55
В таблице 17 представим оценку эффективности организации труда
персонала в «Four Seasons hotel Moscow».
Таблица 17
Оценка эффективности организационной культуры «Four
Seasons hotel Moscow»
38
Описание уровня эффективности
Фактическая
ситуация в
компании
Оценка в
баллах
1. Профили должностей сформированы
В полной мере
2
2. Приоритеты в квалификации сотрудников
расставлены
В полной мере
2
3. Наблюдается положительная динамика по
качественным и количественным
характеристикам персонала
Да
2
4. Квалификация сотрудников соответствует
профилям должностей
Да
2
5. Коэффициенты текучести кадров
характеризуют текучесть кадров как низкую
или умеренную
Да
2
6. Наблюдается высокий уровень
компетентности сотрудников
Да
2
7. Проводится эффективная работа по
развитию персонала
Да
2
8. Низкий уровень кадрового риска,
связанного с увольнением ключевых
сотрудников
Нет
0
9. Наблюдается снижение уровня травматизма
Да
2
10. Нагрузка на персонал не увеличивается
Нет
0
11. Отсутствуют дисциплинарные нарушения
со стороны персонала
Нет
0
12. Персонал полностью (или же в большей
степени) удовлетворён условиями труда
Нет
0
13. Высокая лояльность персонала
Не в полной мере
1
14. Наблюдается рост производительности
труда
Нет
0
Итого
19
Полученная оценка эффективности корпоративной культуры в «Four
Seasons hotel Moscow» соответствует диапазону 14-24 балла –
«удовлетворительный уровень эффективности», при этом имеется средний риск
снижения эффективности организации труда по причине ухудшения работы с
38
Составлено автором на основании Юдина Л.Н. Система оценки и формирования трудового потенциала
предприятия//Кадры. – 2014. - №9. – С. 66.
56
кадрами. Это свидетельствует о необходимости корректировки процесса
организации труда персонала.
Таким образом, на основании проведённой оценки можно
сформулировать следующие проблемы корпоративной культуры компании:
1) наблюдается снижение оценки сотрудниками «Four Seasons hotel
Moscow» миссии компании, правил поведения, морально-психологического
климата;
2) наблюдается снижение мотивированности к труду у обслуживающего
персонала;
3) корпоративная культура «Four Seasons hotel Moscow» построена на
основании формализованного и структурированного подхода, что сдерживает
развитие потенциала сотрудников высоким уровнем директивности.
Корпоративная культура «Four Seasons hotel Moscow» находится в секторе
«Бюрократия».
4) оценка эффективности корпоративной культуры показала, что она
соответствует удовлетворительному уровню, но нуждается в корректировке,
так как проявляется риск снижения эффективности организации труда по
причине ухудшения работы с кадрами.
На основании выявленных проблем вышеизложенного далее будут
предложены пути совершенствования эффективности корпоративной культуры
в «Four Seasons hotel Moscow».
2.3 Повышение эффективности технологий формирования корпоративной
культуры
Корпоративная культура компании «Four Seasons hotel Moscow»
обладает особой спецификой. Задачи, которые решаются при помощи
реализации механизма корпоративной культуры «Four Seasons hotel Moscow»
заключаются в:
создание единых корпоративных стандартов управления и развития
57
компании;
формирование лояльности потребителей гостиничных услуг и
партнеров;
создание образа компании в сознании клиентов;
воспитании персонала в рамках корпоративных ценностей компании;
обеспечение высокого уровня сервиса.
Однако, следует отметить, что процесс формирования корпоративной
культуры в «Four Seasons hotel Moscow» нельзя рассматривать в отрыве от
других элементов управления, в том числе и от системы управления
персоналом.
В процессе исследования механизма корпоративной культуры «Four
Seasons hotel Moscow» были выявлены следующие проблемы и недостатки в
его развитии.
Во-первых, в процессе опроса сотрудников на предмет оценки
корпоративной культуры, 3% опрошенных оценили такую составляющую
организационной культуры как философия (миссия), задающая смысл
существования «Four Seasons hotel Moscow» и его отношение к сотрудникам
на «неудовлетворительно».
