коммерческого банка, разработке рекомендаций по её улучшению для
повышения экономической эффективности работы банка путем
формирования и поддержания лояльного поведения персонала и как
следствие минимизации потерь, связанных с низким уровнем лояльности
персонала. Для успешного достижения данной цели были проанализированы
и обобщены теоретические подходы к проблеме формирования и
поддержания лояльности персонала; рассмотрен лучший российский и
зарубежный опыт в формировании корпоративной программы повышения
лояльности персонала; проанализирован механизм формирования лояльности
персонала в системе управления персоналом банка; раскрыто влияние
лояльности персонала на экономическую эффективность работы
коммерческого банка; разработаны рекомендации по реализации
корпоративной программы по формированию и повышению уровня
лояльности персонала.
Руководство Банка ВТБ24 (ПАО) уделяет достаточно много внимания
развитию персонала, укреплению лояльности сотрудников и периодически
оценивает и улучшает действующую программу повышения лояльности
персонала. В ВТБ 24 для оценки уровня вовлеченности и удовлетворённости
сотрудников используются разные инструменты, в том числе исследования и
опросы, на основании результатов которых планируются мероприятия по
улучшению «качества жизни» сотрудников. В частности, каждые два года
среди сотрудников банка проводится опрос «Мой Банк». Он содержит около
100 вопросов, ответы на которые помогают HR-менеджерам понять уровень
удовлетворённости сотрудников различными сторонами работы, начиная от
рабочего места, заканчивая взаимодействием с коллегами и руководством, а
также отношением к корпоративной культуре банка. В 2017 году банком
запланирован ряд мероприятий, направленных на укрепление и развитие
корпоративной культуры. Например, все мероприятия 2017 года будут
проходить в рамках концепции «Страна ВТБ24». Будет продолжена активная
работа по обновлению корпоративного портала и построению внутренней
социальной сети ВТБ24.
На основе анализа итогов исследования уровня лояльности и
удовлетворенности трудом персонала Банка, мы пришли к выводу, что
изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку
на продолженную лояльность; сотрудники не удовлетворены оплатой труда в
банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы
сменить место работы; сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и
методами работы руководства банка; сотрудники в большинстве своем
лояльны не банку, а коллективу и социальному пакету, предоставляемому в
банке.
Задача каждого руководителя банка – оперативно и на постоянной
основе доводить информацию до сотрудников, активно вовлекая их в
проводимые банком мероприятиях формированию корпоративной культуры
на местах. Задача каждого сотрудника Банка – принять данную культуру и
поддерживать ее на постоянной основе. Основные ценности банка
прозрачны, понятны, чётко определены и поддерживаются абсолютным
большинством количеством сотрудников. Но в то же время всегда есть
направление для дальнейшего роста и развития.
Предложенные варианты, обозначенные в работе по итогам
проведенных исследований корпоративной программы повышения
лояльности персонала, помогут сфокусироваться на точечных западающих
звеньях, помогут решить ряд возникающих проблематик и нерешенных задач
в системе, что, безусловно, в целом благоприятным образом скажется и на
решении стратегических задач Банка.
В большей степени акцент в работе был поставлен на восприятие
корпоративной культуры в банке и улучшение действующей программы
повышения лояльности персонала. Поскольку сотрудники формируют
основной финансовый результат Банка, от их восприятия и вовлечения в
корпоративную культуру ВТБ24 зависит выполнение стратегических целей
Банка.
Эту идею очень точно сформулировал Акин Онгор, президент Garanti
Bank, поистине легендарная личность. Всего за девять лет он превратил
заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня:
«Инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их
передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им
уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им
возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с
предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в
жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем
появится и мотивация, и креативность».
56
Таким образом, сформировать и постоянно поддерживать лояльность
персонала в коммерческом банке можно только при непрерывной и
профессиональной работе в этом направлении. Формирование лояльности
персонала – это не только следствие реализации корпоративной программы
повышения лояльности, но так же и результат продуманной политики
организации, зеркальное отражение руководства к своим сотрудникам.
Корпоративная программа повышения лояльности персонала
должна строиться на синтезе схем материального и нематериального
поощрения с одновременным получением обратной связи и оперативными
мерами по улучшению программы. Повышение и сохранение лояльности
персонала решается с помощью стимулирования эффективной работы,
компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем
сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды
командного духа, корпоративности. И главное в этом процессе –
партнёрские отношения между работником и работодателем.
56
Акин Онгор «После меня - продолжение…». Издательство: Альпина Паблишер, 2016 г. – 212 с.
Библиографический список
Основная литература:
1. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership/Theory, Research,& Managerial
Applications/Berhard M. Bass/2014 – p. 285
2. Sendil Ethiraj, Alfonso Gambardella, Constance Helfat «Strategic Management
Journal», July 2016
3. J.R. Hackman and G.R. Oldham. «Motivation through the design of work: a test
of a theory», Organizational Behaviour and Organizational Performance, 2016
– pp. 250-279.
