i-v-ssha-
sravnitelnyy-analiz. (Дата обращения: 25.01.2018).
20
прочего обслуживающего персонала, как в России, - отмечает бизнес-
консультант Сергей Афанасьев. - Нигде на «обеспечение деятельности»
менеджмента не тратится столько средств. Российские управленцы - не только
высшего, но и среднего звена - привыкли к роскошной жизни»
11
.
Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры в
отечественных компаниях во многом обусловлена особенностями развития
российской экономической и политической системы в целом. В период
развитого социализма в России на протяжении десятилетий формировались
культура производства и обслуживания в сфере торговли и услуг. Они впитали
в себя опыт нескольких трудовых поколений и отличались традиционными
элементами, такими как доски почета передовиков труда, вручение почетных
грамот и т. д. Во время перестройки от подобного опыта пришлось отказаться
так же, как и от социалистических форм ведения хозяйства, что поставило
перед руководителями задачу формирования новой корпоративной культуры с
нуля.
Глубочайший кризис российской экономики в постсоветский период
наложил свой след и на трудовую этику россиян. Невиданный размах
коррупции, усиление социальной незащищенности широких групп населения,
доходящее до массового обнищания, привели к тому, что некоторые люди
стали демонстративно наживать богатство и получать доступ к ресурсам
благодаря ловкости и связям. Главным следствием стало негласное закрепление
аморальных и не вполне законных принципов и их использование для
достижения успеха в политической, экономической и иных видах деятельности.
По результатам исследования Б. А. Ручкина и Т. П. Санкиной, на первое
место российские предприниматели чаще всего ставят собственную
материальную выгоду. И для ее получения они готовы использовать любые
методы. Данные опроса Всероссийского центра изучения общественного
мнения показали, что 40% населения считает, что для достижения успеха в
11
С купеческим размахом: в чем особенность российской корпоративной культуры? [Электронный ресурс] /
URL: http://www.aif.ru/money/business/41257. (Дата обращения: 25.01.2018).
21
бизнесе все средства хороши. Особенно высока эта цифра среди молодежи:
62% опрошенных респондентов готовы обойти моральные нормы для
достижения своих целей
12
.
Совокупность всех выше названных проблем накладывает негативный
отпечаток на содержание главной управленческой цепочки «руководитель-
подчиненный», тормозит вовлечение сотрудников всех уровней в
организационное развитие, применение групповых форм принятия решений и
другие составляющие современной концепции организационной культуры.
Для их решения недостаточно переложить всю ответственность за
создание культуры организации на плечи директора по персоналу или
стороннее агентство. Создание и внедрение корпоративной культуры это,
прежде всего, совместная работа топ-менеджмента, ключевых специалистов
организации и других сотрудников.
На наш взгляд, на данном этапе одними из эффективных методов
улучшения состояния корпоративной культуры российских организаций
станут:
1. Снижение роли административных рычагов управления и давления
на сотрудников. Введение системы штрафов, постоянный контроль над
сотрудниками и прочие устрашающие меры зачастую приводят к усилению
бюрократизма, недостатку нововведений и не ставят во внимание инициативу и
творческий подход сотрудников.
2. Отказ от привлечения внешних специалистов для решения
внутренних проблем. Несмотря на то, каким бы опытным не был ваш бизнес-
консультант, он не сможет настроить идеальную корпоративную культуру,
опираясь только на собственные принципы и представления.
3. Связь с потребителем. Удовлетворенность потребителя должна
стать сердцевиной организационной культуры российских компаний.
4. Усиление значимости человеческого капитала. Человек в
12
Аверин, А.В. Специфика формирования корпоративной культуры современной России [Электронный ресурс]
/ URL: https://superinf.ru/view_helpstud.php?id=1848. (Дата обращения: 25.01.2018).
22
отечественных организациях должен стать их главным активом и наивысшей
ценностью. Секрет успеха организации и эффективность ее корпоративной
культуры - это, прежде всего, следствие достойного отношения к ее
сотрудникам.
5. Непосредственное участие руководства в управлении. Для
достижения успеха недостаточно управлять организацией из-за закрытых
дверей кабинета. Необходимо отождествлять себя с ней, посещать управляемые
объекты и поддерживать контакт с подчиненными.
Таким образом, еще не многие российские организации успели ощутить
на себе положительный эффект от внедрения четкой и гармоничной
корпоративной культуры. Опираясь на опыт успешных западных компаний,
они зачастую забывают о том, что она тесно связана с особенностями развития
российской экономики и общества. Именно поэтому нужно подойти к процессу
создания корпоративной культуры с особой тщательностью. Несмотря на то,
что нормы и ценности организации устанавливаются ее руководством, следует
помнить о том, что в центре корпоративной культуры должен быть, прежде
всего, человек как важнейшее звено любой организации. Достойное отношение
к работникам, наличие общей миссии и желание развиваться станут первыми
шагами к созданию успешной корпоративной культуры, способной оказать
положительное влияние на все этапы предпринимательской деятельности.
23
Глава 2 Анализ корпоративной культуры в ООО ЮБ "Правовая
Династия"
2.1 Общая характеристика предприятия ООО ЮБ "Правовая Династия"
ООО Юридическое бюро «Правовая Династия» является коммерческой
организацией, основным видом деятельности которой является оказание
различных юридических услуг.
Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности ООО
Юридическое бюро «Правовая Династия», за 2015-2016гг.
Таблица 1
Анализ финансовых результатов ООО Юридическое бюро
«Правовая Династия»
Наименование
2015 г
2016 г
Изменения
Темп
роста,
%
Сумма
,
тыс.ру
б.
Удель
-ный
вес,
%
Сум-
ма,
тыс.ру
б.
Удель
-ный
вес,
%
Абсо-
лютно
е,
тыс.ру
б.
Отно-
сител
ьное,
%
Выручка
131972
100,0
135358
100,0
3386
0,0
102,57
Себестоимость
112598
85,3
113397
83,8
799
-1,5
100,71
Валовая
прибыль
19374
14,7
21961
16,2
2587
1,5
113,35
Коммерческие
расходы
12825
9,7
14968
11,1
2143
1,3
116,71
Управленческ
ие расходы
2634
2,0
2827
2,1
193
0,1
107,33
Прибыль от
продаж
3915
3,0
4166
3,1
251
0,1
106,41
Прочие
доходы
0
0,0
0
0,0
0
0,0
-
Прочие
расходы
0
0,0
0
0,0
0
0,0
-
Прибыль до
налогообложе
ния
3915
3,0
4166
3,1
251
0,1
106,41
Чистая
прибыль
3328
2,5
3541
2,6
213
0,1
106,40
Выручка от услуг выросла в 2016г. по сравнению с 2015г. на 3386
тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость оказанных услуг увеличилась
на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на