64
фазы, этапы и контрольные точки. Для каждого раздела плана разрабатываются
действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в
установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления
изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя
этапа, который своими знаниями, опытом, способностям и авторитете способен
обеспечить достижение поставленной задачи в определенный срок при помощи
предложенных средств.
Координирование и контроль за ходом выполнения изменений
рекомендуется предоставить определенной комиссии (организационной
структуре) созданной из числа сотрудников организации, куда могут входить
разработчики рабочей программы развития корпоративной культуры.
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в
культуре, может не является основной частью организационной структуры
компании. Сотрудники, привлеченные к этому проекту могут выполнять эти
обязанности как все основное рабочее время, так и совмещая с другой трудовой
деятельностью.
Для работы над изменениями желательно сформировать рабочие
группы, у которых должен быть детально разработанный план на
исполнительском уровне. Важно включение в эту рабочую группу
специалистов различных отделов и секторов, желающих творческой работы в
сжатых временных рамках. Включение таких специалистов должно
осуществляться после их полного согласия и востребованности в основной
деятельности организации.
Работа группы над осуществлением изменений способна вызвать
сопротивление среди персонала организации, у которого могут быть
возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами
сопротивления могут стать:
- противоположность взглядов и интересов;
- нетерпимость в отношении перемен;
65
- отсутствие доверия.
Основой внедряемых изменений должно быть участие членов
административного аппарата и полной их поддержкой. Именно позиция
руководителя и его заместителей способная настроить на успех исход
проводимых изменений. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить
единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного
состояния.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает
творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор
правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это свидетельствует о том,
что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к
минимуму.
От администрации требуется, чтобы она твердо отстаивала принятые
решения, успешно преодолевала сопротивление и руководила процессом
перемен. Если руководство организации вдруг обнаружит, что реализация
проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит
собственным планам, то оно остановить работу над проектом и внести
соответствующие корректировки в инструменты исполнения изменениями.
Нужно иметь в виду, что сотрудники, непосредственно вовлеченные в
процесс изменений чаще всего обеспокоены предстоящими событиями и могут
оказать сопротивление в том случае, если изменения оказываются не в их
пользу, или когда они могут лишиться своих рабочих мест.
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности
работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей
силы, проект является хорошим решением. Важное условие — регулярное
общение руководителя с сотрудниками и предоставление им информации о
ходе предстоящих перемен. Если предвидеть заранее, что желаемые или
необходимые реформы приведут к сокращению значительного числа
сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше
предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
66
Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Такие понятие как результативность, эффективность являются достаточно
сложными и неоднозначно понимаемыми показателями успешности
организации, в основном, конечно коммерческой. В бюджетной организации,
такой как общеобразовательное учреждение, вести речь о доходности нельзя.
Под результативностью деятельности организации можно понимать собственно
результат, как один из компонентов деятельности персонала как совокупного
субъекта, достижение персоналом поставленной цели, а также степень
удовлетворенности клиентов и заказчиков (родителей обучающихся и
Государства)
Поэтому предложено под экономическим эффектом понимать разность
между результатами деятельности организации и произведенными для их
получения затратами. Определение эффективности деятельности предполагает
сравнение полученного эффекта с теми затратами, которые необходимо
произвести для получения данного эффекта. Практически при оценке
эффективности управления применяются несколько подходов:
1. Целевой подход — оценка по степени реализации поставленных
целей выполнение той или иной программы в зависимости от решения
конкретных задач;
2. Ресурсный подход — оценка эффективности управления в
зависимости от степени использования ресурсов. Для этого рассмотрим среднее
количество затраченного рабочего времени и среднюю стоимость рабочего
времени определенных сотрудников.
Таблица 5
Экономические затраты на проведение мероприятий
по развитию корпоративной культуры организации
№
Мероприятие
Сотрудники
(должность)/
– временные затраты
(часов в год)
Средняя
стоимость
временных
затрат
(руб.)
1.
