45
информирование сотрудников о происходящих изменениях,
связанных с обновлением операционной модели Компании.
6. Внешние
коммуникации
Сотрудники должны честно, уважительно и
профессионально высказываться о компании «Four Seasons
hotel Moscow», своей работе и (бывших) коллегах в
рабочее или нерабочее время, вне зависимости от
используемых ими средств общения, и воздержаться
комментариев, наносящих вред репутации компании и
другим. Это включает в себя любые комментарии о
компании в социальных медиа. Сотрудники не должны
использовать коммуникационные каналы Компании в
личных целях.
7. Охрана
здоровья и
безопасность
труда
Обеспечение здоровья и безопасности сотрудников «Four
Seasons hotel Moscow» – один из приоритетов компании. В
Компании действует политика охраны здоровья и
обеспечения безопасности на рабочих местах, которая
соответствует действующему российскому законодательству
и лучшей практике в сфере охраны труда.
8.Охрана
окружающей
среды
В своей деятельности «Four Seasons hotel Moscow»
руководствуется требованиями российского
законодательства и стремится соответствовать высоким
стандартам в области охраны окружающей среды,
принятым в международной практике.
9. Качественная
работа
В своей деятельности «Four Seasons hotel Moscow»
ориентировано только на повышение качества, за счет
повышения профессионализма своих сотрудников,
использования инновационных технологий в организации
бизнеса и пр.
10. Соблюдение
организационной
культуры и этики
по отношению к
сотрудникам,
клиентам
Сотрудники обязаны общаться с клиентами «Four Seasons
hotel Moscow» с достоинством и уважением. Работники не
должны оскорблять или дискриминировать клиентов.
Сотрудники могут использовать только допустимые
источники конкурентной информации и никогда не должны
использовать незаконные методы получения
конфиденциальной информации о конкуренте. Сотрудники
не могут делать ложные заявления о конкурентах или их
услугах.
В таблице 11 представлены элементы корпоративной культуры
«Four Seasons hotel Moscow». Таким образом, можно сделать вывод о том, что
механизм реализации корпоративной культуры предполагает реализацию
целого ряда мероприятий направленных на развитие и обучение персонала,
повышение мотивации и лояльности персонала, социальную защиту и
поддержку сотрудников, развитие командного духа в компании, поиск
талантливых сотрудников, повышение качества обслуживания и пр. Компания
46
имеет свою символику, форменную одежду, свой девиз. При реализации
корпоративной культуры высший менеджмент ставит перед собой цель
подержание командного духа.
Таблица 11
Основные элементы корпоративной культуры «Four Seasons
hotel Moscow»
Элемент
организационной
культуры
Характеристика
1. Символ
Символом компании является дерево, на ветвях которого
с левой стороны почки и голые ветви (символ зимы и
весны), на правой стороне листва (лето и очень).
Олицетворяет 4 сезона, в рамках которых
(круглогодично) отель готов принимать своих гостей.
2. Миссия
В Four Seasons мы верим в распознавание знакомого
лица, приветствуя новое и рассматривая всех, кого мы
встречаем, как мы хотели бы, чтобы с ними
обращались. Независимо от того, работаете ли вы с
нами, оставайтесь с нами, живете с нами или открываете
для себя, мы считаем, что наша цель - создать
впечатления, которые останутся с вами на всю
жизнь. Это происходит из нашего убеждения, что жизнь
богаче, когда мы действительно соединяемся с людьми и
окружающим нас миром.
3. Слоган компании
(девиз)
Подлинная забота – путь к истинному наслаждению. И
так будет всегда.
Когда жизнь прекрасна.
4. Форменная одежда
Для администраторов черные жакеты, черные юбки и
белые блузки для женщин), черные брюки, черные
пиджаки, белые рубашки и черный галстук (для
мужчин).
Для горничных черное форменное платье, белый фартук
и белая наколка на голову.
Для прочих сотрудников обслуживания (прачечная,
склад, гараж) темно-синяя зеленая спецодежда
(комбинезоны, куртки), для водителей – черный костюм,
белая рубашка, белые перчатки.
