61
2. Имеется угроза интенсификации - соперничества в сегменте, так как пред-
ставленные на рынке компании ведут постоянно между собой «войну» и «реклам-
ные сражения», и делят потребителей, что резко повышает издержки конкурентной
борьбы.
3. Незначительна угроза товаров-заменителей.
4. Так же возможна угроза усиления рыночной власти покупателей — дан-
ный рынок характеризуется высокой рыночной властью покупателей, поскольку
возможен переход на конкурентную марку.
5. Угроза со стороны рыночной власти поставщиков - у компании с постав-
щиками налаженные связи, поэтому данная угроза не опасна.
Теперь необходимо определить позицию фирмы на рынке – «лидер рынка»,
так как занимает доминирующее положение и вносит значительный вклад в разви-
тие рыночного сегмента и располагает большими возможностями. Компания может
применить стратегию «захвата», которая подразумевает расширение рынков сбыта
продукции, или стратегию «блокировка», то есть не допустить того, чтобы ее пре-
следователь добился конкурентного преимущества через консолидацию и заключе-
ние эксклюзивных договоров поставки продукции.
На протяжении последних лет «Оазис Груп» работал на опережение рынка, и
в период с 2009 по 2016 год общий объем соковой продукции, которая производится
компаний вырос в 3 раза.
Рост объема продаж «Оазис Груп» за 2009-2010 года составил 12 %, за 2012
год - 23 %, за 2013 год - 24 %, за 2014-2015 года - 27 %, за 2016 год - 29.3 %, и за
2017 год - 28,7 %, что говорит об опережающих темпах развития компании по срав-
нению с рынком.
Необходимо отметить, что марочные предпочтения существенно отличаются
в зависимости от уровня дохода потребителей. Так, в низкодоходном сегменте по-
требительского рынка 70,1 % удерживают марки низкого ценового сегмента. Между
62
тем, покупатели с высоким и средним уровнем доходов также с удовольствием при-
обретают недорогие сок, но в данном сегменте довольно значительную долю имеют
и известные популярные марки «Rich» и «Sandora», которые относятся к высокой
ценовой категории.
Для всех марок компании «Оазис Груп» в принципе подходит стратегия по-
зиционирования, то есть позиционирование по соотношению «цена-качество». Сле-
довательно, главными критериями позиционирования выступают цена и качество
продукции.
Таким образом, для укрепления лидирующих позиций в отрасли и на рынке,
а также увеличения отрыва от ведущих конкурентов, «Оазис Груп» нужно постоян-
но осуществлять работать над развитием новых продуктов и расширением уже су-
ществующих мощностей. Компании для дальнейшего укрепления своих ключевых
позиций и увеличения рыночной доли в каждом рыночном сегменте следует посто-
янно расширять свою продуктовую линейку, развивать инновационный подход к
продвижению продукции и производству, реализовывать активный менеджмент и
проводить маркетинговые мероприятия, и в целом расширять свои производствен-
ные мощности.
63
2.3 Адаптация молодых специалистов на предприятии
Текущая система развития молодых специалистов в компании «Оазис Груп»
привлечение молодых сотрудников происходит посредством рекламы в СМИ о
наборе персонала. Если сотрудник не справляется со своими должностными обязан-
ностями, к сожалению, компания не может предложить ему вакансию с другой
должностью, в которой бы он мог добиться успеха с учетом его индивидуальных
способностей. Скорее всего, с таким сотрудником попрощаются.
Первым этапом подбора персонала осуществляется посредством подачи ре-
кламы в СМИ о наличии вакантной должности. Если претендент подходит для ком-
пании по хотя бы минимальным требованиям компании, то специалист по персона-
лу назначает собеседование. Кандидату на руки выдают анкету, где необходимо по-
дробно описать свои личные данные, опыт работы и личные качества и т.д. После
анкеты кандидата приглашают на более детальное собеседование, которое проводит
территориальный менеджер. Основанием выбора кандидата является его опыт и
личные качества, а также способность работы в коллективе. Решение принимается в
кратчайшие сроки, ориентировочно 1-5 рабочих дней. Адаптация новых сотрудни-
ков начинается в первый же день. Все новички обязаны пройти испытательный
срок, для должности специалист по продажам три месяца. Оплата в первый месяц
испытательного срока состоит из фиксированного оклада и полной переменной ча-
сти. С первым выходом на работу, сотруднику необходимо пройти технику безопас-
ности, вводный курс и теоретическое обучение, в процессе которого он узнает:
1. Историю компании;
2. Продукт и его преимущество;
3. Цели компании;
4. Стандарты представленности;
5. Шаги полевого визита торгового представителя по стандартам компании;
6. Рычаги компании и действующие акции;
64
7. Зона ответственности.
