66
4. Формирование
нераспределенной
прибыли
30
30
40
Расходы и
отчисления
Оптимизация
основных и
оборотных
средств
Приобретение ноу-хау
для сокращения цикла
реализации
300
200
100
Кредитные
отношения
Оптимизация
основных и
оборотных
средств
Получение
краткосрочного
кредита на оборотные
средства
300
200
100
Объектами увеличения финансовых ресурсов и финансовой стратегии
ООО «Монолит-Строй» являются:
- доходы и поступления (рекомендуется оптимизация основных и
оборотных средств, продажа части редко используемых основных средств,
сокращение товаров на складе (за счет снижения оборачиваемости), снижение
затрат на реализацию продукции, формирование нераспределенной прибыли);
- расходы и отчисления средств - приобретение ноу-хау для сокращения
цикла реализации.
Далее рассчитываем показатели финансовой устойчивости предприятия,
результаты и порядок расчетов приводятся в таблице 14.
Таблица 14
Расчет вариантов финансовой стабилизации предприятия
на плановый год
Показатель
Значения показателей по
вариантам управленческих
решений, тыс. руб.
I
II
III
Капитал и резервы
2499
2499
2509
Внеоборотные активы
1085
1135
1055
Наличие собственных оборотных
средств (СОС)
902
903
993
Долгосрочные обязательства
-
-
-
Краткосрочные займы и кредиты
1469
1369
1269
Общая величина основных источников
формирования запасов (ОИФ)
1379
1679
2095
Запасы и НДС
2097
2597
1797
Излишек или недостаток СОС
-860
-910
-739
Излишек или недостаток ПОС
-735
-485
123
Излишек или недостаток ОИФ
-383
-134
362
Тип финансовой ситуации
неустойчивое
неустойчивое
устойчивое
67
Результаты таблицы 14 позволяют сделать вывод, что на данном этапе
стабилизация финансового состояния ООО «Монолит-Строй» является весьма
сложной задачей, так как необходимо мобилизация как собственных, так и
заемных источников, причем на краткосрочной и долгосрочной основе.
Наиболее сложным аспектом в процессе повышения его финансовой
устойчивости является снижение величины запасов и затрат.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что переход предприятия в
нормальное устойчивое финансовое положение возможно при условии
существенных изменений (продажи части основных средств, снижение затрат
на реализацию товаров, правильное использование предоставляемых кредитов
и т.п.) в его финансовой стратеги, которую необходимо начинать
реализовывать как можно раньше, пока у предприятия еще есть достаточно
ресурсов для успешного ведения хозяйственной деятельности.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию финансовой
стратегии ООО «Монолит-Строй»
Успешность финансовой стратегии предприятия во многом
определяется функционированием системы внутреннего финансового контроля.
Финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием
процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих
решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой
стратегии и предупреждения кризисных ситуаций.
Цели финансового контроля ООО «Монолит-Строй» должны состоять в
следующем:
1) информационное обеспечение оперативного управления на
предприятии;
2) обеспечение сохранности финансовых ресурсов и иного имущества на
предприятии:
3) обеспечение финансовой дисциплины на предприятии.
К недостаткам финансового контроля ООО «Монолит-Строй» можно
68
отнести:
1) отсутствие надлежащего управленческого контроля и системы
подотчетности, неумение сформировать высокую культуру контроля - нет
четкой системы управленческой подотчетности, базирующейся на
разграничении круга задач и обязанностей персонала;
2) недостаточное выявление и недооценка возможных рисков в
финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
3) отсутствие или слабость ключевых контрольных структур и видов
деятельности, таких как разделение обязанностей, санкционирование операций,
выверка счетов, перекрестные проверки, проверки операционной деятельности;
4) неудовлетворительный обмен информацией между различными
уровнями руководства в иерархической системе, особенно при сообщении о
проблемах на верхний уровень.
5) Документы, определяющие политику фирмы и внутренние
процедуры, могут быть эффективными лишь в том случае, если они доведены
до всех сотрудников, участвующих в данной деятельности.
Перечисленные проблемы в системе финансового контроля на
предприятии приводят к тому, что разработанная и утвержденная финансовая
стратегия ООО «Монолит-Строй» в действительности не реализуется, что
ухудшает финансовое состояние предприятия и снижает его обеспеченность
финансовыми ресурсами.
