защищали права сотрудников и тем самым поддерживали лояльность
персонала.
7
Также В. Харским предложены модели лояльности персонала. Они
сформированы в зависимости от: локуса контроля и от времени. В результате
чего выделено 4 модели лояльности персонала (Рис. 1).
8
Рисунок 1. Типы лояльности (по К.В. Харскому)
«Ветеран» - это человек, который живет прошлыми успехами; он
знает, что раньше было хорошо и готов многое выдержать ради своей
организации; он уверен, что на таких сотрудниках, как он, держится вся
организация. Такого сотрудника бессмысленно переманивать в другую
организацию.
«Мечтатель» - это человек, преданность которого определяется
будущими успехами; сотрудник, думает, что организация будет преуспевать,
ему будут больше платить; что товар и услуги, которые компания производит
и предоставляет на рынке, будут лучшими для потребителя. Мечты и
надежды сотрудника – плохая основа для создания долгосрочной лояльности,
7
www.hr-portal.ru – официальный сайт HR-Portal. Сообщество и публикации/Кадровая политика,
Корпоративная культура/Статья «Лояльность персонала»
8
Харский К. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2013. – 422-488 с.
Внутренние причины
Прошлое время
Внешние причины
Будущее время
«Ветеран»
«Мечтатель»
«Наследник»
«Зомби»
поскольку человек может разочароваться в своих надеждах и в его жизни
появится новая мечта.
«Зомби» - это человек, которого убедили в том, что необходимо быть
преданным своей организации: «работай так, как требует руководство
компании и получишь хорошее вознаграждение, будешь успешным
человеком», при этом вознаграждение обещано в будущем. Такие лозунги
напоминают вербовку и если человека однажды смогли сделать лояльным, то
повторить это еще раз не составит особого труда.
«Наследник» - этого человека убедили в том, что организация
достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из
прошлого. Многие родители говорят своим детям: «иди по моим стопам,
смотри, как мы хорошо живём, твоя жизнь будет ещё более успешной».
Лишь благодаря лояльным сотрудникам организация может
рассчитывать на поиск и реализацию конкурентных преимуществ компании.
М.И. Магура и М.Б. Курбатова заметили, что сотрудники, заинтересованные
в успехе своей организации более наблюдательны и изобретательны и это,
позволяет им достигать больших успехов перед конкурентами в борьбе за
потребителя. Если же сотрудники недовольны условиями работы, а также
своими профессиональными перспективами, то они стремятся найти новое
место работы. От таких сотрудников не следует ожидать внимания к
клиентам и доверия к руководству. «Только патриоты, только люди,
преданные своей организации, приверженные её целям, готовы без остатка
отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над
конкурентами. И напротив, вялость, безразличие к проблемам и целям
организации, пассивность персонала – это характерные черты компаний-
аутсайдеров».
9
Грамотный менеджмент, эффективная маркетинговая
стратегия, достойный товары и услуги вместе с лояльными сотрудниками
смогут обеспечить компании лидерские позиции.
9
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление
персоналом», 2015 – 388 с.
Проблема лояльности персонала многогранная и имеет как минимум
три взаимосвязанных составляющих: кадровая, социально-психологическая и
внутренняя безопасность. Эти три составляющие тесно взаимосвязаны и
переплетаются друг с другом, однако, каждая из них имеет свое направление
(рис. 2).
10
Рисунок 2. Взаимосвязь кадровой, социально-психологической и
внутренней безопасности с лояльностью персонала
Кадровый менеджмент – это деятельность, направленная на
формирование корпоративной культуры; решение вопросов, связанных с
10
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше,
но чтобы работали лучше? – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 238 с.
