Принимать выполненную работу, вознаграждать выдающееся
выполнение работы, например, продвижением по службе.
Вовлекать служащих сотрудников в работу над планами и
решениями, особенно теми, которые касаются их. Отстаивать
перед высшим руководством идеи сотрудников, их предложения и
мнения. Поощрять инициативу.
Давать сотрудникам возможность развиваться и учиться.
Связывать цели организации с целями сотрудников.
Прислушиваться к сотрудникам независимо от того, касается ли их
речь работы или отношения с коллегами.
Передавать информацию быстро, открыто и ясно.
Праздновать успехи и достижения – организационные и личные.
Эти приёмы не требует больших денежных средств или затрат
времени. Всё, что нужно, - это проявлять доверие к подчинённым,
признавать их заслуги, оказывать поддержку, создавать условия для развития
сотрудников. Приходя на работу в Банк, сотрудник прежде всего
удовлетворяет свои первичные потребности в безопасности, приобретая
уверенность в том, что в определённый период каждого месяца он получит
заранее известную (определённую в трудовом договоре и «Положении о
премировании») суму денег. Также есть надежда получить от Банка
определённую защиту, поддержку. Перечисляю виды ежедневной
поддержки, которая необходима сотрудникам:
юридическая (по личным вопросам);
финансовая (льготные кредиты, материальная помощь);
моральная (участие в разрешении конфликтов в коллективе, в
случае болезни, в семейных отношениях и пр.);
профессиональная (поддержании квалификации на актуальном
уровне);
силовая (помощь службы безопасности в экстренных ситуациях).
Поддержка работников – это основа формирования уважения к
руководству и банку в целом. В среде общего и взаимного уважения только
отдельные сотрудники (по статистике до 10%
54
) могут быть способны на
правонарушение и нарушение трудовой дисциплины.
Очень важно, чтобы сотрудник уважал руководство (как
непосредственного руководителя, так и вышестоящий менеджмент).
Добиться этого сложно, но иначе хороших взаимоотношений и эффективного
взаимодействия не будет.
Уважение у подчинённых вызывают следующие качества
руководителя, к которым необходимо стремиться каждому руководителю:
55
знания и компетентность руководителя;
ясность формулирования задач и поручений;
последовательность, понятность действий руководителя,
направленность их на цели компании, а не на личную выгоду;
разумность и обоснованность установленных правил;
понятные критерии оценки результатов труда подчинённых;
объективность и справедливость оценок;
умение оценивать достижения подчинённых, гордиться ими;
конструктивная критика;
ровное отношение ко всем подчинённым, отсутствие
«любимчиков»;
искренний интерес к мнению сотрудника, использование его
предложений, поддержка инициатив;
неравнодушное отношение к подчинённым, защита их интересов,
забота о сотруднике, готовность помочь ему в трудной жизненной
ситуации;
выполнение обещаний руководителем, верность своему слову;
увлечённость руководителя своим делом, харизма.
54
www.elitarium.ru – информационный портал «Элитариум. Центр дистанционного образования»
55
Зайцева О. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2015. - 257с.
Чем выше профессионализм руководителя (власть авторитета,
харизмы), и тем большее влияние оказывает поведение менеджеров на
подчинённых, тем сильнее вероятность повторения сотрудниками модели
поведения руководителя (как лояльного, так и нелояльного).
Сформировать лояльность персонала помогут следующие
мероприятия:
1. Корпоративный спорт. Банк арендует для своих работников
спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом
или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды
зала.
2. Создание в теплое время года зон отдыха для сотрудников во
внутренних «колодцах» – озеленение территории, установка скамеек, качелей
и мобильных фуд-кортов со здоровой и полезной пищей, создание зоны Wi-
Fi. На таких площадках сотрудники смогут отдыхать, общаться, проводить
совещания и планерки, обмениваться новыми идеями и знаниями.
3. Большее внимание к декору и оформлению рабочих пространств,
особенно общих зон (коридоры, переговорные) – размещать живые цветы и
растения; оформлять каждый этаж индивидуально, отражая культурное и
природное богатство регионов России в цветовой гамме, тематических
фотообоях и предметах интерьера. Например, каждый из этажей Головного
офиса можно посвятить одному из Базовых филиалов ВТБ24.
4. Мастер-классы. Данное мероприятие по повышению лояльности
сотрудников банка можно провести силами сотрудников. Часто в коллективе
есть талантливые люди, готовые поделиться с сослуживцами своими
умениями. Мастер-классы проводятся в рабочее время, на территории банка,
времени они занимают немного, не больше полутора часов. Заранее
необходимо сделать анонс этого мероприятия с помощью корпоративного
ресурса (сайта, почты). Например, это может быть тематический мастер-
класс по рукоделию или танцам, посвященный какому-либо празднику.
5. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно
организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира,
например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее.
В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая
музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение
впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу
могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.
6. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего
коллектива может стать видеопоздравление от сотрудников различных
отделов или филиалов. В целях экономии денежных средств снять и
смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих
новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги
профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.
7. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие
лояльности банка. Любой сотрудник может внести своё рационализаторское
предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как
идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения,
касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный
сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные
отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее
рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно
должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит
эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.
8. Корпоративный театр. Кто в детстве не мечтал стать актёром?
Данное мероприятие позволит не только сплотить сотрудников,
эмоционально отдохнуть от рабочего процесса, но и открыть себя с новой
стороны. К театральной постановке можно привлечь театрального режиссера,
стать актерами могут стать любые сотрудники банка. Репетиции можно
проводить после работы и по выходным. Можно проходить мастер-классы от
известных артистов над театральным мастерством, пластикой, речью. Тем
более, что большинство обслуживается в банке ВТБ 24 и, я думаю, с
удовольствием проведут мастер-классы без затрат для банка. Театральные
постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и
благотворно влияют на сплочение коллектива.
9. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата
встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких
неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные
игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный
коллектив единомышленников.
10. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается
на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных
сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют
представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.
11. Периодическое проведение оценки лояльности персонала. Анализ
внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по
устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается
выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины
конфликтных ситуаций. Чтобы понять насколько сотрудник лояльно
относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы
результаты были максимально объективными, ответы должны быть
искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По
личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым.
Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам
остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.
12. Обеспечение лояльности членов семей сотрудников. Ставка на
семейные ценности, вовлечение родных и близких персонала в жизнь банка
путём проведения совместных праздников, например, корпоративные
мероприятия к 23 февраля и 8 марта, предоставление подарков на Новый год
детям сотрудников, организация экскурсий для членов семей работников –
всё это эффективные приёмы обеспечения лояльности сотрудников.
Обеспечение лояльности членов семей персонала банка не только
способствует формированию благоприятного климата в семьях сотрудников,
но и повышает «лимит терпения коллектива». Кроме того, такой подход
способствует созданию хорошей репутации банка и распространению
информации об этом членами семей, в том числе и потенциальным клиентам.
Поэтому данная система является ещё и важной имиджевой составляющей
банка.
13. Ежегодный отчёт руководства о достижениях банка с
параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего
персонала. В таком отчёте стоит коснуться ситуации в отрасли и положении
дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий
год. Основная задача данного мероприятия – формирование гордости за
компанию.
Восьмой раздел: меры по мониторингу лояльности персонала.
Помимо уже имеющегося опроса «Мой Банк» по оценке удовлетворённости
трудом сотрудников банка, необходимо проводить внутри каждого
дополнительного офиса оценку лояльности сотрудников, тем самым вовремя
выявлять офисы с пониженным уровнем лояльности сотрудников и
проводить меры по укреплению лояльности.
3.2. Рекомендации по улучшению действующей программы
повышения лояльности сотрудников через формирование
корпоративной культуры
Рассмотрев основные направления корпоративной культуры, как
инструмента управления персоналом, оценив текущую ситуацию в данном
направлении в Банке ВТБ24 на основе анализа по нескольким методикам,
можно дать следующие рекомендации к рассмотрению менеджмента Банка.
Сформулируем их по блокам.
Блок Ценности: продолжение внедрения и укоренения созданных
ценностей Банка за счет проведения различных мероприятий для рядового
персонала и руководящего состава Банка (например, «Месячник одной
ценности» или «Неделя по внедрению инструментов формирования
ценностей»).
Блок мотивация: формирование прозрачной системы мотивации для
рядовых сотрудников, что позволит сотрудникам фронт-линии ежедневно
влиять на свой финансовый результат. Аналогично балльной системе продаж
или взвешенной системе по принципу Приведенной продуктивности. Данное
мероприятия позволит, в том числе, увеличить объемы совершаемых продаж,
что, безусловно, приведет к росту выполнения бизнес-показателей
подразделений.
Блок организационный: оптимизация бизнес-процессов по
оформлению продуктов и обслуживанию клиентов в едином простом для
понимания формате, как для сотрудников, так и для клиентов. Обеспечение
непрерывного и технологичного сервиса с минимизацией ручной бумажной
работы, что значительно ускорит процесс взаимодействия клиент-сотрудник.
Изменение подхода к процессу обучения. Запуск проекта «Отличное
обучение».
Блок по найму персонала: продвижение идеологии «Лучший
работодатель» внутри Банка и за его пределами. Позиционирование банка
как одного из лучших современных работодателей, удовлетворяющих
различные потребности кандидатов. Уход от идеологии «В банк
требуется…» и переход к принципу «Мечтаете работать в ВТБ24...?»