Разработка проекта изменений
корпоративной культуры
Руководитель — 1 час
Заместитель — 1 час
Учитель — 1 час
Воспитатель — 1 час
1250,00
850,00
1000,00
480,00
67
Технический специалист
— 1 час
Сотрудник из числа
обслуживающего
персонала — 1час
350,00
200,00
2
Разработка плана внедрения
проекта изменений
корпоративной культуры
Руководитель — 2 часа
Заместитель — 2 часа
Учитель — 2 часа
Воспитатель — 2 часа
Технический специалист
— 2 часа
Сотрудник из числа
обслуживающего
персонала — 2 часа
2500,00
1700,00
2000,00
960,00
700,00
400,00
3
Разработка критериев оценки
изменений корпоративной
культуры
Руководитель — 2 часа
Заместитель — 2 часа
Учитель — 2 часа
Воспитатель — 2 часа
Технический специалист
— 2 часа
Сотрудник из числа
обслуживающего
персонала — 2 часа
2500,00
1700,00
2000,00
960,00
700,00
400,00
4
Разработка плана мероприятий в
рамках проекта изменений
корпоративной культуры
Руководитель — 1 час
Заместитель — 1 час
Учитель — 2 часа
Воспитатель — 2 часа
Председатель
профсоюзного комитета
—2 часа
1250,00
850,00
2000,00
960,00
1160,00
5
Проведение различных
мероприятий в рамках проекта
по изменению корпоративной
культуры
Учитель — 5 часов
Воспитатель — 5 часов
Технический специалист
— 5 часов
Сотрудник из числа
обслуживающего
персонала — 5 часов
Председатель
профсоюзного комитета
—5 часов
5000,00
2400,00
1750,00
1000,00
2900,00
6
Исследование взаимных
ожиданий (учитель — родитель,
учитель —ученик, администратор
—сотрудник)
Руководитель — 2 часа
Заместитель — 2 часа
Учитель — 2 часа
Воспитатель — 2 часа
Председатель
профсоюзного комитета
—2 часа
Сотрудник
психологической службы
– 2 часа
2500,00
1700,00
2000,00
960,00
1160,00
960,00
7
Исследование проблемы
адаптации, профессионального
выгорания сотрудника
Учитель — 2 часа
Воспитатель — 2 часа
Председатель
профсоюзного комитета
2000,00
960,00
68
—2 часа
Сотрудник
психологической службы
– 2 часа
1160,00
960,00
8
Разработка вопросов анкеты для
соискателей вакантных
должностей
Учитель — 1 час
Воспитатель — 1 час
Председатель
профсоюзного комитета
—1 час
Сотрудник
психологической службы
– 1 час
1000,00
480,00
580,00
480,00
9
Оценка результативности
проводимых мероприятий
Руководитель — 1 час
Заместитель — 1 час
Учитель — 1 час
Воспитатель — 1 час
Технический специалист
— 1 час
Сотрудник из числа
обслуживающего
персонала — 1час
Председатель
профсоюзного комитета
—1 час
Сотрудник
психологической службы
– 1 час
1250,00
850,00
1000,00
480,00
350,00
200,00
580,00
480,00
ИТОГО
95 часов
62010,00
Из предложенной таблицы 5 видно, что экономические затраты на
развитие корпоративной культуры общеобразовательной организации
составляют в среднем 95 часов в год и 62 010,00 рублей, что составляет всего
0,0000095 процента от всего годового бюджета организации.
При минимальных финансовых затратах на изменения корпоративной
культуры результативность организации может измениться существенным
образом: сплочѐнность коллектива, удовлетворенность сотрудников
психологическим климатом, единство основных понятий и ценностей и как
результат — высокие показатели в рейтинге общеобразовательных организаций
города Москвы.
69
Заключение
Главной задачей руководителя организации или коллектива является
управление корпоративной культурой и использование ее в качестве
инструмента управления всем педагогическим коллективом. Нами изучена
корпоративная культура ГБОУ Школа № 2031.
Как показал анализ данных, корпоративная культура организации
нуждается в ряде изменений и дальнейшем внесении изменений в развитие
своей корпоративной культуры. При удачном управлении изменениями,
корпоративная культура может оказать положительное влияние на
эффективность работы внутри самой организации и, как следствие, улучшить
репутацию образовательного комплекса в системе образования города Москвы.
Программа развития корпоративной культуры — это детальный план
сознательных изменений в ней. При своевременной работе по созданию такой
программы можно предотвратить старение, снижение эффективности
корпоративной культуры. Повышение уровня корпоративной культуры нельзя
делать эпизодичным, кратковременный, над ним необходимо работать и
развивать его постоянно, тогда и успех мероприятий будет приносить
организации эффективность в работе.
Регулярные мониторинги состояния корпоративной культуры
желательно проводить один раз в год и по полученным результатам вносить
коррективы в дальнейший план развития корпоративной культуры.
Корпоративная культура — особый объект проектирования развития
организации. Организация должна планировать себя саму, и даже такие
внутриорганизационные вопросы, как ценностные ориентации,
взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль
поведения должны изменяться в реалиях современной жизни.
При этом реализация проекта должна осуществляться через
самосовершенствование организации и ее сотрудников. Поэтому желательно,
чтобы экспертные группы по рассмотрению критериев развития корпоративной
70
культуры создавались из большего количества сотрудников и при возможности
состав групп менять перед каждым новым мониторингом. Развития чувства
соучастия в сотрудниках важно для успеха реализации данной программы.
Важна и обратная связь: использовать анализ полученных результатов для
внедрения новых аспектов корпоративной культуры в дальнейшее развитие.
С помощью методики Д. Камерона, Р. Куинна установлено, что в
организации доминирует иерархически-рыночный тип культуры. Данный тип
культуры предполагает плавное равномерное течение дел, постоянство
оказываемых услуг, развитую иерархическую структуру, строгое следование
инструкциям, где роль успешного лидера раскрывается через функции
организации и контроля. В быстроразвивающемся современном обществе к
традиционным образовательным функциям организации добавился рыночный
компонент.