Кадровый
менеджмент
• Корпоративная культура
• Система стимулирования
труда
• Подбор, расстановка,
обучение кадров
Социально-
психологи-
ческий
аспект
• Социальный пакет,
дополнительные льготы
• Формирование командного
духа
• Выявление негативных
настроений и их носителей
Безопасность
бизнеса
• Выявление и пресечение
противоправных действий
• Комплекс мер безопасности
• Мониторинг информационных
сетей
Лояльность
персонала
соотношением оплаты труда с фактическим уровнем физических и
умственных затрат и практической значимостью деятельности персонала;
подбор, отбор, расстановка и обучение кадров и т.д.
К социально-психологическому аспекту относится учет личностных
факторов при подборе персонала, контроль над состоянием
психологического климата в коллективе, формирование командного духа и
т.д.
К внутренней безопасности бизнеса относится деятельность,
направленная на выявление и пресечение фактов нелояльности персонала,
мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления
несанкционированных действий против компании, как отдельных
сотрудников фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов
нанести экономический ущерб предприятию и его клиентам с
использованием кадрового потенциала.
11
Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческую тайну
компании. Они не только контролируют возможные внешние и внутренние
угрозы, но и пресекают их. Лояльный сотрудник считает невозможным
предать интересы фирмы. Поэтому если руководитель передаёт
стратегически важную для компании информацию, то первое, что он должен
сделать - это убедиться в лояльности сотрудника. Иначе ответственность за
передачу данных будет лежать только на руководителе.
Лояльные сотрудники занимаются самообразованием по собственной
инициативе, ищут различные способы повышения эффективности своей
работы, выполняют все требования дисциплины, готовы переждать трудные
для компании времена, поскольку доверяют руководству.
12
Можно очень долго описывать достоинства лояльных сотрудников.
Лояльные сотрудники - это золотой запас любой компании. Поэтому
11
Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2015. - 426с.
12
Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2015. - 354с.
необходимо разрабатывать и внедрять корпоративные программы для
возникновения и укрепления лояльности.
В целом связь лояльности и жизнеспособности организации можно
представить в виде схемы (рис. 3).
13
Рисунок 3. Связь лояльности и жизнеспособности организации
Высокий уровень лояльности персонала является одним из
важнейших условий реализации организационных изменений. Поэтому
стратегический план развития компании должен включать меры по
повышению эффективности использования человеческих ресурсов и
формированию лояльности.
Многие специалисты, анализируя текущие тенденции в кадровой
работе, отмечают снижение уровня лояльности сотрудников по отношению к
работодателю. Это происходит из-за низкого уровня компетентности
руководителей компаний, их недооценки роли лояльности персонала,
неумением сформировать приверженность сотрудников организации.
Руководители часто считают, что проще нанять нового сотрудника и
заниматься решением текущих вопросов компании. Однако, если говорить о
долгосрочных перспективах компаний, то повышение
13
Ходаковский В. Формирование лояльности: практические аспекты./Менеджмент и менеджер. – 2013. - №5
– 197 с.
Лояльность
Мотивация
Благонадежность
Конкурентоспособность
Безопасность
конкурентоспособности предприятия невозможно без грамотной кадровой
политики и формирования лояльности персонала.
1.2. Формирование и поддержание лояльности персонала
В процессе формирования лояльности персонала по отношению к
руководству компании важное значение имеют экономические факторы,
связанные с определением размеров вознаграждения, перспектив
профессионального и социального роста, вниманием к жизни сотрудника.
Также стоит обратить внимание на дифференцированное восприятие
человеком руководителей различных рангов: непосредственный начальник
подвержен более тщательному анализу со стороны подчинённых, чем топ-
менеджеры компании, с которыми рядовые сотрудники не взаимодействуют
в рабочих моментах. Помимо этого, информация о решениях, исходящих от
топ-менеджеров и значимых для сотрудников, как правило, доносится в
«облагороженном» виде (например, в корпоративной газете или на
корпоративном сайте). Если же эта информация передаётся по уровням
управления, то возможно искажение передаваемой информации не в пользу
руководителей высшего звена.
