71
3.2 Разработка направлений коучинга для организаций. Критерии оцен-
ки результатов коучинга
Результатом внедрения в систему управления персоналом компании такого
метода как коучинг является:
- уменьшение периода адаптации новых сотрудников компании. Мнению ру-
ководителя отдела продаж, период адаптации снизится с 2 до 1 месяца;
- интеграция коучинг во все процессы, а именно планирование, анализ ин-
формации о клиенте и визит к нему, а также представленность в торговых объектах
продукции компании и ее презентация, в том числе выявление главных и второсте-
пенных потребностей клиента и закрытие продаж;
- снижение затрат на обучение персонала компании до 25 % в год;
- инвестиции в тренинги и другие формальные мероприятия обучающего ха-
рактера для персонала, которые были внедрены в течение периода с 2012 по 2014
года, а также их адаптация к условиям компании и проверка на эффективность.
Однако к сожалению, следует отметить что, что расходы бюджета, не всегда
являются сопоставимыми с эффектом от данных мероприятий. В особенности, если
тренинг на деле воспринимался в качестве источника для расходов, а не как вклад и
инвестиция «в себя». Отчасти по причине этого сегодня СООО «Оазис Груп» не то-
ропится идти прежней дорогой и увеличивать расходы на обучение персонала. При
этом в компании признают значительную роль человеческого капитала для выжива-
ния на конкурентном рынке, однако опыт показал, что в области развития и обуче-
ния персонала нужно действовать совершенно иначе. Необходимо «действовать на
опережение» и в этом неоценимое значение будут иметь навыки эффективного ко-
учинга среди руководителей.
Необходимо отметить и тот факт, что не во всех случаях у сотрудников ком-
пании наблюдается понимание роли обучения и значимости развития персонала.
Компания «Оазис Груп» благодаря внедрению и развитию культуры коучинга полу-
72
чила возможность оптимизировать затраты, и при этом сотрудники могут сделать
осознанный выбор в пользу изменения личного поведения с целью достижения раз-
личных карьерных целей. Очевидный плюс его и в том, что он тем самым интегри-
ровался в повседневную рабочую среду компании, что помогает поддерживать и в
дальнейшем взаимно выгодный интерес к применению коучинга. Отчет компании
свидетельствует о том, что инвестирование коучинга в культуру на 26%, эффектив-
нее справляется с задачами в сфере снижения затрат.
Необходимо также отметить и тот момент, что не все руководители высоко
ценят данный полезный инструмент так как именно он позволяет сотрудникам
быстро расти в личностном плане, так и в профессиональном. По существу, такая
группа руководителей просто боится потерять власть и контроль, и в большинстве
случает считает оптимальным «отправить работника на тренинг», результаты кото-
рого можно обесценить, так как не сам руководитель его реализовал. Для того чтобы
пробудить интерес у руководителей и сотрудников компании к освоению новых
навыков, необходимо кроме прочего продемонстрировать пример владения таковы-
ми. В данном случае абсолютно закономерным будет обратиться к самым успешным
чаще всего в одном лице лидерам и топ-менеджерам. Именно они являются пре-
красными коучами, которые эффективно управляют людьми. Задача лидеров заклю-
чается в том, чтобы стать своего рода «спонсорами» культуры коучинга и способ-
ствовать встраиванию его стратегии в стратегию развития компании и, наконец,
продемонстрировать, как посредством коучинга их команда добилась наиболее вы-
дающихся результатов. В итоге менеджеры должны понимать, что только совмест-
ными усилиями они смогут в будущем достичь максимума, а также поймут, как
можно использовать коучинг для налаживания совместной работы.
Следует отметить, что некоторые руководители и не только топ-менеджеры
уже в своей работе используют данную практику, просто не знали или не понимали,
73
что имеет такое называние. Это, конечно, были единичное случае, но и они для всех
остальных создавали настрой.
По итогам за 2017 год был выбран наиболее вовлеченный и активный в про-
цесс обучения и развития сотрудников менеджер отдела продаж и вознагражден па-
мятным подарком.
В компании сегодня нет публичной формализации ожиданий.
Таким образом, очевидна необходимость введения понятие коучинга, как в
повседневную деятельность, так и на рабочие места. При этом нужно разграничить
зоны ответственности и очертить сотрудникам четкий круг задач, а также описать
все ожидания от менеджеров. Руководители должны понимать, к кому из лидеров
следует обратиться за советом и помощью. Навыки коучинга должны быть предме-
том обсуждения в ходе проведения любой аттестации текущей деятельности, и стать
критерием для подбора новых сотрудников или их перевода на новые должности. В
идеале необходимо иметь внутреннюю политику коучинга в компании. На данном
этапе «лидер-эталон» непременно привлекается для согласования всех дальнейших
действий. Данные практики показал, что это является один из самых «страшных»
этапов по причине увеличения количества бумаг, разработке политики и положений,
однако без формализации процесса, нельзя ожидать, что все будет развиваться само
собой и естественно. Для соблюдения новых принципов и правил следует их опи-
сать и задокументировать и всем показать. В этом случае определенная часть персо-
нала, будет иронизирует по данному поводу, однако и будет некоторая часть, кото-
рая будет спокойно воспринимать правила или даже радоваться, что они оформлены
в письменном виде. Главное убедиться, что они прозрачны и понятны для всех чле-
нов коллектива.