Новый акцент добавил смещение к внешнему фокусу — к большей
зависимости от клиентов образовательных услуг (учащихся, родителей) и
заказчиков — государство, общество в целом. В ближайшем будущем
сотрудники хотят видеть школу как организацию с кланово - адхократическим
типом корпоративной культуры. А это говорит о сильном командном духе
организации, ощутимом признании заслуг работников, смещении роли
руководителя.
В современной школе руководитель должен проявлять себя как лидер и
наставник, проявляющий заботу и думающий о развитии человеческих
ресурсов, поддержании благоприятной атмосферы в коллективе. Доверие
сотрудников, вовлечение их в принятие решений — вот тип современного
лидера.
Адхократический компонент предполагает индивидуальный подход к
сотрудникам, поддержание инициативы, создание рабочих групп из
сотрудников разных звеньев системы для решения актуальных задач,
стремление к созданию и применению передовых методик и технологий в
работе.
71
С помощью модифицированного метода Д. Фишмана установлено, что
уровень корпоративной культуры ГБОУ Школа № 2031 близок к среднему
значению как в общей, интегральной характеристике, так и по отдельным
аспектам: атмосфера в коллективе, коммуникации, мотивация, управление.
Использование совокупности двух методик даѐт руководству
организации хороший инструмент для диагностики состояния корпоративной
культуры, которая позволит определить индивидуальные особенности уже
существующей культуры, степень удовлетворенности сотрудников
сложившейся культурой, а также наметить пути для ее положительного
изменения. По результатам данной работы предложен ряд управленческих
инициатив, позволяющих развить адхократические и клановые черты
корпоративной культуры.
В данной работе решены следующие задачи:
1. Рассмотрены существующие определения понятия «корпоративная
культура». Сделан вывод, что определением данного понятия может служить
следующее: корпоративная культура организации — это сложный комплекс
ценностей, представлений, норм поведения, понятий и убеждений, который
принимается всеми членами организации и способствует преодолению
сложностей внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и
процветанию.
2. Рассмотрены особенности корпоративной культуры
образовательной организации. Особый характер корпоративной культуры в
образовательной организации предложено обозначить термином ―этическая
корпоративная культура‖, который подразумевает следованию этическим
законам во всех аспектах деятельности образовательной организации.
3. Рассмотрены существующие методологические подходы к
проведению диагностики корпоративной культуры организации. Особенно
подробно рассмотрен метод конкурирующих ценностей К.Камерона и Р.Куинна
(OCAI), как часто используемый и достаточно простой для диагностики
корпоративной культуры метод исследования.
72
4. Предложена методика исследования корпоративной культуры
общеобразовательной организации, состоящая из метода OCAI, дополненного
модифицированным методом Д.Фишера.
5. Проведена диагностика корпоративной культуры ГБОУ Школа №
2031 по предложенной методике. По результатам диагностики выявлено, что на
сегодняшний день в организации представлен иерархически-рыночный тип
корпоративной культуры; в будущем необходимо развивать клановые и
адхократические черты.
Уровень корпоративной культуры ГБОУ Школа № 2031 соответствует
среднему значению как в общей, интегральной характеристике, так и по
отдельным аспектам: атмосфера в коллективе, коммуникации, мотивация,
управление.
6. Сформулированы основные предложения руководителю
общеобразовательной организации по совершенствованию актуальной
корпоративной культуры.
73
Список использованных источников
1. Андомин, О.В., Косинова, С.Н. Корпоративная культура ВУЗа как
педагогическая проблема. Вестник СамГУ. 2016. — 230 с.
2. Антопольская, Т.А. Организационная культура вуза в теории,
социальных представлениях студентов и технологии обучения. Вестник
высшей школы. 2015., 7, — 150 с.
3. Антопольская, Т.А. Организационная культура учреждения
дополнительного образования детей: теория и практика развития / М.: УМК
«Технология», 2016. — 210 с.
4. Ардашкин, И.Б., Карпова, А.Ю. Организационная культура и
управление изменениями в фокусе измерений / Вестник Томского
государственного университета Философия. Социология. Политология. 2014. №
4 . — 15 с.
5. Бетина, О.Б. Корпоративная культура как инструмент управления
организационным поведением (на примере вуза). Спб: Автореф.дисс.кандидата
эконом. наук, 2017. — 150 с.
6. Васснина, И.В., Черняева, В.А. Показатели корпоративной
культуры вуза. Высшее образование в России. 2016., 1, — 150 с.
7. Виханский О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, прогресс / Москва: Гардарики, 2014. — 75 с.
8. Гибсон, Дж.Л., Иванцевич, Д.М., Доннелли, Д.Х. Организации:
поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2018. — 180 с.
9. Глибоцкая, Ю.Н., Давыдова, Н.Н. Материалы 4-й Всероссийской
научно-практической конференции / Екатеринбург: РГППУ, Корпоративная
культура образовательного учреждения как нравственная основа консолидации
педагогического коллектива. 2017. — 150 с.
10. Ермолов, Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи
дефиниций ―организационная культура‖ и ―корпоративная культура‖. 113, б.м.:
ТГУ им. Г.Р. Державина, Вестник Тамбовского университета, Т. 9. 2016. — 95