65
гостиничных услуг и бухгалтера по закупкам, или вовремя создаст кадровый
резерв на данные должности, это позволит снизить расходы на замену
персонала.
По данным финансового отдела «Four Seasons hotel Moscow» замена
одного сотрудника (главного специалиста и специалиста) составляет 159,6 тыс.
руб. Экономия от сохранения сотрудников, попавших в 1 и 2 группы риска
составит: 159,6*8 = 1276,8 тыс. руб.
Рассчитаем экономическую эффективность этого мероприятия:
руб. на 1 рубль затрат
Период окупаемости составит:
или 5 мес.
В таблице 23 представлена калькуляция расходов на реализацию третьего
мероприятия – внедрение модели компетенции.
Таблица 23
Калькуляция расходов на внедрение модели компетенции
Расходы
Сумма,
тыс. руб.
1. Разработка компетенций на сотрудников компании
(по данным службы управления персоналом и финансового отдела
«Four Seasons hotel Moscow»)
650,0
2. Проведение оценки компетенций сотрудников (по данным
службы управления персоналом и финансового отдела «Four
Seasons hotel Moscow»
1568,0
3. Проведение круглых столов для подведения итогов и разработки
индивидуальных планов развития сотрудников
960,3
Итого расходов
3178,3
По прогнозам департамента персонала и финансового департамента,
внедрение данного мероприятия позволит повысить качественные
характеристики персонала, что приведет к повышению производительности
труда персонала, на 0,3%. Экономическая эффективность предложенного
мероприятия составит:
на 1 рубль понесенных затрат.
Период окупаемости мероприятия составит:
66
или 10,9 мес.
Сводная экономическая эффективность по предложенным мероприятиям
представлена в таблице 24.
Таблица 24
Сводная таблица экономической эффективности по
предложенным мероприятиям
Мероприятия
Экономическая
эффективность,
рублю на 1
рубль затрат
Период
окупаемости,
мес.
Увеличение
дохода тыс.
руб.
1.Внедрение диагностики
эмоционального выгорания по
методике Маслач
2,42
Менее 5 мес.
2321,2
2. Внедрение оценки лояльности
и риска увольнения сотрудников
2,44
Менее 5 мес.
1276,8
3. Внедрение модели
компетентности
1,09
10,9 мес.
3481,8
ИТОГО
5,95
7079,8
Далее необходимо провести оценку рисков предлагаемых мероприятий.
Оценка риска мероприятий проведена экспертным методом. Для
проведения оценки была организована группа экспертов, включающая
следующих специалистов:
начальник службы по управлению персоналом;
главный специалист службы по управлению персоналом;
ведущий специалист по организации и нормированию труда;
инженер по информационной безопасности;
главный администратор;
юрисконсульт;
специалист по безопасности.
При этом, были выделены следующие факторы риска: экономический;
социальный; организационный; кадровый.
Базовое уравнение для расчета интегрального показателя воздействия
факторов R
out
на проектные мероприятия определяются по следующей формуле
(1):
67
4
1
44332211
)(
i
iiout
xwxwxwxwxwR
(1)
где x
i
- наименование фактора риска;
w
i
– вес фактора.
В таблице 25 представлены удельные веса факторов риска. Примем, что
веса (значимости) каждого базового фактора равнозначны.
Таблица 25
Наименования базовых факторов x
i
и значения весов
факторов w
i
для формулы (1)
i
Наименование фактора x
i
Вес фактора w
i
1
Экономические
0,25
2
Социальные
0,25
3
Организационный
0,25
4
Кадровые
0,25
В таблице 26 представим составляющие факторы выделенных рисков. В
качестве экспертной оценки учтена средняя арифметическая оценка от оценок
всех экспертов.
