46
Увеличение объемов продаж
Повышение
производитель-
ности труда
Увеличение
объемов и
ассортимента
заказов
Расширение
рынка сбыта
Снижение
себестоимости
↓
↓
Повыше
ние
мотивац
ии
труда
Повышение
эффективнос
ти
использован
ия машин и
механизмов
Модер-
низация
отдела
марке-
тинга
Формирова
ние спроса
на новые
услуги и
работы
Разработка
новых
видов
услуг и
работ
Оптимиза
ция
потребле-
ния
исходных
материа-
лов
└----------------------------┐
Разви
тие
персо
нала
Разработ
ка
гибких
систем
стимули
рования
Техни-
ческий
кон-
троль
Состав-
ление
оптималь-
ных
графиков
ПП
Разработ-
ка
реклам-
ной
политики
Осущест-
вление
оператив-
ного
контроля и
планиро-
вания
Внедре-
ние
экономи
ческих
техно-
логий
Рисунок 4 - «Дерево целей» ООО «Монолит-Строй»
Проанализируем основные компоненты стратегического планирования в
ООО «Монолит-Строй»:
1. Определение миссии организации. Миссия ООО «Монолит-Строй»
заключается в следующем:
– обеспечить каждого потребителя качественными строительно-
ремонтными услугами;
– обеспечить каждого работника предприятия справедливым
вознаграждением по результатам труда;
– стать визитной карточкой области.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня
деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются
термины «цели» и «задачи».
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
47
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для
выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою
миссию и достичь своих целей.
Анализ среды ООО «Монолит-Строй» предполагает изучение трех ее
составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней
среды организации.
4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и
основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия
решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности
фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит ООО
«Монолит-Строй» к успеху. Однако, в деятельности ООО «Монолит-Строй»
наблюдались случаи, когда предприятие оказалось не в состоянии осуществить
выбранную стратегию.
6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации
стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении ООО «Монолит-Строй». Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Для реализации этих и других функций стратегического планирования
в полном объёме требуется создание службы стратегического планирования на
предприятии. Анализ на предприятии ООО «Монолит-Строй» системы
организации стратегического планирования позволяет сделать выводы о том,
что использование данного подхода в настоящее время применяется не
полностью.
Далее обобщим реализацию представленных этапов стратегического
планирования на предприятии конкретными отделами и должностными
единицами ООО «Монолит-Строй» (таблица 8).
48
Таблица 8
Анализ реализаций функций стратегического планирования в
деятельности ООО «Монолит-Строй»
Функции
планирова-
ния,
востребован-
ные в
деятельности
фирмы
Реалии-
зация
функ-
ций
плани-
рования
Отдел, отве-
чающий за
реализацию
функций
Как функция
планирования
отражена в
должностных
обязанностях
специалиста
соответствующего
отдела
Ваши
предложения
1.
Исследование
рынка
-
Анализ экономической
конъюнктуры
Проведение
анализа макро- и
микросреды
деятельности
фирмы
2.
Планирование
рынка сбыта
услуг
-
Выделение целевых
сегментов
Разработка тактики
предприятия
на рынке
3.
Планирование
стратегий
ценообразован
ия
+
Главный
бухгалтер
Оценка степени
отклонения уровня цен
товаров фирмы от
уровня цен конкурентов
Введение скидок,
поддержание
низкой ценовой
политики
4.
Планирование
продвижения
товара
+
Начальник
отдела сбыта
Разработка рекламной
программы, Изучение
стимулирования продаж
Нахождение новых
способов
продвижения
5.
Планирование
сбыта товара
+
Коммерческий
директор
Выбор каналов сбыта
товаров и заключение
контрактов
Реализация готовой
услуг
Проведение
ярмарок, выставок,
PR- технологии
Выбор каналов
сбыта товаров
6. Управление
и контроль
плановой
деятельности
+
Директор
Осуществление
руководства плановой
деятельностью фирмы
Дополнительное
обучение приёмам
планирования.
Повышение квали-
фикации, введение
новых
специалистов
Особенностями стратегического планирования в ООО «Монолит-
Строй» являются:
– оно дополняется текущим планированием;
– стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства ООО «Монолит-Строй» ежегодно;
– годовая детализация стратегического плана осуществляется
49
одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования
в ООО «Монолит-Строй»:
1) Стратегическое планирование не дает детального описания картины
будущего.
