54
пoнравиться.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
В данной работе внесены предложения по изменению механизмов
управления корпоративной культурой организации ГБОУ «Школа № 2031». А
именно:
- внесение изменений в должностные инструкции с точки зрения
коммуникационных связей;
- пересмотреть связи в организационной структуре;
- расширить круг полномочий и обязанностей у некоторых сотрудников;
- внедрение новых форм взаимодействия.
Широкое использование новых технологий, форм управления несет
обязательные изменения корпоративно, то есть перестройку всего комплекса,
разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов,
подчеркивающих индивидуальность школы.
По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в
современной ситуации. Внесение изменений в корпоративную культуру не
должно означать просто диверсификацию деятельности, смену лозунгов или
руководителей. Это абсолютно новый образ жизни организации
20
.
Возможно развитие трех возможных сочетаний изменений в поведении
и культуре организации.
1. Первое сочетание — изменения произойдут в корпоративной
культуре сотрудники школы смогут изменить свое отношение к одному или
нескольким убеждениям или ценностям, изменить характер своего отношения к
культуре в общем не изменится.
2. Второе сочетание — возможно изменение поведения, но
корпоративная культура в целом не изменится. В этом случае один или более
членов организации, группа или даже группы работников могут быть убеждены
в том, что организационные изменения должны произойти, при том, что
20
Бетина, О.Б. Корпоративная культура как инструмент управления организационным поведением (на примере
вуза). Спб : Автореф.дисс.кандидата эконом. наук, 2017
55
некоторые группы работников при этом могут быть против. От статуса и
влиятельности первых изменений зависит и направление деятельности. В
задуманном направление происходит движение или наоборот.
3. Третье сочетание — произойдут изменения и в культуре в целом, и
в характере поведения и отношения сотрудников. В такой ситуации работники
должны искренне верить в ценности предлагаемых новшеств. Постоянность
при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура)
взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Содержание культуры требует изменений тогда, когда существующая в
организации культура не способна изменить поведение до состояния,
желательного уровня эффективности организации.
К значительным и динамичным корректировкам существующих правил
и норм можно отнести:
- повышение эффективности и морали в организации;
- внесение изменений в миссию организации;
- потребность в усилении международной конкуренции;
- выдающиеся изменения в технологиях;
- изменение рыночных потребностей;
- реорганизация действующих предприятий;
- стремительное развитие организации;
Изменения корпоративной культуры происходят постоянно, они не
зависит от нашего желания.
21
На изменения корпоративной культуры влияние
оказывает и культурная субстанция, привнесенная новыми сотрудниками,
пришедшими из других коллективов.
В каждой организации всегда необходимо проводить диагностические
мероприятия по диагностике собственной культуры, получая ответы на
следующие вопросы: кто приходит в организацию, что их привлекает этих
сотрудников, каково их поведение, как происходит общение с новыми
21
Корпоративная культура образовательных учреждений: материалы 4-й Всероссийской научно-практической
конференции. Екатеринбург: ФГАОУ ВПО ―Росгоспроф-пед.ун-т‖, 2015. — 200 с.
56
сотрудниками, какие ценности у них в приоритете, каковы правила их
профессиональных отношений, какова степень дозволенного
профессионального риска, какой стиль руководства их привлекает и т.д.
На возможность изменения культуры влияют экзогенные и эндогенные
факторы (Рисунок 7).
Рисунок 7. Основные факторы, влияющие на изменение
организационной культуры
Изменяя корпоративную культуру организации предложено
руководствоваться следующими инструментами
22
:
- изменение объектов внимания;
- изменение стиля управления конфликтной ситуацией;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах
обучения;
- пересмотр критериев морального и материального стимулирования;
- изменения отношения к проводимой кадровой политике;
- пересмотр действующей символики и обрядности организации.
На подготовительном этапе изменений проводится работа с коллективом
по осознанию необходимости изменения, и определению уровней, на которых
происходит изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий,
организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связана
22
Зинченко, Г.П. Социология для менеджеров / Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 352 с.
57
реализация изменения
23
.
При выборе стратегии изменений, при которой появиться возможность
эффективного управления необходимо учитывать определение сил,
способствующих и сдерживающих организационные изменения и определение
вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и
способов преодоления его.
Преодолев подготовительную стадию, можно перейти к процессу
изменения — программе изменения — и оценить, насколько успешно удалось
осуществить данный процесс. Основная проблема первого этапа кроется в
определении и преодолении первоначального сопротивления, а также в умении
заставить людей принять новое мышление, необходимое для осуществления
изменения. Второй этап состоит в осуществлении этих самых изменений и это
требует тщательного планирования и подготовки.
Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы
изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть
официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы
заинтересованные люди искренне приняли его, и оно стало частью культуры
организации. Все новаторские идеи именно на третьем этапе подвержены
наибольшему риску.
И заключительный этап — это проведение оценки всех изменений.
Проводить оценку вложенных усилий очень трудно, но если цель определена
четко и способы ее достижения ясно сформулированы, то оценка возможна,
хотя сделать ее и нелегко.
Рассмотрим социальную эффективность предлагаемых мероприятий:
1. Одним из основных мероприятий по осознанию ценностей организации
ГБОУ «Школа № 2031» предложено изменить символику и гимн школы.
Существующие в настоящее время символика и гимн школы были приняты в
2006 году до начала реорганизации. В год открытия школы в ней
23
Ханевич, А.П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России. Ставрополь:
дисс, на соискание уч. степени к.соц.наук, 2017.
58
насчитывалось около 50 сотрудников и около 400 учащихся. В настоящее время
из этого количества осталось всего 5 сотрудников, а учащиеся уже закончили
свое обучение. Сейчас коллектив насчитывает 400 человек, который состоит из
коллективов присоединенных зданий.
Совместное утверждение новой символики и гимна будет способствовать
сплочению нового коллектива в единую команду. Сотрудники, имеющие общие
ценности становятся мощной силой в достижении поставленных целей.
Главное, чтобы личностные ориентации сотрудников не противоречили
ценностям организации и тогда люди начинают ощущать себя психологически
комфортно, уменьшаются стрессовые ситуации и увеличивается
производительность труда.
2. Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения
позволит получить новые знания не только по современным методикам
обучения но и, например, после проведения курсов деловой этики у
сотрудников возрастет их уверенность в себе и повысится компетентность. В
общении с коллегами, законными представителями обучающихся они начнут
получать дополнительные положительные эмоции. Благодаря всем
вышеперечисленным факторам начнет расти показатель удовлетворенности от
труда.
3. Проведение совместных праздников, спортивных мероприятий поможет
сплотить персонал и повысить понимание и положительно повлияет на
отношения между людьми. Кроме того, эти мероприятия имеют четко
способствуют поддержанию здорового образа жизни. Корпоративная
социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании.
Занятия благотворительностью, проявление личной инициативы сотрудников
социальную ответственность всей компании. Ведь практически каждому
человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму
и правильному. И если работа дает возможность не только зарабатывать деньги,
но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и
приверженность корпоративным ценностям не хуже любого социального
59
пакета.
4. Изменение отношения к кадровой политике, внесение новых традиций —
это наглядная демонстрация ценностных ориентаций компании.
Поощрительные ритуалы для сотрудников, проработавших в организации
долгое время, отношение к ветеранам организации станут дополнительным
инструментом мотивации персонала. Ритуал принятия нового сотрудника
поможет влиться новому лицу в коллектив, ускорить его обучаемость и
адаптацию.
5. Изменение стиля управления конфликтной ситуацией поможет
сотрудникам меньше подвергаться панике и стрессам при критических
ситуациях, снизится текучесть кадров.
6. Внесение изменений в критерии морального и материального
стимулирования повысит ответственность и производительность труда всех
сотрудников организации. Сотрудники Школы частично удовлетворены
системой поощрения и наказания, а это значит, что, при грамотной и
справедливой организации системы мотивации, сотрудники способны на более
высокую производительность труда.
Изменения представляют для руководителя определенные риски.
Руководитель должен уметь управлять рисками. Эффективный руководитель —
должен осознавать необходимость рисков, и когда они неизбежны, уметь
заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только
выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему.
Если вы занимаете активную, а не пассивную позицию по отношению к
изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.
Изменения в корпоративной культуре влекут за собой определѐнные трудности.
В особенности, эти трудности порождаются сопротивлением таким
изменениям. Особенно это становится заметным, когда изменения начинают
внедряться в глубины содержания организационной культуры.
Из практики компаний видно, что радикальные и быстрые изменения в
содержании организационной культуры несут большие трудности и происходят
60
более болезненно, чем постепенное внедрение больших изменений. Такая же
связь обнаруживается и в тех организациях, где в организациях очень сильна
или, наоборот, слаба организационная культура. В целом степень
сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине
изменений по содержанию.