Финансовый контроль ООО «Монолит-Строй» должен включать
систему наблюдения и проверки наличия и использования капитала,
осуществляемую для оценки обоснованности и эффективности принятых
управленческих решений и результатов их выполнения; выявления отклонений
от запланированных норм, а также нарушений принципов законности,
достоверности и целесообразности процессов использования капитала;
выявления факторов, причин и условий возникновения неблагоприятных
явлений и их устранения. Цель финансового контроля ООО «Монолит-Строй»
должна состоять в обеспечение сохранности, соблюдения норм законности и
69
эффективности использования капитала, а также обеспечение надежной
информацией сотрудников учетно-аналитических служб, обеспечивающих
рациональное использование капитала в процессе хозяйственной деятельности
организации. Финансовым службам ООО «Монолит-Строй» в целях
повышения результативности финансово-хозяйственной деятельности и
выполнения положений разработанной финансовой стратегии рекомендуется
обратить внимание на следующие элементы внутреннего финансового
контроля:
1) проверку и подтверждение достоверности информации о величине,
составе и динамике капитала предприятия и его составляющих;
2) оценка эффективности его использования имущества предприятия и
источников его формирования;
3) выявление отклонений фактических от запланированных величин, а
также факторов (виновников), повлиявших на эти отклонения;
4) разработка мероприятий, направленных на ликвидацию причин,
вызвавших негативные отклонения показателей;
5) поиск внутрихозяйственных резервов роста финансового состояния
хозяйствующего субъекта;
6) контроль исполнения разработанных мероприятий;
7) проверка результативности реализованных мероприятий и при
необходимости разработка дополнительных.
Внутренний финансовый контроль ООО «Монолит-Строй» должен
обеспечивать внутренние потребности руководства хозяйствующего субъекта в
оперативной, комплексной и достоверной информации о различных аспектах
его финансово-хозяйственной деятельности. Однако здесь наблюдается
недостаток достоверной и оперативной информации способствующей
принятию оперативных управленческих решений руководством
анализируемого предприятия. Отдел снабжения ООО «Монолит-Строй» с
целью сохранения динамики производственной деятельности должен
постоянно контролировать обеспеченность организации запасами
70
определенного качества и их достаточность, своевременное обеспечение
производства сырьем и материалами. Отдел снабжения исследуемого
предприятия предварительно согласовывает с поставщиками условия договора,
учитывая предыдущие отношения с ними. Реализация вышеизложенных задач
позволит снизить длительность операционного цикла и высвободить
финансовые ресурсы, направив затем их на обеспечение реализации
стратегических целей предприятия. Отдел сбыта ООО «Монолит-Строй»
должен контролировать объем реализуемой продукции в соответствии с
потребностями рынка.
Отдел сбыта ООО «Монолит-Строй» взаимосвязан с планово-
экономической службой. Отдел сбыта контролирует выполнение
запланированных показателей, связанных с выпуском и реализацией готовой
продукции, что обеспечивает реализацию текущего контроля. Планово-
экономический отдел контролирует выполнение запланированных показателей
выпуска и реализации готовой продукции, а также выявляет причины
отклонений после завершения соответствующих операций. Планирование,
административное управление и финансовой контроль ООО «Монолит-Строй»
должны тесно взаимодействовать друг с другом и выполнять цели и задачи
финансового менеджмента. Исследуемому предприятию в целях повышения
результатов от планирования, управления и контроля предлагается следующая
схема взаимодействия:
Рисунок 12 - Взаимосвязь планирования, управления и
контроля ООО «Монолит-Строй»
Управление деловой и
финансовой
деятельностью
Планирование
финансовой
деятельности
Финансовый контроль
Управление
производством
Производственное
планирование
Внутрипроизводственный
контроль
71
Предложенная схема позволит предприятию четко регламентировать
задачи и обязанности каждой финансовой службы предприятия и достичь более
высоких результатов. Перспективное, текущие и оперативное планирование
тесно взаимосвязаны между собой, именно поэтому недостатки одного
сказываются на результатах другого. Исследуемому предприятию необходимо
пересмотреть свою систему планирования, усовершенствовать положительные
моменты, устранить недостатки и внедрить новые планы оперативного
характера. Финансовое планирование ООО «Монолит-Строй» должно быть
комплексным, ориентироваться на реализацию стратегических и оперативных
целей и задач, способствовать принятию обоснованных управленческих
решений и добиваться достижения запланированных результатов финансово-
хозяйственной деятельности.
Основной центр ответственности за невыполнение оперативного плана –
это финансовый отдел ООО «Монолит-Строй». Очевидно, что нужно обратить
особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить
контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему
прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику
ценовых скидок. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается
необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих
периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается
на фоне новых управленческих решений.
Контроль выполнения оперативного финансового плана ООО
«Монолит-Строй» рекомендуется производить следующим образом. Если
фактическое значение результирующего параметра попало в интервал
неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то
выполнение плана считается успешным. В противном случае необходимо
произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение
неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет
необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не
исключено, что экономист по финансовой работе примет решение использовать
72
второй подход к контролю оперативного финансового плана.
