44
показателей для оценки эффективности работы организации;
- стержневые ценности определяют фундамент корпоративной
культуры;
- позволяет оценивать корпоративную культуру в настоящем и будущем
(предпочтительном) состоянии;
- применим к исследованию малых групп;
- соединяет количественную и качественную оценку;
- не требует затрат времени;
Так как культурограммы, построенные по методу Камерона и Куинна не
дают знаний об уровне согласия сотрудников со сложившейся корпоративной
средой, построение профилей было дополнено исследованием уровня
корпоративной культуры методом Дэвида Фишмана
16
. Дэвид Фишман
предложил тест, оценивающий следующие аспекты корпоративной культуры:
командность, креативность, мотивацию, справедливость и целостность.
Тест был улучшен нами и теперь в его состав входят задания,
отражающие следующие характеристики: атмосфера в коллективе,
коммуникации, мотивация, управление. Полюса биполярных шкал были заданы
утверждениями, описывающими альтернативные варианты установок, норм
или образцов поведения в процессе осуществления профессиональной
деятельности. Респонденты могли выразить мнение с помощью
градуированной шкалы, поместив свой выбор ближе к одному из вариантов
(Приложение 3).
Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной
культуры является то, что традиционные методы управления организациями,
построенные на функциональной специализации работников и подразделений,
разделении труда, обособленности отдельных частиц пазлов организации друг
от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не отвечают
сложившимся в настоящее время условиям
17
.
16
D. Fishman, Cuando el Liderazgo no esSuficiente / Ed. ―Diana‖, 2017.
17
Васснина, И.В., Черняева, В.А. Показатели корпоративной культуры вуза. Высшее образование в России.
2016., 1, — 76-80 с.
45
Руководство развитием внутри рабочей среды позволяет скооперировать
обновленное офисное общество, деятельность которого будет соответствовать
современным требованиям социума. Таким образом, актуальным фирмам
требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с
внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура,
более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм
18
.
Результаты исследования корпоративной культуры ГБОУ Школа №
2031 методом Д. Фишмана представлены на рисунках 5, 6.
Рисунок 5. Уровень корпоративной культуры Школы № 2031
по компонентам
Рисунок 6. Общий уровень корпоративной культуры ГБОУ Школа
№ 2031
Общий уровень корпоративной культуры ГБОУ Школы № 2031 после
18
Кричевский, Р.Л., Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.:
Дело, 2014. — 316 с.
46
подсчета оказался равен 80 баллам, что при максимуме в 140 баллов
оценивается как средний уровень корпоративной культуры. Усредненный по
выборке балл по каждому из оцениваемых аспектов колеблется от 19 до 23
баллов, при максимуме 35 баллов, что также соответствует оценке «средний
уровень».
При этом относительно меньшее значение получили характеристики
«мотивация» и «атмосфера (в коллективе)»; развитию этих навыков
необходимо уделить пристальное внимание. Сплоченность, командность,
атмосфера взаимовыручки, поддержка — вот основные аспекты для
первостепенного исправления в коллективе.
Также всем работникам коллектива необходимо разъяснить основные
положения системы материального стимулирования. Администрации
необходимо вести полноценный учет достижений всех сотрудников
учреждения.
Мотивация важна для всех — от вышестоящего до рабочего. Система
поощрений и наказаний должна быть смещена в сторону поощрения,
материальное стимулирование необходимо распределять равномерно, в
течении всего года, по принципу: «заслужил» — «получил».
При планировании бюджета организации на будущий год желательно
запланировать расходы на поддержание командного духа коллектива
19
. Это
могут быть: тренинги по командоопределению, проведение спортивных
мероприятий, выездные экскурсии, тематические лекции.
Для мотивирования сотрудников важно учитывать и профессиональный
рост каждого из них и, как следствие, улучшение корпоративной культуры.
Низкое значение компонентов «мотивация» и «атмосфера в коллективе»
относительно других компонентов коррелирует с результатами исследования
методом OCAI и свидетельствует о желании сотрудников работать в менее
формальной, более дружественной атмосфере.
19
Андомин, О.В., Косинова, С.Н. Корпоративная культура ВУЗа как педагогическая проблема. Вестник СамГУ.
2016. — 230 с.
47
Значение характеристики «управление» — 20,33 баллов показывает, что
не все сотрудники доверяют руководству образовательной организации,
признают профессионализм руководителей и согласны с осуществляемой в
организации управленческой политикой
Это вполне разумные показатели, так как произошла смена
руководящего состава и поднятие командного духа в коллективе поднимет и
этот показатель в ближайшее время на приемлемый уровень.
Развитие коммуникаций ГБОУ Школа № 2031 находится на
удовлетворительном уровне, сотрудники оценивают поступающую к ним
информацию как своевременную и достоверную; слухи и догадки —
непопулярная форма обмена информацией в организации.