Для администрации, занятой решением многих проблем, введение
изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не
обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной
реакцией
24
. В идеальной ситуации введение изменений дает возможность для
творчества. В процессе внедрения изменений можно многому научиться и
внести коррективы.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к
изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или
автоматически и связано с той ролью, которую играет в этом процессе
«передача» культуры и обоснование поведения. Поэтому для анализа важно
различать изменения культуры и другие организационные изменения и
исследовать их одновременно. Рассмотрим возможные сочетания изменений в
поведении и культуре организации.
Таблица 4
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения
и культуры
Изменение культуры
1. Значительные изменения
культуры без изменения поведения
(проблемы способностей и подготовки)
3. Значительные изменения
поведения и культуры (постоянные
изменения)
4. Никаких изменений
2. Значительные изменения
поведения без изменения культуры
(проблемы приверженности и
последовательности)
Изменение поведения
24
Антопольская, Т.А. Организационная культура вуза в теории, социальных представлениях студентов и
технологии обучения. Вестник высшей школы. 2015., 7, — 3-9 с.
61
Для поддержания желательной организационной культуры компании
существует целый ряд методов.
1. Модель поведения руководителя. Пример такого отношения —
образец, ролевая модель, демонстрирующая пример такого отношения к делу и
такого поведения, который предложен к подражанию подчиненным.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Закрепление
положительных трудовых навыков и функций у сотрудников можно
воспользоваться обращением к разуму, эмоциям и чувствам сотрудников.
3. Отрицательная реакция администрации на поведение работников в
сложных ситуациях. Отношение к сотрудникам в организации ярко проявляется
и демонстрируется в критических ситуациях.
4. Обучение персонала. Своевременное обучение и повышение
квалификации сотрудников дает не только необходимые знания, а также
способно развевать и у них профессиональные навыки. Обучение — это один
из главных инструментов пропаганды и закрепления желаемого отношения к
делу, к организации. Тематика обучения показывает, чего ждет в развитии от
своих работников организация, что будет поощряться и приветствоваться.
5. Система стимулирования. Основная направленность системы
стимулирования должна поддерживать именно то поведение, отношение к делу,
нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное
выражение содержание и основная направленность поддерживаемой
руководством организационной культуры.
Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение установленных принципов
стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой
руководством.
6. Критерии отбора в организацию. Требования к работникам
организации — это то, что хочет видеть организация в своих сотрудниках.
Только профессионалов, имеющих необходимые знания и опыт или
профессиональных сотрудников, готовых принять ценности и нормы поведения
62
уже имеющихся в организации, и составляющих ядро ее организационной
культуры.
7. Поддержка культуры в процессе реализации основных
управленческих функций. Неоспоримое влияние на организационную культуру
оказывает тот факт, какое поведение персонала поддерживается, а что не
приветствуется в сложившейся практике управления. Насколько важно
проявление инициативы и самостоятельности со стороны сотрудников. Будет
ли это оценено по достоинству.
8. Традиции и порядки. Традиции и установленные порядки являются
трансляторами оргкультуры в организации и при этом влияние на нее могут
оказать единоличные отступления от правил.
9. Признание корпоративной символики. У каждой успешной
организации должна быть своя корпоративная символика, принятая и
одобренная всеми членами трудового коллектива. При слиянии нескольких
организаций в единое целое, есть смысл пересмотреть существующую
символику и внести изменения с учетом предложений и взглядов новых
сотрудников. Корпоративная символика, принятая всеми членами организации
повышает командный дух и чувство гордости за свою организацию.
Большинство попыток изменить корпоративную культуру оканчиваются
неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают
такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к
результатам.
Анализ данных позволяет сделать вывод о том, что изменение
организационной культуры представляет собой довольно сложную задачу и
совершается в течение длительного периода времени.
Основой управления процессом изменения культуры является точное
представление руководством того, что могут и чего хотят сотрудники. Это
должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения
служебных обязанностей. Проведение бесед может проводиться как в
индивидуальном так и в групповом порядке. Главное услышать и понять всеми
63
сотрудниками основные цели, суть и политику изменений. Для этого изменения
основных положений должны быть хорошо продуманы и взвешены все
последствия их внедрения.
Для изменения культуры организации используются следующие
основные характеристики:
- постановка цели;
- определенный период времени;
- количественный объем изменений;
- характер внедрения изменений;
- различные функции;
- ответственность и компетентность.
Рисунок 8. Основные факторы изменения организационной
культуры
Администрация школы должна своевременно информировать трудовой
коллектив о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных
мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на
уровне администрации.
Цель изменений — поиск, определение, интерпретация, формулировка
реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно
использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на