4. Акин Онгор «После меня - продолжение…». Издательство: Альпина
Паблишер, 2016 г. – 212 с.
5. Барышева А., Киктева Е. «Мотивация». – СпПб.: Питер, 2014 г. – 125 стр.
6. Боб Нельсон «1001 способ поощрить работника». – М.: Вильямс, 2016 –
184 с.
7. Большой словарь иностранных слов. - Издательство «ИДДК», 2016.
8. Глухов В.В. «Основы менеджмента». - СПб.: Специальная литература,
2012. - 473с.
9. Глазырин С.Ю. «Организационная культура».: Учебно-методический
комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2013. - 144 с.
10. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. «Организационная культура». -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 288 с.
11. Гончаров А. «Феномен лояльности персонала» / Управление персоналом.
– 2016, №10
12. Доминяк В.И. К вопросу о предпосылках организационной
лояльности//Социально-экономические и психологические проблемы
управления//Сборник научных статей по материалам II Всероссийской
научно-практической конференции. - М.: МГППУ, 2011. – с. 58-64
13. Джеральд Коул. «Управление персоналом в современных организациях».
- Москва. 2016 г. - 350 с.
14. Дизель П.М., Раньян У.М. «Поведение человека в организации». - М.:
Просвещение, 2015. - 326с.
15. Зайцева О. А., Рогачева Н. И. «Основы менеджмента». - М.: Центр, 2015. -
263с.
16. Йон Катценбах. «Почему гордость важнее денег». – М.: «Манн, Иванов и
Фербер», 2012. – 224 с.
17. Кибанов А. Я. «Основы управления персоналом»: Учебник. – 3-е изд., -
М.: ИНФА-М, 2014 г. – 378 стр.
18. Клаус Кобьелл. «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен». – М.:
«Альпина Паблишер», 2011. – с. 192
19. Камерон К.С., Куинн Р.Э. «Диагностика и изменение организационной
культуры»./Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб., 2014 – 320 с.
20. Пьер Касс. «Успех. Лидер. Действие.» /Пер. с англ. – М.: Альпина
Паблишер. – 2016. – 183 с.
21. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал-технологии». – М.:
«Управление персоналом», 2015 – 388 с.
22. Э. Мерманн. «Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха
организации»/Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр»/ А.В.
Коченгин, 2015. – 45 стр.
23. Мильнер Б.З. «Организация программно-целевого управления». - М.:
Наука, 2015. - 354с.
24. Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко «Экономика персонала», Москва, Альфа-
Пресс, 2013 г. – 321 с.
25. Питерс Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления: опыт
лучших компаний». Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И. Евенко. - М.:
Прогресс, 2014. - 194с.
26. Попов Г.Х. «Проблемы теории управления». - М.: Экономика, 2012. -
284с.
27. Родионова Е.А. «Психология стимулирования персонала». – Х.:
«Гуманитарный Центр», 2013 г. – 28 стр.
28. Райхельд Ф. «Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство
для руководства». / Пер. с англ. А. Сухенко – СПб.: Питер, 2006. – 256 с.
29. Ш. Ричи, П. Мартин. «Управление мотивацией»: Учеб. Пособие для
вузов/Пер. с англ, под ред. Проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2014 – 399 с.
30. Самоукина Н.В. «Управление персоналом банка». – М.: Русская деловая
литература. – 2015. – 79 с.
31. Самоукина Н.В. «Эффективная мотивация персонала при минимальных
затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше?» – Ростов
н/Д: Феникс, 2014. – 238 с.
32. Слободской А.Л., Касьяненко О.А. «Организационная культура»:
Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. - 426с.
33. Соломанидина Т.О. «Организационная культура компании»: Учеб
пособие. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 624с.
34. Тихомирова О.Г. «Организационная культура: формирование, развитие и
оценка.» - Спб: Питер, 2013 - 148 с.
35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент» / Пер. с
англ. Л.Г. Зайцева - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 432с.
36. Стив Уиддет, Сара Холлифорд «Руководство по компетенциям», пер. с
анг., - М.: Издательство ГИППО, 2014. – 228 с.
37. Уэлч Д., Уэлч С. «Победитель». М.: АСТ, 2015. – 190 с.
38. Харский К. «Благонадёжность и лояльность персонала» – СПб.: Питер,
2013. – 422-488 с.
39. Ходаковский В. «Формирование лояльности: практические аспекты» /
Менеджмент и менеджер. – 2013. - №5 – 197 с.
40. Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. «Кадровый эскалатор: нанять или
воспитать лидера?» – М.: Стандарты и качетво, 2011 – 216 с.
41. Шаталова Н.И. «Организационная культура» - «Издательская группа
АСТ» - 2015. - 652 с.