Это свидетельствует о том, что в компании имеется группа сотрудников,
которые считаю, что отношение к сотрудникам в «Four Seasons hotel Moscow»
нуждается в обязательной корректировке. Иначе создавшаяся ситуация
приведет к снижению лояльности персонала в компании. Также достаточно
большое количество персонала оценили психологический климат в коллективе
«Four Seasons hotel Moscow» только на «удовлетворительно», что
свидетельствует о необходимости реализации мероприятий, направленных на
улучшение психологического климата.
Во-вторых, оценка удовлетворенности сотрудниками «Four Seasons hotel
Moscow» организацией труда и рабочей средой показала, что средняя оценка
обслуживающего персонала составляет 3,5 балла (выше удовлетворительного
уровня). При этом, средняя оценка управленческого персонала составила 4,5
58
баллов. То есть имеет место тот факт, что сотрудники административно-
управленческого звена в большей степени мотивированы к эффективному и
качественному труду, чем основной состав компании – обслуживающий
персонал. Однако, в отеле от уровня мотивации обслуживающего персонала
зависит уровень эффективности оказания гостиничных услуг, качества
обслуживания гостей отеля. Такая разница между оценками свидетельствует о
необходимости разработке мероприятий, направленных на совершенствование
условий труда, рабочей среды.
В-третьих, исследование корпоративной культуры «Four Seasons hotel
Moscow» по методике OCAI показало, что организационная культура отеля
находится в секторе «Бюрократия», это свидетельствует о наличие очень
формализованного и структурированного подхода к организации работы. Такой
подход не развивает творческий потенциал сотрудника и кадровый потенциал
компании.
В-четвертых, оценка уровня эффективности корпоративной культуры по
методике Л.Н. Юдиной показала, что корпоративная культура обладает
удовлетворительной эффективностью. При этом, отмечается увеличение
нагрузки на персонал, наличие дисциплинарных нарушений со стороны
персонала, неудовлетворенность персонала условиями труда и отсутствие роста
эффективности труда.
Таким образом, на основании выявленных проблем развития
корпоративной культуры в «Four Seasons hotel Moscow» можно сделать вывод
о том, что на сегодняшний день имеется практическая необходимость в
разработке ряда мероприятий, объединенных в рамках одной программы,
направленных на совершенствование механизма корпоративной культуры
компании.
С целью совершенствования механизма корпоративной культуры «Four
Seasons hotel Moscow» к внедрению предлагается следующая программа,
направленная на:
59
создание позитивного образа «Four Seasons hotel Moscow» в сознании
потребителей;
снижение уровня эмоционального выгорания обслуживающего
персонала отеля;
повышение уровня удовлетворенности трудом обслуживающего
персонала;
повышение компетенций персонала и развитие сотрудников в рамках
корпоративных ценностей «Four Seasons hotel Moscow».
С целью совершенствования механизма реализации корпоартивной
культуры «Four Seasons hotel Moscow» предлагаются следующие мероприятия.
1) Ежегодно, не реже 2-х раз в год проводить диагностику уровня
эмоционального выгорания обслуживающего персонала.
Диагностику предлагается проводить в виде тестирования по методике
Маслач ( англ. Maslach Burnout Inventory, сокр. MBI) для продавцов. Анкета для
проведения тестирования представлена в Приложении 3. Интерпретация
ответов и шкала с уровнями эмоционального состояния сотрудников отеля
представлена также в Приложении 3. В зависимости от полученных
результатов, приглашенным психологом будут давать рекомендации по
корректировке профессионального поведения сотрудников, их эмоционального
состояния.
2) С целью повышения контроля за уровнем лояльности сотрудников, а
также с целью предотвращения увольнения ключевых сотрудников «Four
Seasons hotel Moscow» предлагается проводить оценку этого риска.
В таблице 18 представлены критерии оценки лояльности сотрудников
отеля и риска их увольнения.
Для каждого участвующего в социологическом опросе сотрудника
подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам. Анализ
итоговых баллов позволяет выделить следующие группы оценок:
1 группа – группа риска: суммарный балл ≤ 0, вероятность увольнения
сотрудников велика, низкая лояльность сотрудников;
60
2 группа – пограничная, суммарный балл от 0 до 35% от максимального
балла. Сотрудники, попавшие в данную группу лояльны, но по некоторым
позициям выражают свое недовольство.