Таблица 26
Факторы риска внедрения мероприятий по повышению
эффективности корпоративной культуры «Four Seasons hotel
Moscow»
Наименование фактора
Весовой
коэффициент
(ВК)
(от 0 до 1)
Экспертная
оценка (ЭО)
(от 0 до 10)
Оценка
(ст.2хст
.3)
1
2
3
4
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Стабильность финансового состояния
(0 – стабильное, 10 – под угрозой
ухудшения)
0,3
5
1,5
Сокращение финансирование
программ развития и оценки
персонала, резерва (0 – стабильная,
10 – неустойчивая)
0,3
4
1,2
68
Сокращение расходов на персонал (0 –
отсутствуют, 10 – доминируют)
0,1
4
0,4
Сокращение управленческих
расходов(0 – отсутствуют, 10 –
доминируют)
0,3
4
1,2
ВК
i
= 1
4,3
СОЦИАЛЬНЫЕ
Снижение материального и
нематериального стимулирования (0 –
невозможно, 10 – весьма реально)
0,4
5
2,0
Снижение эффективности социальной
защищенности сотрудников (0 –
отсутствуют, 10 – доминируют)
0,2
4
0,8
Повышение неудовлетворенности
условиями труда (0 – отсутствуют, 10 –
доминируют)
0,4
5
2,0
ВК
i
= 1
4,8
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
Появление новых методик развития с
меньшими издержками (0 –
невозможно, 10 – весьма реально)
0,3
7
2,1
Ухудшение организационной базы
компании (0 – невозможно, 10 –
весьма реально)
0,2
4
0,8
Ускоренное копирование конкурентами
инноваций предприятия (0 –
невозможно, 10 – весьма реально)
0,3
7
2,1
Внезапная дестабилизация отрасли (0
– невозможно, 10 – весьма реально)
0,2
2
0,4
ВК
i
= 1
5,4
КАДРОВЫЕ ФАКТОРЫ
Повышение риска увольнения
ключевых сотрудников(0 –
невозможно, 10 – весьма реально)
0,3
4
1,2
Увеличение текучести персонала (0 –
невозможно, 10 – весьма реально)
0,3
3
0,9
Проявление синдрома
профессионального выгорания
кадрового резерва (0 – невозможно, 10
– весьма реально)
0,2
5
1,0
Снижение уровня компетенций
сотрудников, включенных в кадровый
резерв
0,2
5
1,0
ВК
i
= 1
4,1
69
Рассчитаем базовое значение интегрального показателя по формуле (1):
65,41,425,04,525,08,425,03,425,0
out
R
При этом:
Риск несущественный, если Rout ≤ 4,5
Риск вероятнее всего проявится, если 4,5 ≤Rout≤ 8,5
Риск реализуется, если Rout ≥ 8,5
Расчеты показали, что интегральный показатель оценки риска равен 4,65.
Это позволяет сделать вывод о том, что риск проектных мероприятий чуть
выше несущественного. Следовательно, при реализации предложенных
мероприятий необходимо контролировать факторы риска, получившие
наибольшие экспертные оценки.
Таким образом, в процессе совершенствования механизма корпоративной
культуры в «Four Seasons hotel Moscow», были получены следующие выводы.
Во-первых, были выявлены такие проблемы развития корпоративной
культуры, как ухудшение морально-психологического климата в коллективе,
снижение мотивации сотрудников, снижение оценки удовлетворенности
трудом и организацией труда, средняя эффективность корпоративной культуры.
Корпоративная культура «Four Seasons hotel Moscow» находится в секторе
«Бюрократия», это свидетельствует о наличие очень формализованного и
структурированного подхода к организации работы.
Во-вторых, была предложена программа совершенствования
организационной культуры, содержащая следующие мероприятия:
внедрение диагностики уровня эмоционального выгорания продавцов
по методике Маслач;
проведение оценки лояльности и риска увольнения ключевых
сотрудников при помощи социологического опроса
внедрение модели компетентности сотрудников.
В-третьих, расчет экономической эффективности подтвердил
целесообразность внедрения разработанной программы. Риск проектных
мероприятий чуть выше несущественного.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование теоретических аспектов механизма корпоративной
культуры компании и его сущности показало, что корпоративная культура
формируется в процессе деятельности руководителей всех уровней управления
и сотрудников структурных подразделений системы управления персоналом,
при этом разрабатывается стратегия корпоративной культуры, её концепция,
принципы, методы и технология управления организационным поведением
сотрудников. Основными элементами корпоративной культуры являются
символика, история, миссия (девиз), философия компании пр.
Корпоративной культуре компании, функционирующей в сфере
гостиничных услуг, отведена важная роль по обеспечению
конкурентоспособности потенциала компании. Обладая уникальной
корпоративной культурой компания данной сферы может с минимальными
затратами (или без затрат) усовершенствоваться с целью обеспечения
совместимости корпоративной культуры с выбранной стратегией и
эффективно внедрять любые стратегические изменения.
Механизм реализации корпоративной культуры компании зависит от типа
(модели) организационной культуры. При этом реализациях механизма
проявляется в управлении коммуникациями, в управлении мотивацией, в
управлении конфликтами и поведением в группах, в управлении адаптацией
персонала.
Анализ механизма корпоративной культуры «Four Seasons hotel
Moscow», показал, что эта компания в своем развитии имеет положительную
динамику.
Механизм корпоративной культуры «Four Seasons hotel Moscow»
предполагает реализацию целого ряда мероприятий направленных на развитие
и обучение персонала, повышение мотивации и лояльности персонала,
социальную защиту и поддержку сотрудников, развитие командного духа в
компании, поиск талантливых сотрудников, повышение качества обслуживания
71
и пр. Компания имеет свою символику, форменную одежду, свой девиз. При
реализации корпоративной культуры высший менеджмент ставит перед собой
цель подержание командного духа в «Four Seasons hotel Moscow».