Стратегический подход к оценке отклонений базируется на убеждении,
что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения
плана, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует
предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную
технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля
оперативного финансового плана. Другими словами, проанализировав
стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую
этой стратегии вычислительную процедуру контроля.
Стратегия ООО «Монолит-Строй» может рассматриваться в двух
измерениях:
ориентиры стратегической направленности (расширение,
поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
стратегическое позиционирование поддержания конкурентных
преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Система контроля выполнения оперативного финансового плана
является критическим по важности элементом для ООО «Монолит-Строй»,
которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично,
поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании
конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам.
В качестве совершенствования системы контроля за реализацией
оперативного финансового план ООО «Монолит-Строй» рекомендуется
использовать факторный оценка отклонений. Данная методика будет
способствовать составлению более реальных и достижимых финансовых
планов.
Систематическое снижение производственных затрат (себестоимости)
является основным средством повышения прибыли. Поэтому разработка и
внедрение мероприятий по снижению себестоимости услуг, работ обеспечат
улучшение таких результативных показателей работы организации как
прибыль и рентабельность (рисунок 13).
73
Рисунок 13 - Мероприятия по снижению себестоимости в
ООО «Монолит-Строй»
Материально-техническое обеспечение производства – это процесс
выявления и удовлетворения потребности предприятия в материальных
ресурсах. Следует отметить, что даже незначительное сбережение материалов,
топлива и энергии при производстве каждой единицы строительных работ,
услуг в целом по предприятию дает крупный эффект.
ООО «Монолит-Строй» имеет возможность влиять на величину затрат
материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Материально-техническое
обеспечение осуществляется предприятием самостоятельно на основе
договоров с посредниками и производителями. Постоянно и массово
применяемые материальные ресурсы приобретаются по прямым связям с
производителями (посредниками).
Управление материально-техническим обеспечением, направленное на
повышение эффективности и конкурентоспособности производства, должно
74
осуществлять следующие действия:
1. Снижение запасов материальных ресурсов путем улучшения
планирования запасов и выбора поставщика. Определение и соблюдение
оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины
серии закупаемой в производство продукции, решение вопроса о том,
производить самим или закупать у других производителей отдельные
компоненты или комплектующие изделий.
2. Улучшение качества закупаемых материалов с целью улучшения
качества строительно-монтажных работ. Немаловажно и повышение
требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством
поступающих от поставщиков строительных сырья и материалов,
комплектующих изделий.
При заключении договоров на поставку материальных ресурсов
необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и
качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы,
стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время
качества продукции.
3. Снижение затрат на приобретение материальных ресурсов путем
установления эффективных длительных хозяйственных связей с поставщиками.
Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом
расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов
влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление
материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом
расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом
транспорта.
Добиться снижения затрат на предприятии при выполнении услуг,
работ можно также путем замораживания тех основных фондов, которые не
используются временно в производственном процессе, но на которые
продолжает начисляться амортизация. При замораживании основных фондов
амортизация прекратит начисляться, что позволит сократить затраты на
75
дорожно-строительные работы. При этом новая сумма амортизации
определится как разность между текущей суммой амортизации и суммой
амортизации, которая подлежала бы начислению при условии, что объекты
основных фондов находились бы в незамороженном состоянии.
Как уже отмечалось выше, значительную роль в структуре
себестоимости производства занимает оплата труда. Поэтому актуальна задача
снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности
труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.
При существующих объемах услуг, работ содержание значительного
аппарата управления очень тяжело отражается на сумме общих затрат, сильно
их увеличивая. Для снижения затрат необходимо сократить аппарат
управления, что позволит достичь определенной экономии.
Снижения трудоемкости продукции, работ, услуг, роста
производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее
эффективные из них – механизация и автоматизация производства, разработка
и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако
одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии
не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда.
Основным моментом при формировании ценовой стратегии организации
является определение её целей. Основной целью для ООО «Монолит-Строй» на
данном этапе является закрепление на рынке, достижение финансовых
показателей эффективности и привлечение широкого круга потребителей.
В настоящее время можно выделить две ценовые стратегии для
развивающихся рынков:
– стратегия лидерства по издержкам;
– стратегия товарного дифференцирования.
Данные стратегии предполагают соответственно добиваться
максимальной эффективности либо лидируя по издержкам, либо извлекая
выгоду от предоставления уникально ценных для потребителей атрибутов
товара. В своем классическом виде эти стратегии скорее применимы для