скорее, ориентирована на достижение своих локальных целей, что приводит
к нежеланию прислушиваться и учитывать мнение коллег.
Стоит отметить, что сотрудникам не хватает движения в сторону
развития Кланового типа корпоративной культуры. Организации с таким
преобладающим типом корпоративной культуры характеризуются как очень
«дружественное» место работы; они похожи на большие семьи. Лидеры и
руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как
родители, все сотрудники держатся вместе благодаря преданности и
традициям. В организации с таким типом культуры делается акцент на
долгосрочной выгоде от совершенствования личности сотрудников,
придается высокое значение сплочённости коллектива и моральному
климату. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботой о
людях. Приветствуется бригадная, коллективная работа и участие
сотрудников в бизнесе. Повышение уровня клановой корпоративной
культуры достигается за счёт роста уровня полномочий сотрудников;
большего их участия и вовлеченности в бизнес-решения; развития
функционально-перекрёстной командной работы; увеличения доли общения
на параллельных уровнях управления. Для такой организации характерен
проникнутый заботой моральный климат, акцент на развитии, признании и
поощрении заслуг сотрудников.
Результаты исследования «Мой банк» выявили сильные стороны
банка как работодателя в соответствии с уровнем значимости данных
преимуществ банка для сотрудников. Также в ходе исследования
удовлетворенности персонала работой в банке были обозначены и слабые
стороны банка как работодателя также в зависимости от уровня значимости
данных слабых сторон для сотрудников банка. С учетом полученных
результатов представлена матрица SWOT-анализа в таблице 11.
Таблица 11
SWOT-анализ результатов исследования «Мой Банк»
Сильные стороны
Слабые стороны
Про Банк:
Банк как бренд и работодатель.
Высшее руководство, как гарант
надежности.
Продукты, услуги и сервис банка.
Банк для клиентов.
Непосредственный руководитель.
Командная работа.
Про сотрудника:
Работа соответствует знаниям и
интересам.
Передача опыта помогает
развиваться.
Понятные критерии ожидаемого
результата.
Про Банк:
Соответствие дохода рыночному уровню.
Критерии пересмотра размера оклада,
премии.
Логика изменений в Банке.
Качество офисного оборудования,
условия труда.
Льготы на продукты Банка.
Про сотрудника:
Соответствие зарплаты выполняемой
работе.
Возможность реализовывать новые идеи
Карьерное развитие связано с
эффективностью работы.
Премия – фактор мотивации на
достижения.
Обучение внутри Банка.
Баланс между работой и личной жизнью.
Возможности
Угрозы
Появление на рынке
квалифицированных
специалистов при отзыве
лицензии и прочих банков.
Увеличение доли рынка в affluent
сегменте.
Объединение с Банком Москвы и
ВТБ.
Увольнение «резидентов» и «критиков»
за счет хэдхантинга конкурентами.
Снижение рыночных показателей
(покупательная способность, темп роста
экономики, курс рубля).
Повышение безработицы на рынке труда.
Объединение с Банком Москвы и ВТБ.
Более подробно остановимся на слабых сторонах банка как
работодателя, имеющих высокий и средний уровень значения для
сотрудников: соответствие дохода рыночному уровню и выполняемой
работе, баланс между работой и личной жизнью, критерии пересмотра
окладов, премии, льготы на продукты банка. Разберем возможные причины
данных слабых сторон и возможность работы с ними прямо или косвенно
(т.е. необходимо будет перевести их в сильные стороны банка за счет
действительных изменений). В таблице рассмотрены причины указанных
выше слабых сторон банка как работодателя и роль руководителя в
улучшении этих слабых сторон.
Таблица 12
Роль руководителя в улучшении «слабых» сторон Банка, как
работодателя
Точки роста
Банка
Причины слабых
сторон
Роль и действия
руководителей в регионах,
операционных и головном
офисах.
Несоответствие
доходов
выполняемой
работе.