После теоретического обучения, специалист по продажам проходит практику
под руководством своего руководителя - территориального менеджера. территори-
альный менеджер в кампании на постоянной основе осуществляет обучение и ко-
учинги в совместных полевых визитах, подробно прорабатывая все шаги и стандар-
ты, углубляясь в каждый шаг, торгового представителя по стандартам компании,
индивидуально с каждым специалистом по продажам.
Алгоритм обучения и коучинга в полях специалиста после теоретического
обучения состоит в следующем:
Торговый представитель в начале рабочего дня, исходя из своего месячного
плана, озвучивает свои цели на текущую неделю и конкретно на день совместного
полевого визита по СМАРТУ:
1. Количество торговых точек, которые он собирается посетить сегодня.
2. Цель, которая поставлена на каждую торговую точку в соответствии со
стандартами компании:
2.1. По дистрибуции, то есть покрытие торговых объектов на вверенной
территории по всему портфелю компании;
2.2. По объему продаж на день и на каждую торговую точку;
2.3. По увеличению доли представленности в каждом торговом объекте;
2.4. По специальным задачам, которые выставлены компанией на текущий
месяц;
2.5. По дополнительному оборудованию и дополнительным местам про-
даж;
2.6. Размещение POSM материалов.
После проговоренных выставленных целей торговый представитель присту-
пает к выполнению, в сопровождении территориального менеджера, пользуясь па-
65
мяткой торгового представителя (Приложение 3), которая разработана по стандар-
там компании.
Выборочно на усмотрение руководителя специалист в процессе работы с
торговым объектом комментирует каждый свой шаг полевого визита согласно па-
мятки, после каждого выхода из торговой точки торговый представитель проводит
анализ, на основании следующих вопросов:
1. Что было хорошо?
2. Что нужно улучшить?
Территориальный менеджер отмечает в бланке полевого обучения то что от-
вечает представитель, и помогает ему сформулировать ответы и комментарии, дает
возможность специалисту мыслить шире, обращать внимание на важные вещи в ра-
боте там, где специалист не смог увидеть самостоятельно, применяя наводящие от-
крытые вопросы. Торговый представитель при последующих визитах применяет
отмеченные рекомендации, реализуя их на практике, отрабатывает в каждом торго-
вом объекте тем самым повышает свой профессиональный уровень.
После отработанного дня, торговый представитель анализирует отработан-
ный день по стандартам компании, сравнивает фактические показатели отработан-
ного дня со своими поставленными целями на день, после руководитель дает об-
ратную связь по итогам совместно отработанного дня, отмечает то что было хорошо
в ходе отработанного дня и указывает то что необходимо улучшить и доработать
торговому представителю. В процессе полевых визитах территориальный менеджер
использует бланк полевого обучения, для оценки подготовки профессиональных ка-
честв специалиста по продажам.
Заполненный бланк полевого обучение руководитель складывает в папку, и
при следующих совместных турах руководитель применяет новый бланк полевого
обучение, так же использует и старый, в котором отображены пометки с предыду-
щего совместного полевого визита, где и в чем нужно доработать торговому пред-
66
ставителю, делает акцент в обучении на то, что следует подтянуть специалисту и
далее анализирует, обращая внимание на изменение с прошлого совместного поле-
вого визита.
В компании существуют уровни и торгового представителя, и территориаль-
ного менеджера. И каждый уровень представляет собой оценку профессиональных
качеств специалиста или менеджера, и материальное прибавление к мотивации со-
трудника, чем выше уровень, тем больше доход у сотрудника. Повышение уровня
происходит раз в год путем задачи тестов, к тестам допускаются не все сотрудники,
а только те, у которых выполнение плана за последнее полугодие было не ниже
90%.
67
Глава 3 Результаты внедрения коучинга сотрудников в СООО «Оазис
Груп»
3.1 Исследование и оценка применения коучинга в организации
Согласно основной цели, которая была поставлена в данной выпускной квалифика-
ционной работе на предприятии «Оазис Груп» было проведено изучение используемых
технологий коучинга по следующим ключевым направлениям:
- индивидуальный коучинг топ менеджера предприятия и территориальных
менеджеров;
- групповой или индивидуальный коучинг руководителей среднего звена или
супервайзеров и основных сотрудников или камов;
- коучинг-консультирование предприятия;
- обучение коучингу как стилю менеджмента руководителей разного уровня.
В ходе исследования была предпринята попытка установить наиболее рациональ-
ные и действенные подходы такого рода деятельности на предприятии. С данной це-
лью был осуществлен опрос респондентов и на его основании был составлен анализ
внедрения в систему управления персоналом на предприятии коуч-наставничества.
В выпускной квалификационной работе были использованы данные опроса
двух региональных менеджеров, двенадцати супервайзеров, трех ключевых сотруд-
ников для того, что установить, как именно на практике используется коучинг и ка-
ковы результаты применения данного метода.