5. Корпоративные
мероприятия
1. Спортивные соревнования;
2. Профессиональные праздники;
3. Календарные праздники
4. День рождения компании;
5. Юбилеи сотрудников;
6.Конкурсы профессионального мастерства
Для того, чтобы оценить корпоративную культуру компании «Four
Seasons hotel Moscow», выявить проблемные зоны организационной культуры,
47
предлагается провести опрос сотрудников отеля, а также использовать такой
инструмент оценки, как методика OCAI.
Опрос проводился среди сотрудников «Four Seasons hotel Moscow»
путем рассылки анкеты через локальную сеть компании. В опросе было
задействовано 155 человек, представляющих различные уровни
организационной структуры компании (от руководителей высшего звена до
специалистов и обслуживающего персонала). Оценка проводилась по
пятибалльной системе. Критерии оценки:
1 балл – очень плохо;
2 балла – плохо;
3 балла – удовлетворительно;
4 балла – хорошо;
5 баллов – очень хорошо.
Представим в таблице 12 результаты опроса.
Таблица 12
Результаты оценки основных составляющих корпоративной
культуры «Four Seasons hotel Moscow»
Оцениваемая
составляющая
организационной
культуры
Результат оценки, в %
1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
5
баллов
Символы: вид досок
объявлений, награды
0
0
0
30
70
Герои организации
0
0
10
30
60
Ритуалы: Как люди
здороваются? Как
одеваются?
0
0
10
20
70
Язык организации (фразы,
словесные штампы
наиболее употребляемые)
0
0
15
20
65
Разделяемые убеждения и
взаимные ожидания
(отношение к покупателям,
сотрудникам, руководству)
0
0
15
25
60
Философия (миссия),
задающая смысл
существования компании и
его отношение к
сотрудникам
0
3
26
39
32
Профессиональные
0
0
16
45
39
48
ценности
Общечеловеческие
ценности, мировоззрение
(здоровье, семейная жизнь)
0
0
10
35
55
Нормы поведения
0
0
0
20
80
Правила поведения, по
которым ведется
деятельность компании
0
0
26
55
19
Психологический климат о
коллектива
0
3
36
40
21
Из представленных в таблице 12 результатов опроса видно, что в
основном преобладают оценки «хорошо», «очень хорошо» и
«удовлетворительно». Однако, при всём видимом благополучии, необходимо
обратить внимание на тот факт, что психологический климат оценили на
«удовлетворительно» 39% опрошенных сотрудников, правила поведения, по
которым ведется деятельность в компании оценили на удовлетворительно
оценили 26% опрошенных.
В рамках работы был также проведен опрос, направленный на оценку
удовлетворенности организации труда сотрудниками компании. В опросе
приняли участие 155 сотрудников отеля из различных подразделений. Оценка
проводилась по пятибалльной шкале. В таблице 13 представлены результаты
опроса.
Таблица 13
Оценка удовлетворенности сотрудниками организацией труда
и рабочей средой «Four Seasons hotel Moscow»
№
пп
Ключевые факторы рабочей среды
Средняя оценка
обслуживающего
персонала
Средняя оценка
АУП
1.
Организация рабочего процесса
3,8
4,8
2.
Содержание рабочего процесса
3,7
4,4
3.
Санитарно-гигиенические условия
работы
3,3
4,2
4.
Заработная плата
3,2
4,2
5.
Система премирования
3,3
4,5
6.
Отношения в коллективе
4
4,5
7.
Отношения с руководством
3,2
4
8.
Стиль и методы работы руководства
3,2
4,6
9.
Возможности влиять на результаты
работы
3
4
49
10.
Отношение администрации к Вашим
запросам
3,2
4,8
11.
Перспективы карьерного роста
3,3
4,5
12.
Возможности обучения, повышения
квалификации
3,6
4,8
13.
Степень обеспеченности необходимым
для работы
3,6
4,8
14.
Средняя оценка рабочей среды
3,4
4,5
Из представленных в таблице 13 данных видно, что средняя оценка
обслуживающего персонала находится на уровне 3,5 балла (выше
удовлетворительного уровня); средняя оценка управленческого персонала – 4,5
баллов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотрудники
административно-управленческого аппарата более мотивированы к труду, чем
основной состав компании – обслуживающий персонал.