Неорганизованность
рабочих процессов в
регионах/операционных
офисах ввиду:
- незаполненного штата
сотрудников, в
результате чего один
сотрудник вынужден
выполнять не только
свой функционал, но и
функции свободной
штатной единицы;
- выполнения
сотрудником
операционного офиса
функциональных
обязанностей, не
относящихся к
функциям
операционного офиса в
регионе (функции Call-
центра);
- наличия значительного
объема ручной работы у
сотрудников в регионе,
которая может быть
автоматизирована
централизованно.
Вакансии в штате сотрудников
связаны прежде всего с большой
текучестью кадров, а текучесть
кадров, в свою очередь, - это
кадровые ошибки руководства:
- хотим побыстрее «заткнуть
дыру» в штатном расписании;
- из худших кандидатов
выбираем самого лучшего;
- ориентируем сотрудников в
основном на материальную
мотивацию;
- не видим «выгорания
сотрудников» и потери
профессионального интереса,
либо реагируем несвоевременно;
- не работаем на удержание
лучших.
Действия:
- формирование требований к
кандидатам и привлечение
лучших сотрудников;
- создание кадрового резерва из
внутренних и внешних
кандидатов;
- запуск проекта
«Корпоративный университет»
для студентов, основной задачей
которого является выявление
кандидатов для прохождения
практики с последующим
трудоустройством в Банк;
- запуск в операционных офисах
проекта «Я руководитель»,
позволяющий отбирать в
кадровый актив не просто
эффективных сотрудников, а
сотрудников с необходимыми
руководящими навыками.
Точки роста
Банка
Причины слабых
сторон
Роль и действия
руководителей в
регионах/операционных
офисах/головном офисе
Несоответствие
заработной
платы
рыночному
уровню.
- Недостоверная
информация у
сотрудников по уровню
заработной платы в
других кредитных
учреждениях.
- Недооценка
социального пакета
ВТБ24.
Действия руководителей в
регионах, операционных офисах
и головном офисе:
- Открыто обсуждать на
планерках информацию по
заработной плате в других
кредитных организациях (ее
составляющие). Данную
информацию можно собрать
путем личных контактов
руководителя, а также
привлекать для сбора
информации сотрудников,
которые могут ее узнать
посредством личных связей. Но
здесь есть риск достоверности
информации. Если у Головного
офиса будет возможность
получения информации из
официальных источников, то в
регионах отработка данной
информации будет вести с
большей эффективностью.
- Оперативно прорабатывать
вопросы индексации заработной
платы в случае необходимости.
- Повысить важность
социального пакета. Каждый
руководитель на ежемесячной
основе может разбирать пакет
ДМС, привязывая его к
денежному эквиваленту
(например, разбирать на
примере сотрудников, какие
затраты покрывает данный
полис), а также доводить
информацию о материальной
помощи, которую оказывает в
банк.
Дисбаланс
между работой
и личной
жизнью
Причины те же, что и в
п.1.
Все действия, указанные в п.1.
Руководитель в регионе может
взять под личный контроль
сотрудников, не успевающих
выполнять свои обязанности.
Точки роста
Банка
Причины слабых
сторон
Роль и действия
руководителей в
регионах/операционных
офисах/головном офисе
Льготы
сотрудникам на
услуги и
продукты банка
На данный момент,
любой сотрудник банка
имеет те же условия на
продукты банка, как
любой корпоративный
клиент банка, а иногда
даже условия хуже, если
сравнивать со
специальными
программами банка для
силовых ведомств.
Действия головного офиса:
- Разработка специальных
программ для сотрудников Банка
в зависимости от стажа работы
(чем выше стаж, тем интереснее
льгота).
Понятные
критерии по
пересмотру
оклада и
определяющие
размер премии,
а также
возможность
постоянно
развиваться.
На текущий момент
средний стаж работы
сотрудников в банке – 1
год, сотрудников,
работающих в банке
свыше 7 лет – менее 20
% от общего числа.
Сегодня ВТБ24 –
кузница достойных
кадров для других
кредитных организаций.
Основные причины:
- Недостаточная
обратная связь с
сотрудниками по
вопросам пересмотра
оклада, карьерного
роста
- Отсутствие поощрения
на долгосрочное
сотрудничество с банком
Роль руководителя в
регионе/операционном офисе по
доведению до сотрудников
критериев размера окладов,
премии, возможности карьерного
роста – основная.