Для формализации процесса наставничества в компании следует утвердить
такие формы документов:
74
- положение о еженедельном проведении сессий коуч-наставничества, кото-
рое подписано начальником отдела продаж;
- порядок о проведении сессий, которое подписано начальником отдела про-
даж.
Порядок организации и проведения менеджерами отдела продаж сессий ко-
уч-наставничества, которые получили статус коуч наставников в результате обуче-
ния, должен быть осуществлен по следующему алгоритму:
- рекомендуется реализовывать сессии коуч-наставничества с сотрудниками
отдела продаж компании не реже одного раза в неделю, и продолжительность дан-
ных сессий должна быть не менее одного часа;
- все уведомляются сотрудники надлежащим образом о сессии за один день;
- явка сотрудника обязательна на сессию, и сотрудник в случае пропуска ме-
роприятия должен в трехдневный срок предоставить оправдательный документ.
Коуч-наставник оформляет все соответствующие бланки об организации и
проведении сессии наставничества, которые в дальнейшем подшиваются в папку
«Отчет о наставничестве». Отчет – это официальное свидетельство работы с сотруд-
ником компании. «Отчет о наставничестве» в обязательном порядке утверждается
положением отдела продаж о проведении сессий наставничества и предоставляется
руководителю отдела ежемесячно для демонстрации результатов работы в указан-
ном направлении.
Приложение к утвержденному порядку - бланк сессии наставничества
заполняется только после проведения плановой еженедельной сессии и в даль-
нейшем подшивается в «Отчет о наставничестве».
75
Таблица 8
Отчет о наставничестве
Предварительная диагности-
ка навыков
План действий
менеджера
Срок исполнения
Задачи развитии
Результаты диагностики, согла-
сованные с сотрудником
План действий
сотрудника
Вовлеченность заказчиков в процесс и наличие запросов от них, а также
предложений о сотрудничестве демонстрирует тот факт, что заданный вектор дви-
жения является правильным, а «почву» для дальнейшего развития системы можно
считать весьма «благодатной».
Внедрение в деятельность проекта «Наставничество для новичка». Выделен-
ные сотрудники будут реализовывать обучения новых сотрудников. Данный проект
даст возможность более экономнее расходовать бюджет компании на обучение пер-
сонала, реализовывать систематическое обучение сотрудников, которые ранее не
учувствовали в вопросах повышения квалификации. Экономия в данном случае со-
ставит более 65% бюджета на обучение персонала отдела продаж.
Уровень развития новых технологий позволяет осуществлять многие рабочие
сессии в дистанционном формате, но следует отметить, что работа коуча с менедже-
ром в «живой» форме является гораздо результативной. Благодаря работе с коучем в
роли обучаемого менеджер не только видит больше плюсов данного метода, но при
этом приобретает наглядный образец действий и знакомится с той ролевой моделью,
которая будет в будущем способствовать его личным успехам.
Необходимо также, что коучинг имеет бесспорный плюс в том, по причине
частой смены кадровых агентов по продажам, тренинги являются не только затрат-
76
ными для компании, но и при этом не эффективными. Работа с коучем имеет свои
неоспоримые преимущества.
К числу основных факторов успеха, которые помогли достичь максимального
результата относятся следующие факторы:
- понимание процессов, которые осуществляются в компании, и самой специ-
фики бизнеса;
- наличие заказчика, то есть бизнес-спонсора системы обучения;
- наличие внутренних экспертов, которые заинтересованы в результатах про-
ведения совместной работы;
- использование различных форматов обучения и форм активности, которые
наиболее подходят к каждой конкретной задаче.
Выводы:
Развитие персонала считается одним из самых важных направлений деятель-
ности в сфере управления персоналом компании и главным факторов эффективной
деятельности производства. При этом в некоторых случаях инвестирование в разви-
тие кадров играет более высокую роль, чем улучшение производственных мощно-
стей и инвестирование в развитие. Повышение квалификации и обучение сотрудни-
ков компании тем самым повышает приверженность ее персонала, существенно
способствует снижению показателю текучести кадров, увеличивает способность
персонала адаптироваться к постоянно изменяющимся социальным и экономиче-
ским условиям, а также позволяет распространять и поддерживать среди сотрудни-
ков важнейшие приоритеты и ценности организационной культуры, и тем самым
пропагандировать нормы поведения и новые подходы.
Только использование комплексного подхода к обучению даст возможность
существенно повысить эффективность обучения, и соответственно производитель-
ность компании в целом. Для этого были проанализированы основные методики
77
обучения, а именно методы активного обучения и методы обучения на рабочем ме-
сте, а также традиционные методы.