В таблице 14 представлены мотивы поведения сотрудников компании.
В качестве пожелания по улучшению деятельности в основном
прозвучало «повышение заработной платы», стремление к продвижению по
службе, стремление добиться максимальной самостоятельности в работе.
Таблица 14
Мотивы поведения сотрудников «Four Seasons hotel Moscow»
Мотивы поведения
Значимость
мотива, в %
Стремление к получению большого материального
вознаграждения
24
Стремление к продвижению по службе
12
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
6
Уважение со стороны руководителя
4
Хорошее отношение со стороны коллег
6
Стремление проявить себя, выделиться
10
Осознание общественной значимости своего труда
8
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки
10
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия
решений
0
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе
13
Желание проявить творчество в работе
7
Итого
100
50
Следующим шагом в оценке организационной культуры является
диагностика корпоративной культуры «Four Seasons hotel Moscow» по
методике OCAI (К.Камерона и Р. Куинна).
Инструмент оценки организационной культуры OCAI базируется на
теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»,
представленной на рис. 5.
Рисунок 5 - Рамочная конструкция конкурирующих
ценностей
34
В рамочной конструкции выделены четыре доминирующих типа
корпоративной культуры. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.
Диагностика состоит из трех этапов.
1 этап. Работа с анкетой. В данном исследовании приняли участие
сотрудники «Four Seasons hotel Moscow» (в том числе руководители
департаментов и отделов) в количестве 40 человек, мужчины и женщины в
возрасте от 30 до 47 лет.
30% руководителей структурных подразделений приняли участие в
анкетировании по диагностике инновационного потенциала корпоративной
культуры (анкеты прилагаются в приложении 2)
34
Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. 2013. № 24 (10). P. 991 – 995.
51
По результатам анкетирования построен профиль корпоративной
культуры «Four Seasons hotel Moscow». В таблице 15 представлены результаты
анкетирования восьми участников исследования (или 30% от общего
количества участников анкетирования).
Таблица 15
Выборочные результаты исследования по методике OCAI
(К.Камерона и Р. Куинна) (уровень менеджмент, администраторы,
старшие горничные)
Номер,
инициалы
респондента
А
В
С
D
1. Общая характеристика
1. К.Р.А.
5
5
25
65
2. С.С.Т.
10
10
20
60
3. А.А.Р.
5
5
20
70
4. П.Д.В.
10
5
25
60
5. В.Л.Е.
10
10
25
55
6. А.А.К.
5
10
20
65
7. Х.Т.Р.
5
5
10
80
8. З.О.Т.
5
5
30
60
2. Общий стиль лидерства в организации
1. К.Р.А.
10
5
25
60
2. С.С.Т.
10
10
20
60
3. А.А.Р.
10
5
25
60
4. П.Д.В.
5
10
20
65
5. В.Л.Е.
5
5
15
75
6. А.А.К.
5
10
5
80
7. Х.Т.Р.
5
15
10
70
8. З.О.Т.
5
5
20
70
3. Управление наемными работниками
1. К.Р.А.
15
10
35
40
2. С.С.Т.
20
5
30
45
3. А.А.Р.
5
5
30
60
4. П.Д.В.
10
5
35
50
5. В.Л.Е.
10
15
20
55
6. А.А.К.
10
5
25
60
7. Х.Т.Р.
5
5
30
60
8. З.О.Т.
5
5
35
55
4. Связующая сущность организации
1. К.Р.А.
10
10
35
45
2. С.С.Т.
20
15
30
35
3. А.А.Р.
10
10
30
50
4. П.Д.В.
10
5
35
50
5. В.Л.Е.
10
15
30
45
6. А.А.К.
5
5
20
70
7. Х.Т.Р.
5
10
15
70
52
На рис. 6 представим профиль корпоративной культуры, построенных по
данным таблицы 15.
Из представленных на рис. 6 данных видно, что корпоративная культура
«Four Seasons hotel Moscow» находится в секторе «Бюрократия», это значит,
8. З.О.Т.