Отсутствие «узких мест», характеристик с очень низкими значениями,
свидетельствует о согласованности корпоративной культуры организации.
Таким образом, корпоративную культуру ГБОУ Школа № 2031 оценивается
сотрудниками как положительная. В настоящее время имидж и репутация
организации приобретают все большую важность в общей эффективности
деятельности.
48
Глава 3. Развитие корпоративной культуры в ГБОУ «Школа №
2031»
3.1. Предложения по развитию корпоративной культуры организации
При изучении сложившейся корпоративной культуры в школе были
выявлены предпосылки успешного ее изменения. Но прежде чем что-либо
менять, следует ответить на два вопроса:
1) Соответствует ли актуальная корпоративная культура современной
стратегии управления?
2) Какой должна быть культура, чтобы она поддерживала выработанную
руководством стратегию организационного развития?
Выяснив состояние, которое сейчас есть и которое хочется, чтобы было,
можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из
сегодняшнего состояния в желательное. В современной школе управление
осуществляется на основе принципа единоначалия и коллегиальности. В основе
управления находится пятиступенчатая структура.
На первом уровне — руководитель учреждения (по содержанию – это
уровень стратегического управления). Главный человек в школе определяет
совместно с Управляющим советом линию поведения по развития школы, и,
соответственно, представляет интересы школы в государственных и
общественных инстанциях.
Программа развития школы согласовывается с общим собранием
трудового коллектива организации. Директор школы несет персональную
юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы,
создает благоприятные условия для развития школы.
Второй уровень структуры (по содержанию — это так же уровень
стратегического управления) расположены традиционные субъекты
управления: Управляющий совет, Педагогический совет, общее собрание
трудового коллектива, профсоюзный комитет.
Третий уровень представлен (по содержанию — уровень тактического
управления) заместителями руководителя. В этот уровень также входят и
49
методический совет. Методический совет в структуре Школы представляет
собой общительный орган, созданный из руководителей школьных
методических объединений.
Четвертый уровень организационной структуры управления — уровень
учителей и воспитателей, функциональных служб (по содержанию — это
уровень оперативного управления), структурных подразделений школы.
Методические объединения — структурные подразделения методической
службы школы, объединяющие педагогов одной образовательной области.
Пятый уровень представлен обучающимися и дошкольными
воспитанниками. По содержанию — это тоже уровень оперативного
управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее
можно назвать уровнем ―соуправления‖. Иерархические связи по отношению к
субъектам пятого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое
руководство, наставничество.
В школе созданы органы ученического самоуправления, детские
общественные организации, волонтерское движение. Органы ученического
самоуправления действуют на основании утвержденных Положений.
Администрация ГБОУ школа № 2031 представлена:
- заместитель директора по управлению и ресурсному обеспечению;
- заместитель директора по содержанию образования;
- заместитель директора по оценке качества образования;
-заместитель директора по воспитанию, социализации и
дополнительному образованию.
Управление школой осуществляется на принципах демократии,
гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни
и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, в
соответствии с законом ―Об образовании в Российской Федерации‖, уставом
образовательного учреждения, нормативно-правовыми документами школы. В
управленческой системе школы не могут существовать отдельные модули
организации. Должна работать их оптимальная комбинация.
50
Таблица 3
Структура управления ГБОУ Школа № 2031
Наименование
органа
управления
Функции органа управления
Руководитель
Осуществляет руководство деятельностью
образовательной организации
Управляющий совет
Является представительным коллегиальным органом
государственно-общественного управления.
Принимает участие в:
— разработке и утверждении Программы развития
школы;
— разработке и согласовании местных нормативных
актов, затрагивающих интересы обучающихся,
родителей (законных представителей) обучающихся
— разработке локальных нормативных актов,
связанных с привлечением и расходованием
финансовых и материальных ресурсов;
— согласовании размера платы, взимаемой с родителей
обучающихся за присмотр и уход;
— оценке качества и результативности труда
работников, распределении выплат стимулирующего
характера;
— финансово-хозяйственной деятельности;
— материально-технического обеспечения.