3 группа – стабильная группа: суммарный бал от 35% от максимального
балла до максимального балла. Вероятность увольнения ключевых
сотрудников, попавших в данную группу минимальна.
Таблица 18
Критерии оценки лояльности и риска увольнения ключевых
сотрудников при помощи социологического опроса
В рамках такой оценки руководством «Four Seasons hotel Moscow»
должен быть принят уровень недопустимого риска увольнения ключевых
сотрудников. Предлагается закрепить в кадровой политике компании порог
риска увольнения и снижения лояльности сотрудников 40%. Для проведения
социологического опроса использовалась следующая анкета, разработанная
автором исследования (Приложение 4).
3) с целью повышения компетенций персонала и развитие сотрудников в
рамках корпоративных ценностей «Four Seasons hotel Moscow» к внедрению
предлагается модель компетентности сотрудника предприятия.
Предлагаемая модель состоит 6 компетенций, их определений, а также
положительных и отрицательных индикаторов (описаний поведения). Выделим
основные компетенции:
Оценка в
баллах
Критерии выбора
Зона
удовлетворенности
+2
Ответы явно свидетельствуют о
приверженности сотрудника к
предприятию
Высокий
комфорт/лояльность
+1
Ответы показывают
удовлетворенность
Комфорт
0
Нейтральные ответы, условно-
позитивные
Незаинересованность,
безразличие
-1
Респондент испытывает сомнения в
удовлетворенности данным
фактором
Неуверенность
сотрудника
-2
Негативные ответы
Неудовлетворенность
-3
Ответы резко негативные
Критическая степень
неудовлетворенности
61
1. Системное (стратегическое) мышление;
2. Ориентация сотрудника на результаты деятельности;
3. Планирование и последующая организация деятельности;
4. Лидерство сотрудника и умение работать в команде;
5. Сопротивление эмоциональному выгоранию);
6. Эффективная коммуникационная составляющая.
В связи с разнообразием целей и задач сотрудников «Four Seasons hotel
Moscow» предлагается выделять 2 уровня модели компетенций:
Уровень 1: Административно-управленческий персонал;
Уровень 2: Обслуживающий персонал.
В таблице 19 представим, каким образом будет проводиться оценка
сотрудника (на примере администратора отеля).
Таблица 19
Оценка администратора «Four Seasons hotel Moscow»
При заполнении оценочной формы руководитель не только вносит
отметку об уровне развития компетенций, но и приводит конкретные примеры
Корпоративные
компетенции
Оценка
Комментарий
Стратегическое
(системное)
мышление
Исключительно высокий
уровень (проявлены
только позитивные
индикаторы)
Негативные индикаторы
проявлены в компетенции
«Работа в команде.
Лидерство».
1) Решал задачи на
основе предварительного
анализа ситуации и учета
причинно-следственных
связей и различных
(иногда неочевидных)
факторов.
2) Взвешивал
перспективы и риски.
Комментарий от
руководителя:
3) Тратит излишне много
времени на анализ
больших объемов
информации. Ошибается
с выводами.
Высокий уровень
развития компетенций
(проявлено больше
позитивных индикаторов
поведения)
Средний уровень
(проявлено примерно
одинаково позитивных и
негативных индикаторов)
Уровень развития ниже
среднего (проявлено
больше негативных
индикаторов)
Низкий уровень
(проявлены только
негативные индикаторы)
62
поведенческих индикаторов из корпоративной модели компетенций или
примеры, которые руководитель наблюдал в поведении работника.
Деятельность сотрудника вне его профессиональной сферы не оценивается.
Таким образом, реализация представленного механизма
совершенствования организационной культуры позволят повысить
эффективность самого процесса формирования и предоставит возможность
руководству «Four Seasons hotel Moscow» своевременно реагировать на
изменения, посредством разработки мероприятий и рекомендаций,
направленных на совершенствование управления трудовыми ресурсами.
В таблице 20 представлена калькуляция расходов на реализацию первого
мероприятия – проведение диагностики уровня эмоционального выгорания
обслуживающего персонала «Four Seasons hotel Moscow».