5
5
30
60
5. Стратегические цели
1. К.Р.А.
10
15
25
50
2. С.С.Т.
15
15
20
50
3. А.А.Р.
10
5
25
60
4. П.Д.В.
5
10
20
65
5. В.Л.Е.
5
15
25
55
6. А.А.К.
5
10
20
65
7. Х.Т.Р.
10
15
15
60
8. З.О.Т.
5
5
10
80
6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что
именно вознаграждается и чествуется
1. К.Р.А.
15
15
45
65
2. С.С.Т.
15
5
30
50
3. А.А.Р.
5
10
15
70
4. П.Д.В.
5
5
10
80
5. В.Л.Е.
5
5
15
75
6. А.А.К.
5
5
20
70
7. Х.Т.Р.
10
10
30
50
8. З.О.Т.
5
5
20
70
Средняя арифметическая по данной выборке
1. Общая
характеристика
6,9
6,9
21,9
64,3
2. Общий стиль
лидерства в
организации
6,9
8,1
17,7
67,3
3. Управление
наемными
работниками
10
6,9
30
53,1
4. Связующая
сущность
организации
9,4
9,4
28,1
53,1
5.
Стратегические
цели
8,1
11,3
20
60,6
6. Критерии
успеха, которые
показывают, как
определяется
победа и что
именно
вознаграждается
и чествуется
6,1
6,5
21,1
66,3
53
что в отеле очень формализованное и структурированное место работы. Тем,
что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они –
рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Рисунок 6 – Профиль организационной культуры «Four
Seasons hotel Moscow»
35
Таким образом, корпоративная культура компании основана на
формализованном и структурированном подходе, что сдерживает развитие
потенциала сотрудников высоким уровнем директивности.
В данной связи важно поддержание плавного хода деятельности
компании. Организацию объединяют формальные правила и официальная
политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех
определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков
и низких затрат.
35
Построено автором на основании таблицы 15.
9
9
27
55
25
25
25
25
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
Ряд1 Ряд2
54
В рамках исследования предлагается оценить эффективность
корпоративной культуры с помощью методики Л.Н. Юдиной (НГУ, 2014г)
36
. В
таблице 16 представлена оценочная таблица системы организации труда
персонала с интерпретацией оценок и влияния указанных факторов на уровень
организации труда.
Таблица 16
Оценка эффективности корпоративной культуры «Four
Seasons hotel Moscow»
37
Описание уровня эффективности
организационной культуры
Интерпретация оценок
1. Профили должностей сформированы
Ответ «ДА» - 2 балл
Ответ «НЕ В ПОЛНОЙ МЕРЕ» - 1 балл
Ответ «НЕТ» - 0 баллов
24-28 баллов – «высокий уровень
эффективности корпоративной
культуры»
14-24 баллов – «удовлетворительный
эффективности корпоративной
культуры»
менее 14 баллов –
«неудовлетворительный
эффективности корпоративной
культуры»
2. Приоритеты в квалификации
сотрудников расставлены
3. Наблюдается положительная
динамика по качественным и
количественным характеристикам
персонала
4. Квалификация сотрудников
соответствует профилям должностей
5. Коэффициенты текучести кадров
характеризуют текучесть кадров как
низкую или умеренную
6. Наблюдается высокий уровень
компетентности сотрудников
7.. Проводится эффективная работа по
развитию персонала
8. Низкий уровень кадрового риска,
связанного с увольнением ключевых
сотрудников
9. Наблюдается снижение уровня
травматизма
10. Нагрузка на персонал не
увеличивается
11. Отсутствуют дисциплинарные
нарушения со стороны персонала
12. Персонал полностью (или же в
большей степени) удовлетворён
условиями труда
13. Высокая лояльность персонала
36
Юдина Л.Н. Система оценки и формирования трудового потенциала предприятия//Кадры. – 2014. - №9. – С.
66.
37
Разработано автором на основании Юдина Л.Н. Система оценки и формирования трудового потенциала
предприятия//Кадры. – 2014. - №9. – С. 66.