Педагогический совет
Осуществляет текущее руководство образовательной
деятельностью Школы, в том числе рассматривает
вопросы:
— разработки образовательных программ, учебных
планов;
— выбора учебников, учебных пособий, средств
обучения и воспитания;
— материально-технического обеспечения
образовательного процесса;
— аттестации, повышения квалификации
педагогических работников;
— координации деятельности методических
объединений
Общее собрание
трудового коллектива
Реализует возможность коллег участвовать в
управлении образовательной организацией, в том
числе:
— участвовать в разработке и принятии коллективного
договора, Правил трудового распорядка, изменений и
дополнений к ним;
— утверждать локальные акты, которые
регламентируют деятельность образовательной
организации и связаны с правами и обязанностями
работников;
— выяснять и прорабатывать спорные ситуации между
работниками и администрацией образовательной
организации;
51
Вот основные стратегические требования, которые определяют характер
деятельности:
- охват всех направлений работы;
- полное сотрудничество и взаимосвязь всех подразделений по
направлениям;
- адаптирование управленческой модели управления к меняющимся
социальным и экономическим условиям, открытость, позволяющая
своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться
от устаревших;
- использование в управлении школой современных информационных
технологий;
- достаточное количество для данной модели управления привлеченных
специалистов, в том числе из числа общественности к принятию
управленческих решений.
По результатам исследования методом OCAI, корректирование
корпоративной культуры в школе № 2031 надо начинать с развития черт
адхократии и клана. Сотрудникам, которые привыкли к небольшим
коллективам до реорганизации в большой комплекс, все-таки ближе более
неформальная домашняя атмосфера, семейная организация с дружественной,
тѐплой атмосферой.
От руководителя, особенно сейчас, в связи с существенными
преобразованиями в системе образования и сменой привычных ориентиров,
персонал ждѐт внимательного, личностного отношения. В то же время,
развитие адхократических черт предполагает наделение сотрудников более
широкими полномочиями, поддержку со стороны руководства школы
новаторства и инициатив сотрудников.
Также необходимо учитывать, что в современной школе все большее
значение приобретают такие личностные качества работника, как
коммуникабельность, ориентация на достижение результата,
клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность
52
планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде,
аккуратность, внимательность.
Ниже предложен ряд мер, введение которых поможет формированию
корпоративной культуры, отвечающей задачам управления.
Развитие черт культуры кланового типа:
1. Четко сформулировать корпоративный кодекс школы, включающий
миссию, ценности, правила этики и делового этикета сотрудника школы. При
составлении документа необходимо учесть мнение большинства сотрудников.
После ознакомления коллектива с документом и требовать следования
положениям кодекса.
2. Разработать герб (эмблему) школы, девиз, гимн школы; создать
летопись школы, знакомить с нею новых сотрудников.
3. Поддерживать неформальное общение сотрудников —
празднование Нового года, Дня учителя, других праздников. Совместные
экскурсии и походы, субботники. Проведение совместных мероприятий вместе
с семьями сотрудников.
4. Признавать заслуги и достижения сотрудников. Разработать
систему нематериальной мотивации — информация о достижения на стендах, в
социальных сетях, объявление благодарности, награждение грамотами,
представление к почетным званиям и правительственным наградам и т.д.
5. Поддерживать развитие сотрудников — определить потребность в
повышении квалификации и разработать программы по удовлетворению этой
потребности. Поощрять участие в профессиональных конкурсах.
6. Разработать эффективные механизмы коммуникации с
сотрудниками и между сотрудниками. Прежде всего, необходимо
транслировать вниз информацию о целях, планах и задачах на ближайшее
время и на перспективу. Необходимо рассказывать педагогам обо всех
проектах, которые запускаются в школе, о достигнутых успехах и тех, чьи
усилия этому способствовали.
Оповещать педагогов о важных событиях учреждения возможно через
53
традиционные (педагогические и методические советы, совещания, планерки,
информационные собрания коллектива, минисеминары, обучающие
мероприятия, обмен опытом) и новые формы коммуникаций (корпоративная
информационная среда на основе внутренних порталов профессиональных
сообществ, сайт ОУ, видеоконференции и т.п.).
7. Присутствуя на совещаниях, надо быть активным слушателем.
Изыскивать возможности дать слово другим до момента формулирования
собственного заключения или высказывания своего видения перспектив.
8. Быть доступным членам команды, когда им необходимы ответы
руководителя на возникающие вопросы; встречаться с ними для передачи
информации, демонстрации интереса и участия в их работе, а также
моделирования соответствующего положению дел поведения.
Развитие черт культуры адхократического типа:
1. Подвергнуть анализу ключевые ценности школы в ракурсе
акцентов на адхократические ценности.
2. Провести критический анализ нынешнего видения перспектив.
Включает ли в себя нынешнее видение как познавательный, так и
эмоциональный вектор? Вдохновляет ли оно творческую инициативу?
3. Использовать планирование, которое простирается до горизонта
пятилетних сроков; знакомить коллектив с долгосрочными и краткосрочными
планами.
4. Разработать системы мер поощрения и вознаграждения новаторского
отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.
5. Включить работников в программу повышения квалификации, в
рамках которой предусматривается практическое приложение творческого
мышления.
7. Изучить применение новых информационных технологий, московской
электронной школы.
8. Менять ориентации на предоставление потребителям того, в чем они
нуждаются, к ориентации на обеспечение потребителей тем, что им должно