Для изучения результатов внедрения коучинга в СООО «Оазис Груп» также
были и применены данные, полученные в ходе анализа проведения ежегодной атте-
стации персонала компании. Основная задача проведения аттестации в СООО «Оа-
зис Груп» заключается в подведении итогов работы, фиксация самых положитель-
ных аспектов и моментов в работе, а также конструктивной обратной связи для
улучшения работы персонала и в целом компании, в том числе и постановка задач
на следующий год, которые согласованы с бизнес-планом.
68
Отдел кадров компании в большинстве случаев занимается лишь админи-
стрированием, то есть выполняет основные функции такого подразделения, которые
заключаются в учете, контроле соответствия регламентированным нормам, прави-
лам и процедурам, а также ведение кадровой документации. Остальные направления
деятельности в сфере управления персоналом, такие как найм и планирование, про-
гнозирование численности персонала, адаптация «новичков» и их ориентация, а
также оценка результатов труда персонала, его стимулирование и мотивация, юри-
дическое обеспечение работы с персоналом, условия труда, социальные и трудовые
отношения разделены между генеральным директором компании, его заместителями
и линейными руководителями.
На протяжении 2015-2017 гг. обучение персонала «Оазис Груп» осуществля-
ется в основном при участии корпоративного тренера, при этом обязательно состав-
ляется перспективный план планирования обучения персонала компании на год, а
расходы на обучение разделяются исходя из бюджета. В «Оазис Груп» реализуют
оценку своей деятельности персоналом, результаты данной оценки применяются в
процессе планировании обучения.
Наличие в штате «Оазис Груп» бизнес-тренера согласно данным опроса:
- способствует высокому уровню знания конкретного бизнеса - 12% респонден-
тов;
- дает возможность ежедневного курирования - 45% респондентов;
- более широкий охват аудитории (57% опрошенных),
- сокращает затраты - 61% респондентов;
- дает лучше понять потребности в обучении - 41% респондентов;
- предоставляет возможности точно отследить результаты - 71% респонден-
тов;
- представляет сведения о корпоративной культуре - 52% респондентов;
- обнаруживает гибкость и лояльность - 32% респондентов.
69
Вместе с тем необходимо отметить и некоторые недостатки данного метода, кото-
рые указали участники исследования:
- недостаточность ассортимента программ обучения и идей - 12% респонден-
тов;
- низкое качество средств и инструментария - 7% респондентов;
- субъективизм в оценках - 3% респондентов;
- потребность в «личных» отношениях - 37% респондентов;
- ограниченные ресурсы по времени - 13% респондентов;
- иные недостатки - 2% респондентов.
В период с 2013 по 2014 года «Оазис Груп» для обучения персонала компа-
нии были привлечены внешние бизнес-тренеры. В качестве основных достоинств
привлечения консультантов со стороны «Оазис Груп» видят такие положительные
моменты, как:
- использование новых техник, новых тем, новых идей - 60% респондентов;
- разнообразие тренингов, которые предлагают консалтинговые компании -
45% респондентов;
- отсутствие дружеских и деловых связей - 35% респондентов;
- высокий профессионализм внешних тренеров - 34% респондентов.
Однако при всех отмеченных достоинствах привлечения к работе внешних
консультантов, респонденты также отметили и ряд недостатков, основными из ко-
торых являются следующие:
- высокая стоимость - 45 % респондентов;
- невозможность регулярного контроля - 18 % респондентов;
- незнание специфики бизнеса клиента - 35 % респондентов.
Также был проведен анализ тех категорий сотрудников, которые проходят
тренинги в «Оазис Груп». В первую очередь обучение нужно тем сотрудникам, ко-
торые испытывают работники торговой группы - 76% респондентов, затем мене-
70
джеры среднего звена - 63% респондентов. При этом специалистов обучают 35%
компаний, топ-менеджеры регулярно обучаются в 33% случаев, а технический пер-
сонал компании обучается приблизительно в 12% компаний.
Тренинги в стиле коучинг как правило применяют лишь для обучения топ-
менеджеров - 83%, реже для менеджеров среднего звена - 45%, остальные категории
работников - 23-25%.
К числу наиболее востребованных и популярных тем, проводимых тренингов
можно выделить следующие:
- управление временем и проектами - 34% респондентов;
- логистика и маркетинг - 45% респондентов;
- навыки продаж - 52% респондентов;
- командообразование - 64% респондентов;
- менеджмент в стиле коучинг -11% респондентов.
Таким образом, согласно данным, полученным в ходе проведенного опроса,
самой актуальной темой тренингов можно считать командообразование, а также
эффективность работы команд и сплоченность в группах.