Действия:
- на регулярной основе обратная
связь по результатам работы
сотрудника (с заполнением
плана мероприятий). Сотрудник
должен четко знать, что ему
предстоит сделать в течение
года, чтобы ему пересмотрели
оклад;
- новый сотрудник – на особом
контроле, первые три месяца
еженедельная обратная связь с
выявлением точек роста
сотрудника, проблематики
сотрудника.
- регулярный разбор на
планерках СМОТа сотрудников:
выявление понимания
сотрудников своего СМОТа,
применение его в работе.
Сотрудник должен уметь
посчитать свою премию по
результатам квартала.
Действия со стороны головного
офиса:
Точки роста
Банка
Причины слабых
сторон
Роль и действия
руководителей в
регионах/операционных
офисах/головном офисе
- для того, чтобы руководители
не отказывались от обратной
связи необходимо введение
выборочного контроля со
стороны головного офиса
(например, выборочный запрос
сотрудникам банка на
электронную почту после
процедуры оценки и пересмотра
оклада, с выявлением
информации обратной связи
руководителя с сотрудникам,
владеет ли сотрудник
информацией: будет ли ему
пересмотрен оклад и каковы
причины данного решения,
также запуск онлайн-анкет о
сроках последней обратной
связи с руководителем);
- реализация надбавок за стаж
работы в Банке (начиная с 7-ми
лет).
- изменение социального пакета
в зависимости от стажа (новому
сотруднику – минимальный
социальный пакет, который
ежегодно будет пополняться).
3. Рекомендации по построению эффективного механизма
формирования лояльности персонала
3.1. Разработка и реализация корпоративной программы по
формированию и повышению уровня лояльности персонала
Программа развития лояльности – это долгосрочное мероприятие. В
общем виде корпоративная программа повышения лояльности персонала
Банка ВТБ 24 (ПАО) должна содержать следующие разделы:
1. Описание текущей ситуации.
2. Цели и задачи программы.
3. Меры по укреплению имиджа Банка на рынке труда и внутреннего
имиджа.
4. Совершенствование системы подбора и отбора персонала в
соответствии с целями программы.
5. Совершенствование системы обучения персонала в соответствии с
целями программы.
6. Совершенствование системы оплаты труда и стимулирование
персонала в соответствии с целями программы.
7. Меры по организации работы с малолояльными и нелояльными
сотрудниками, укрепление лояльности персонала.
8. Меры по мониторингу лояльности персонала.
При реализации программы повышения лояльности персонала следует
чётко определить правила, механизм и ответственных за её выполнение,
формы и периодичность контроля. Важно, чтобы данная программа была не
просто разработана, а стала эффективным рабочим инструментом
формирования и повышения лояльности персонала и на этой основе –
увеличения конкурентоспособности и эффективности деятельности Банка.
Поскольку лояльность персонала имеет рациональную (условия и
оплата труда, стимулирование, карьерный рост) и эмоциональную
составляющие (эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные
отношения с коллегами и т.п.), меры по её повышению также следует
разрабатывать по этим двум направлениям.
Для начала разберем каждый из 8 разделов программы повышения
лояльности в банке ВТБ 24 (ПАО), а затем остановимся на мерах по
повышению лояльности персонала.
Первый раздел: описание текущей ситуации. Банковское
исследование «Мой банк», проведенное в 2015 году, показало индекс
приверженности сотрудников – 69 единиц, что выше средних значений
финансового сектора в России. Однако, исходя из проведённых опросов
сотрудников в рамках написания данной магистерской диссертации, было
выявлено, что в Банке ВТБ 24 средний уровень заботливости о персонале.
Это подтвердили и опросы сотрудников, и опросы руководителей.
Информированность о целях Банка низкая. Поэтому сотрудники не
отождествляют себя единым целым с компанией и возникновение
лояльности в таком случае проблематично. Основными мотивами работы
является заработная плата, надежность и стабильность, а также перспективы
роста. Если конкуренты предложат более выгодные условия, то сотрудники
уйдут.