Оценка корпоративной культуры компании методом опроса показала, что
психологический климат в коллективе 39% опрошенных сотрудников оценили
на удовлетворительно, 3% опрошенных оценили такую составляющую
корпоративной культуры как философия (миссия), задающая смысл
существования «Four Seasons hotel Moscow», отношение к сотрудникам на
«плохо».
Профиль корпоративной культуры «Four Seasons hotel Moscow»,
построенный по методике OCAI показал, что корпоративная культура отеля
находится в секторе «Бюрократия», это значит, что в организации очень
формализованное и структурированное место работы. Полученная оценка
эффективности корпоративной культуры по методике Л.Н. Юдиной
соответствует диапазону 14-24 балла – «удовлетворительный уровень
эффективности», при этом имеется средний риск снижения эффективности
организации труда по причине ухудшения работы с кадрами.
В процессе совершенствования механизма корпоративной культуры в
«Four Seasons hotel Moscow» были выявлены такие проблемы развития
корпоративной культуры, как ухудшение морально-психологического климата
в коллективе (в т.ч. по причине эмоционального выгорания сотрудников),
снижение мотивации сотрудников, снижение оценки удовлетворенности
трудом и организацией труда, средняя эффективность корпоративной культуры.
В результате была предложена программа совершенствования
организационной культуры, содержащая следующие мероприятия:
внедрение диагностики уровня эмоционального выгорания продавцов
по методике Маслач;
проведение оценки лояльности и риска увольнения ключевых
сотрудников при помощи социологического опроса
внедрение модели компетентности сотрудников.
72
Расчет экономической эффективности подтвердил целесообразность
внедрения разработанной программы, что подтверждается прогнозом
увеличения дохода «Four Seasons hotel Moscow» на 7079,8 тыс. руб. Риск
проектных мероприятий чуть выше несущественного.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от
05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)//СЗ РФ. – 2014. -№ 31. – ст. 4398.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред.
от 03.08.2018) // СЗ РФ. – 2002. - №1. – ст. 3.
3. Альтварг М.С., Фролов В.Н. Организационная культура предприятия
и успешность его функционирования. Тезисный доклад Всероссийской
конференции. – Воронеж: «ИИС», 2014. – 36 с.
4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами:
[Пер. с англ.] / Майкл Армстронг. — М: ИНФРА-М, 2014. – 302 с.
5. Балашов А.П. Организационная культура: учебное
пособие/БалашовА.П. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 412 с.
6. Бас В.Н. Методология управления организационным поведением на
основе корпоративной культуры в системе управления персоналом. – М.: Изд-
во МГУ, 2014. – 382с.
7. Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования
системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2009 .-
N 3 .- С. 271-274 .
8. Бек Д.-Э., Кован Кр. Спиральная динамика. Управляя ценностями,
лидерством и изменениями в XXI веке. – М.: 2016. – С. 241.
9. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной
культуры на предприятии // Экономические проблемы устойчивого развития. –
2015. - №9. – С. 122- 124.
10. Бородин С.И., Богуславский П.Д. Функции и типы корпоративной
культуры // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1
[Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2018/01/30119
11. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие кадрового
потенциала: Учеб. пособие/ М.И. Бухалков.-М.:ИНФРА-М, 2015. – 389 с.
74
12. Васильев А.П. Определение и основные составляющие организации
труда// Плаксиском. – 2017. - №9. – С. 36-39.
13. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент
эффективного управления персоналом / С. В. Василенко. — М. : Дашков и К,
2013. – 104 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебник. - М.: Инфра-М, 2013. – 360 с.
15. Герш М.В. Антикризисное управление персоналом/ М.В.
Герш//Отрасли права. – 2015. - №3. – С. 22-24.
16. Дорофеев В. Д.Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н.
Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 402 с.
17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и
оптимальные решения. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017. – 288 с.
18. Дергачева В. Ресурсный потенциал экономического роста как фактор
конкурентоспособности национальной экономики//Экономика и управление. –
2014. – № 1. – С.32-36.
19. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление
персоналом организации: Учеб.пособие. – М.: МАУП, 2016. – 168 с.
20. Елин А.М. Современные технологии работы с персоналом //
Человеческие ресурсы. – 2013. – № 2. - С. 34-38.
21. Жалило Б. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры
компании // Управление персоналом. – 2018. – №1. – С. 50.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М,
2016. – 745 с.
23. Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Организационная культура как
управленческий ресурс в организациях сферы услуг//Экономика устойчивого
развития. 2017. № 3 (31). С. 95-99.
24. Коган Л.Н. Теория культуры / Л.Н. Коган. Екатеринбург, 2017. – 159
с.
25. Корнев Д.И., Гринько Т.С. Антикризисное управление персоналом /