Таблица 20
Калькуляция расходов на проведение диагностики
эмоционального выгорания обслуживающего персонала «Four
Seasons hotel Moscow»
Расходы
Сумма, тыс. руб.
1. Организация и проведение тестирования
сотрудников (продавцов)по опроснику Маслач (по
данным службы управления персоналом «Four
Seasons hotel Moscow»)
486,0
2. Оплата труда приглашенного специалиста-
психолога для проведения коррекции и разработки
рекомендации, в год
364,0
3. Отчисления в ФОТ (30% от оплаты труда) , в год
109,2
Итого расходов
959,2
По прогнозам службы по управлению персоналом персонала и
финансового отдела отеля, внедрение данного мероприятия позволит не только
улучшить морально-психологических климат в коллективе, повысить уровень
клиентоориентированности и лояльности обслуживающего персонала, но и
увеличить производительность труда обслуживающего персонала, что будет
выражено в увеличении выручки от реализации на 0,1-0,3%. Если принять, что
63
увеличение выручки составит 0,2% (среднее арифметическое), то
экономическая эффективность предложенного мероприятия составит:
руб. на 1 рубль понесенных затрат.
Период окупаемости мероприятия составит:
или 5 мес.
В таблице 21 представим калькуляцию затрат на проведение оценки
лояльности и риска увольнения ключевых сотрудников отеля при помощи
социологического опроса.
Таблица 21
Калькуляция расходов на проведение оценки лояльности и
риска увольнения ключевых сотрудников «Four Seasons hotel
Moscow».
Расходы
Сумма, тыс. руб.
1. Организация и проведение
социологического опроса сотрудников
отеля (по данным службы по
управлению персоналом отеля)
359,2
2. Доплата специалисту департамента
персонала за организацию и
проведение опроса, в год
126,8
3. Отчисления в ФОТ (30% от оплаты
труда) , в год
38,04
Итого расходов
524,04
На основании представленной в Приложении 4 анкеты было проведено
анкетирование ряда ключевых сотрудников «Four Seasons hotel Moscow».
Сводные результаты анкетирования представлены в таблице 22.
Таблица 22
Сводные результаты анкетирования ключевых сотрудников «Four
Seasons hotel Moscow» для оценки риска увольнения
Ф.И.О
Занимаемая должность
Суммарный
балл
Группа
риска
1. В. Г.Ф.
Инженер-энергетик
7
2 группа
2. Я. А.С.
Главный специалист отдела
продвижения гостиничных услуг
-2
1 группа
3. С. Р.Т.
Ведущий сервис-инженер
6
2 группа
4. П.Т.М.
Главный администратор
0
2 группа
64
5. О.Р.А.
Технолог-отельер
6
2 группа
6. К. А.А.
Менеджер по VIP-клиентам
7
2 группа
7. Х. Ф.Х.
Бухгалтер по закупкам
-1
1 группа
8. Д. И.Я.
Главный бухгалтер
12
3 группа
9. В. А.В.
Специалист по ОТи ТБ
2
2 группа
10. Р. А.Л.
Наладчик оборудования
25
3 группа
Из представленных в таблице 22 данных видно, что наименьшее значение
суммарного балла равно -2, а наибольшее 25. На основании представленной на
рис. 7 шкалы оценки групп риска, было проведено распределение ключевых
сотрудников по этим группам.
Рисунок 7 - Шкала оценки уровня рисков, связанных с
увольнением ключевых сотрудников «Four Seasons hotel Moscow»
В результате к первой группе риска отнесены 2 сотрудника, ко второй
группе риска – 6 сотрудников и к третьей группе риска отнесены 2 сотрудника.
Следовательно, руководству «Four Seasons hotel Moscow крайне важно
создать резерв на специалистов (ключевых специалистов), вошедших в 1
группу риска, а также разработать и внедрить мероприятия, снижающие риск
увольнения ключевых сотрудников отеля.
Экономическая эффективность будет заключаться сокращении расходов
на замену персонала (при предупреждении увольнения ключевых сотрудников.
Так, если спрогнозировать, что руководство «Four Seasons hotel
Moscow», предотвратит увольнение главного специалиста отдела продвижения