Второй раздел: цели и задачи программы. Разработка программ
лояльности, реализация, обратная связь, корректировка.
Третий раздел: меры по укреплению имиджа Банка на рынке труда и
внутреннего имиджа. Сюда можно отнести:
Измерение доверия и удовлетворённости сотрудников.
Выявление ключевых причин нелояльности сотрудников,
профилактика нелояльного поведения.
Эмоциональная вовлеченность сотрудников в дела Банка.
Информирование сотрудников о долгосрочных и краткосрочных
целях, а также методах их достижения.
Персональная мотивация и развитие личного потенциала
сотрудников.
Развитие банковских традиций и корпоративной культуры.
Ценностное управление. Соотношение личных ценностей и
философии Банка.
Четвёртый раздел: совершенствование системы подбора и отбора
персонала в соответствии с целями программы. На этапе отбора сотрудников
выявлять и принимать на работу сотрудников согласных с ценностями и
целями Банка. Обращать внимание на отзывы кандидата о предыдущих
местах работы. Например, если человек на прошлом месте работы придавал
особое значение графику работы, то это будет важно и на новом месте
работы. При проведении собеседования так же особое внимание следует
обращать на: семью кандидата, круг общения, увлечения прошлых лет,
мотивационную сферу, наличие заболеваний, иерархию ценностей. На
собеседовании необходимо поставить перед кандидатом «проблему», т.е.
рабочую задачу, с которой он может столкнуться в работе. Например,
привлечение новых клиентов, решение конфликтной ситуации, входящие
звонки и т.п. Чем сложнее проблема, которую может решить человек, тем он
ценнее для организации.
Пятый раздел: совершенствование системы обучения персонала в
соответствии с целями программы. Для новых сотрудников сформировать
учебный курс с целью ознакомления с миссией, целями и корпоративной
культурой Банка. Для действующих сотрудников формировать учебные
курсы, направленные на то, чтобы освежить в памяти данную информацию и
рассказать о нововведениях.
Шестой раздел: совершенствование системы оплаты труда и
стимулирование персонала в соответствии с целями программы. Как уже
указывалось ранее, лояльность имеет цену. Поэтому необходимо ежегодно
повышать размер заработной платы сотрудников и если повышения не
происходит, то, как минимум объяснить причины. Использовать
компенсации для поощрения эффективных сотрудников, например, льготы
на мобильную связь, питание, транспорт (как общественный, так и личный).
Однако при использовании заработной платны как элемента системы мер по
повышению лояльности персонала следует учитывать, что зарплата
позволяет только снизить степень неудовлетворенности характером или
условиями труда, но лишь отчасти побуждает в работе как таковой, а
постоянный рост уровня оплаты труда не способствует поддержанию
трудовой активности на должном уровне. При совершенствовании системы
стимулирования в соответствии с целями программ лояльности персонала
следует учитывать особенности каждого сотрудника, их личные «карты
мотиваторов». Так, для молодых людей основные мотиваторы – деньги и
карьерные перспективы, для работников, имеющих большой опыт и
занимающих более высокие должности, становятся приоритетными личность
руководителя, взаимопонимание в команде, возможность поделиться опытом
и личный статус.
Седьмой раздел: меры по организации работы с малолояльными и
нелояльными сотрудниками, укрепление лояльности персонала. Во-первых,
определить причины нелояльности сотрудников. Во-вторых, для исключения
причин нелояльности и поддержания лояльности сотрудников, руководители
должны использовать следующие приёмы:
Платить своим сотрудникам справедливо, а потом заставить их
забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей
ценностью.
Обращаться к каждому сотруднику с полным уважением. Показать
ему, что Банк заботиться о нём.
Хвалить сотрудников. За любое достижение, большое оно или
маленькое. Хвалить и устно, и в письменной форме. Хвалить чаще,
чем критиковать. Хвалить публично и в частном порядке.
Ясно информировать сотрудников о цели деятельности,
обязанностях и ожиданиях работодателя.
Критиковать сотрудников, если необходимо, но никогда не делать
это публично.