14
Первые шаги по формированию лояльности к организации
целесообразно предпринимать на этапах подбора и отбора персонала.
Глубинные мотивы и цели потенциального сотрудника должны совпадать с
целями будущего работодателя, тогда претендент начнет прилагать
максимум усилий для трудоустройства и этим покажет лояльность
организации. Например, в ходе оценочного интервью можно выявить у
потенциального сотрудника осведомленность о положительных аспектах
деятельности компании, её позитивном имидже, которые его привлекли.
Также можно понять готовность претендента разделить корпоративные
ценности, принять цели организации и действовать в её интересах. Для HR-
менеджера, осуществляющего процедуры подбора и отбора персонала, важно
14
Глазырин С.Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ,
2013. - 144 с.
выяснить, насколько сказанное потенциальным сотрудником в последующем
обеспечит реальное формирование лояльности к компании. Федеральные
органы государственной власти в качестве отбора и проверки кадров
используют тестирование на полиграфе. Составляется специальный
опросник, затрагивающий темы, в которых заинтересован работодатель.
Например, такие вопросы как отношение к алкоголю и наркотикам, связь с
криминалом, информационном шпионаже, склонности к воровству и т.п.
Опросник составляется профессиональным полиграфологом. Вопросы не
должны оскорблять достоинство человека. У соискателя обязательно
спрашивается письменное согласие с проведением проверки на полиграфе,
чтобы не нарушить гражданские права. Использование полиграфа является
результативным по оценкам экспертов и обеспечивает до 90% достоверности
результата.
15
Для выявления потенциальной лояльности персонала тестирование на
полиграфе можно дополнить такими методами, как:
1) проверка службой безопасности на наличие кандидата в особых
списках «компетентных органов»;
2) наведение справок по предыдущим местам работы претендента.
16
После приема сотрудника на работу важную роль в формировании
лояльности играют личностные характеристики лидера, руководителя,
начальника и т. д. Личностные характеристики связаны с его
психологическими особенностями, субъективными качествами,
способностями. Для управления разными психотипами людей нужны
качества администратора. Американский психолог Ральф Мелвин Стогдилл
выделил шесть групп факторов, влияющих на стиль управления и косвенным
путем определяющих степень лояльности персонала:
1) физические (возраст, внешность, рост, вес);
2) социальное происхождение;
15
Зайцева О. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2015. - 263с.
16
Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко «Экономика персонала», Москва, Альфа-Пресс, 2013 г.
3) способности;
4) личные способности (доминирование, приспособляемость);
5) отношение к поставленным задачам (преодолеть или уйти от задач);
6) социальные способности и навыки (харизма, популярность).
17
Чтобы постоянно вести группу людей к высокой продуктивности и
стремиться к новым и высоким целям, нужно обладать развитым
психологическим чутьем, убедительностью, знаниями, ясным и
инновационным мышлением, а также быть готовым к постоянному росту.
Для руководителя это означает идти в ногу со временем, узнавать
заблаговременно о новых разработках, оценивать их и создавать
стратегические планы на будущее. Так же важно уметь обращаться с
инструментами управления и мотивации. Для этого необходимы такие
качества руководителя как:
1. Самопонимание и отношение к себе.
Успешное управление зависит от определенных личностных качеств:
интеллекта, желания принимать решения, уверенность в себе, системное
мышление и устойчивость к нагрузкам. Руководители должны также уметь
приспосабливать своё поведение к различным ситуациям: оно должно
соответствовать личностям всех участников ситуаций, задачам, ожиданиям
или структуре группы. Профессиональная, методологическая и социальная
компетентность (сегодня её также называют «эмоциональным интеллектом»)
– вот необходимые компоненты успешного управления. Чтобы управлять
другими, руководитель должен, прежде всего, управлять собой. Речь не идёт
о железной самодисциплине, речь идёт об отношении руководителя к самому
себе. То, как руководитель относится к себе – это хороший показатель того,
как он обращается с другими людьми. Если руководитель снисходителен к
себе и терпит свои слабости, ошибки и недостатки, то также будет
относиться и к другим людям. Если руководитель может хорошо может
17
Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership/Theory, Research,& Managerial Applications/Berhard M. Bass/2014 -
285
мотивировать самого себя, то сможет найти стимулы и для других. Если
руководитель воспринимает себя ясно и однозначно, то будет производить
такое же впечатление на других людей.