Формирование кадрового резерва кандидатов на замещение вакантных
должностей в Банке на стартовых ступенях карьерной лестницы за счет
студентов старших курсов (проект Корпоративного университета), отдавая
предпочтения успешным выпускникам ВУЗов при заполнении вакантных
мест в ВТБ24. А для руководящих должностей - отбор действующих
сотрудников банка с успешным опытом работы и лучшими внедренными на
прежних местах практиками, с опытом реализации внутрибанковских
проектов (например, проект «Я – руководитель»). Коллегиальный отбор
кандидатов путем ассесмент-центра на основе не только принятых
требований согласно должностной инструкции и матрицы компетенций, но и
адаптивности к корпоративной культуре.
Блок по взаимодействию с внешним окружением: привлечение к
демонстрации по обмену лучшими практиками корпоративной культуры с
крупными корпоративными клиентами путем проведения совместных встреч.
Данная инициатива будет полезна с точки зрения не только налаживания
внутреннего взаимодействия с клиентами и улучшения бизнес результатов,
но и с точки зрения притока новых способов развития культуры, в том числе
не из банковской сферы.
Блок по отсутствию внутренней конкуренции: проект, позволяющий
внедрить обмен лучшими практиками не только внутри коллектива, но и
между подразделениями внутри бизнес-групп. Движущей силой данного
проекта могут стать Управляющие директора, имеющие доступ не только к
результатам, но и способам их достижения успешными регионами.
Кооперация позволить объединить усилия сотрудников в направлении
лидерства на рынке. При этом одновременно решится проблематика
отсутствия коммуникации между подразделениями.
Блок по внутреннему сервису: отношения коллектива внутри
коллектива, как движущий фактор в усовершенствовании системы
внутреннего взаимодействия. Принципы безупречного сервиса в
обязательном порядке должны соблюдаться не только при работе с внешним
клиентом, но и направлены на внутреннего клиента. Это в значительной
степени облегчит коммуникацию внутри коллектива, оздоровит
межличностные отношения, минимизирует наличие внутренних
конфликтных ситуаций (Проект «Отличный внутренний сервис»).
Блок нормативный:
1) усовершенствование нормативных документов Банка
(многочисленных приказов, инструкций, распоряжений, положений, и
методик, касающихся продаж и обслуживания в Банке). В настоящее время
один и тот же банковский продукт затрагивают сразу несколько
нормативных документов, который зачастую сотрудники не в состоянии
изучить и постоянно держать в памяти. Необходимо провести
инвентаризацию нормативных документов, свести их число к минимуму,
обобщив некоторые между собой по-возможности, сделать их более
простыми для восприятия и запоминания.
2) изменение действующего Кодекса корпоративного поведения
(Этического кодекса) - преобразование его из рядового нормативного
документа в основную настольную книгу каждого работника. Кодекс должен
определять основополагающие принципы работы, внутреннего и внешнего
взаимодействия, стать гарантом соблюдения обозначенных принципов и
ценностей всеми сотрудниками Банка. Важно, чтобы кодекс был
«читабельным», а не формальным регламентом, чтобы сотрудники могли
легко и охотно с ним знакомиться. Тиражирование обновленного кодекса в
буквальном смысле в формате книги позволит упростить возможность
«договариваться на берегу» с новичками о правилах и нормах поведения в
нашем Банке, а также обоснованно расставаться с действующими
сотрудниками, не поддерживающими корпоративную культуру и ценности
Банка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время лояльность персонала является решающим
фактором повышения эффективности любого бизнеса, и банковская сфера –
не исключение. Это хорошо понимают и в Банке ВТБ24 (ПАО). Поэтому
Банк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной
программы повышения лояльности персонала и усилению корпоративной
культуры, которая соответствовала бы стратегическим целям Банка с одной
стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и
реализации амбиций сотрудников, с другой. Банк ВТБ24 с момента открытия
сформировал корпоративную культуру и в постоянном режиме работает над
ее усовершенствованием.
В процессе написания данной магистерской диссертации и анализа
корпоративной программы повышения лояльности персонала в Банке ВТБ24
(ПАО) мы убедились в значимости лояльных сотрудников для компании,
подтвердив актуальность выбранной темы. Также сделали ряд выводов и
заключений, предоставили рекомендации для более чёткой работы в рамках
повышения лояльности сотрудников.
Мы определили понятие лояльности, прежде всего как социально-
психологическую установку персонала, характеризующуюся принятием
целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями
труда, желанием оставаться её членом, а также сознательными действиями,
направленными на достижение целей организации. Лояльность - это
доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к
руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом;
осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями
и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм,
правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании,
руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
Целью данной магистерской диссертации было проведение анализа
существующей корпоративной программы повышения лояльности персонала