Проведения среди персонала компании разовых тренингов является недоста-
точным для достижения устойчивых изменений в поведение работников и их про-
фессиональной деятельности. Долгосрочного эффекта можно достичь лишь при си-
стематическом и системном проведении обучения в компании.
Коучинг может дать положительный результат лишь в случае правильно
назначенной цели обучения, а также обучении именно тех сотрудников, которым
нужны неопределенные навыки для повышения эффективности их работы.
Хорошо организованный коучинг дает возможность осуществить диагности-
ку сильных и сильных сторон компании, установить ее скрытые резервы и самое
главное нереализованный потенциал ее сотрудников. Правильно организованные и
проведенный коуч значительно повышает мотивацию работников, эффективность
групповой и индивидуальной работы, ускоряет адаптации новых работников и по-
могает им узнать специфику работы компании, а также дает возможность всем со-
трудникам быстрее приобрести такие навыки и знания, которые необходимы для их
продвижения.
Большинство менеджеров затрудняются дать определение термину «ко-
учинг» или ошибочно его понимают.
Организация применяет коучинг, как правило в качестве социальной техно-
логии обучения персонала, то есть подменяют тренингом понятие коучинга.
Задачи, которые перед своим персоналом ставят менеджеры, нельзя достичь,
применяя технократический подход к управлению их поведением, то есть лишь че-
рез создание соответствующих условий для работы, применяя, как материальные,
так и нематериальные средства, и методы стимулирования.
На сегодняшний день наблюдается позитивный опыт использовании технологии
коучинга с целью эффективного управления поведением сотрудников компании, из ко-
78
торого можно выделить достоинства коучинга в профессиональной и личной деятель-
ности.
Коучинг имеет тенденцию к постоянному развитию и внедрению, так как являет-
ся объективным следствием формирования конкурентоспособных экономических систем,
а именно развитие партнерства, технологизация бизнес-процессов, социально ориенти-
рованная модель маркетинга, клиенто-ориентированный подход в психотерапии и ин-
терактивные методы обучения.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Коучинг в качестве стиля менеджмента имеет в виду взаимодействие, которое
устанавливается между руководителем и подчиненными, приводящее в деятельности к
высокому увеличению результативности и эффективности работы, а также мотивации
сотрудника и повышению их личной ответственности.
Для того, чтобы коуч-менеджмент был действенен, нужно при его реализации со-
блюдать ряд условий, основными из которых являются следующие:
- каждый подчиненный должен обладать двумя основными составляющими для
благополучного решения задач, а именно иметь профессиональные навыки и желания и
соответствующую мотивацию, для их решения;
- руководитель должен обладать соответствующей компетенцией для проведе-
ния оценки степени подготовки своих подчиненных и выбора наиболее адекватного и
рационального метода взаимодействия с ним в системе коучинг;
- коуч-менеджмент должен органично «вписываться» в специфику компании, ха-
рактер труда подчиненных и управленческую культуру компании.
В выпускной квалификационной работе рассмотрен механизм использования тех-
нологии коучинга в компании в зависимости от ее базовой миссии и стратегии, структуры
и стадии жизненного цикла, модели управления персоналом и социального и экономиче-
ского поведения сотрудников, который включает условия реализации коучинга и схему
применения его технологии, а также оценку эффективности результатов внедрения.
Фазы жизненного цикла компании всегда тесным образом связаны с базовой стра-
тегией и при этом устанавливают стратегию управления ее персоналом, и эффектив-
ность реализуемой модели организационного поведения. Результаты сравнительного
анализа проведенного опроса, свидетельствуют о том, что коучинг в качестве управля-
ющей процедуры следует использовать контуре управления коллегиальной и автори-
тарной, а также развивающей моделях социального и экономического поведения со-
трудников кампании.
80
В качестве основных задач внедрения социальной технологии коучинга в дея-
тельность компании в работе выделяются следующие элементы:
- совершенствование нормативного и управленческого обеспечения коучинга
на всех стадиях его внедрения и реализации;
- разработка норм, которые регламентируют качество результатов действия
коучинга;
- обеспечение распространения среди коучей прогрессивного опыта.
Решение указанных выше задач предлагается осуществлять в форме разработ-
ки и внедрения комплекса организационных и управленческих стандартов, которые
регламентируют применение коучинга в качестве технологии управления поведени-
ем сотрудников компании.
Построение комплекса стандартов коучинга в компании включает в свою
структуру три главных блока: 1) разработка модели комплекса организационных и
управленческих стандартов коучинга; 2) установление принципов и правил, которое
регулируют те или иные аспекты и стороны деятельности компании; 3) разработка
технологии и программы коучинга, которая закрепляет данные правила и принципы.
Для обеспечения единства организационных и методологических подходов к
коучингу в качестве социальной технологии формирования и развития социального
и экономического поведения в рамках компании, необходимо учитывать следующие
ключевые требования:
- практическая направленность;
- целостность;
- удобство использования;
- стабильность или достаточно продолжительный временной период;
- согласованность с миссией и целями компании;
- адекватность уже сложившейся в компании практики управления и особен-
ностей ее финансово-хозяйственной деятельности;