18
2. Социальная компетентность.
Социальная компетентность всегда очень важна, когда нужно
достигнуть цели, сотрудничая с другими людьми. Решение проблем в
сотрудничестве способствует творческим, креативным решениям; а эти
решения вносят вклад в то, что человек сильнее идентифицирует себя со
своим отделом. Если человек ведёт себя социально компетентно, то может
успешно приспосабливать свои действия к разным людям и ситуациям, что
позволит не только избежать конфликтов, но и решить их. Порядочность
руководителя по отношению к своим работникам также важна для хорошего
рабочего климата. Она включает в себя одинаковое обращение;
дружественный и уважительный тон беседы; и искренний, ненавязчивый
интерес к работнику как к личности, у которой есть собственные цели.
Каждый руководитель должен поставить себе цель обращаться со своими
работниками так, как хотел бы, чтобы его руководители относились к нему.
Руководители, которые обращаются со своими работниками с уважением и
вниманием, успешны почти всегда. Если у человека очень хорошо развита
социальная компетенция, это даёт ему возможность обращаться продуктивно
с разными личностями. Благодаря социальной компетенции управлять
становиться легко, поскольку другие люди признают это лидерское
качество.
19
3. Харизматичность.
Харизматичным руководителя всегда удаётся убедить работника,
вопреки его первоначальной установке, в том, что он сможет развиваться
лучше всего именно в этой профессии. Критики считают это особенно ярким
примером манипулирования людьми. Но если личность руководителя не
18
Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 288 с.
19
Глухов В.В. Основы менеджмента. - В.В Глухов. - СПб.: Специальная литература, 2012. - 473с.
только харизматична, но и безупречна, то он сможет выполнять одну из
своих важнейших функций: руководитель сможет позитивно влиять на жизнь
работника, и сам достигнет большого успеха.
20
4. Образ «Я» и образ «Другого».
У каждого человека есть совершенно определённое представление о
своих сильных и слабых сторонах, и о том, каким бы он хотел быть и как
хотел бы влиять на других людей. Своим поведением человек пытается
создать у других людей такое впечатление, такой образ своего «Я», который
соответствует его намерениям. Например, руководитель отдела считает, что
стимулирует своих работников; располагает большой свободой действий; и
хочет, чтобы работники считали его дружелюбным руководителем, который
поддерживает их и наделяет свободой для принятия решений. Он описывает
свой стиль управления как «дружелюбный» и «ориентированный на
работников». Но считают ли работники также? Поведение одного человека
по отношению к другому создаёт о того совершенно определённый,
субъективный образ его личности – так называемый образ «Другого». Образ
«Я» (намерение проявлять определённое поведение) и реально созданный
образ «Другого» (влияние поведения) часто отличаются. Это может стать
причиной недоразумений и разочарований, как в профессиональной, так и в
личной жизни. Например, руководитель отдела замечает, что мотивация и
лояльность его работников ослабла. Поначалу он объясняет это тем, что
увеличилась рабочая нагрузка. Он также считает, что относительная высокая
текучесть за последние полгода объясняется организационной
реструктуризацией его сферы деятельности. Но со временем ситуация не
меняется и поэтому руководитель решает обсудить проблему на совещании с
работниками и открыто спросить, почему они увольняются. И те выдают ему
обратную связь: оказывается, большинство работников считают поведение
руководителя не дружелюбным, а доминирующим, поэтому он часто берётся
20
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - Коул Джеральд. -
Москва. 2016 г. - 350 с.