2) Стратегическое планирование в ООО «Монолит-Строй» не имеет
четкого алгоритма составления и реализации плана.
3) Процесс стратегического планирования в ООО «Монолит-Строй» для
своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по
сравнению с традиционным перспективным планированием.
4) Негативные последствия ошибок стратегического планирования ООО
«Монолит-Строй» гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.
Высокая степень риска может быть объяснена теми областями
производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются
решения о выпускаемой услуг; направления вложений средств и т.п.
5) Стратегическим планированием на предприятии занимается
ограниченный круг лиц.
Далее более конкретно выделим преимущества и недостатки
организации стратегического планирования на строительном предприятии ООО
«Монолит-Строй» по различным направлениям (таблица 9).
Таблица 9
Преимущества и недостатки стратегического планирования по
направлениям деятельности ООО «Монолит-Строй»
Преимущества
Недостатки
Использование результатов анализа сильных и слабых сторон компании
в стратегическом управлении
Руководители ООО «Монолит-Строй»
стараются максимально использовать
и развивать сильные стороны
предприятия
Руководители ООО «Монолит-Строй»
не понимают, каких именно
результатов компания достигла за счет
использования своих сильных сторон
Руководители ООО «Монолит-Строй»
пользуются объективным анализом
сильных сторон предприятия при
разработке стратегии
Руководство ООО «Монолит-Строй» не
осуществляет какие-либо действий,
чтобы слабые стороны постепенно
превращались в сильные
Оценка рыночных возможностей и угроз с точки зрения стратегии развития
компании
Специалистам известно
Стратегия развития предприятия не
50
о благоприятных рыночных
возможностях, которые могут
способствовать развитию ООО
«Монолит-Строй»
предусматривает конкретные действия,
связанные с использованием тех или
иных рыночных возможностей
Специалистам известно, каких
внешних угроз со стороны
окружающей среды в первую очередь
нужно опасаться
Руководство ООО «Монолит-Строй» не
предпринимает действия, чтобы
обеспечить защиту предприятия
от наиболее вероятных угроз
Использование инструментов стратегического анализа и планирования
ООО «Монолит-Строй» проводит
исследование потребителей,
их желаний и возможностей, чтобы
товар был действительно необходим
и востребован покупателями
Не используется в качестве
инструмента стратегического
планирования составление бюджета
использования денежных средств,
материальных и трудовых ресурсов
Степень проработки программы выполнения (реализации) стратегии
Существует выверенная во времени
программа реализации стратегии
развития
Руководством не поставлены
конкретные задачи, которые являются
элементами общего плана реализации
стратегии
Программа доведена до сведения
руководителей подразделений
и ведущих специалистов компании
Возникают трудности у подразделений
при выполнении стратегических
планов из-за не скоординированных
сроков выполнения
Стратегическое планирование в ООО «Монолит-Строй» должно быть
дополнено механизмами реализации стратегического финансового плана, т.е.
эффект может дать не планирование, а стратегическое управление финансами,
ядром которого является стратегическое планирование.
51
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
КРАТКОСРОЧНОЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ
ООО «МОНОЛИТ-СТРОЙ»
3.1. Разработка оптимальной краткосрочной финансовой стратегии
ООО «Монолит-Строй»
В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание в ООО
«Монолит-Строй» должно отводится конкурентоспособной продукции,
мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости
продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному
использованию капитала и т. п.
Построение оптимальной финансовой стратегии ООО «Монолит-Строй»
рекомендуется поводить по следующему алгоритму (рисунок 5).
Рисунок 5 - Разработка оптимальной финансовой стратегии
ООО «Монолит-Строй»
Как видно по рисунку 5, весьма важным для стратегического
финансового планирования ООО «Монолит-Строй» является разработка
52
альтернативных финансовых стратегий, которые учитывали возможные
изменения внешней финансовой среды предприятия. Процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии эффективных
управленческих решений. Задача стратегического планирования ООО
«Монолит-Строй» состоит в обеспечении нововведений и организационных
изменениях в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во
внешней среде. Планирование финансовой стратегии не завершается каким-
либо действием. Следующим шагом необходимо установить общие
направления, следования которым обеспечит рост и укрепление позиций ООО
«Монолит-Строй».
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и
неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно
оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех
подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную
систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Исходя из результатов SWOT-анализа, таблицы «Проблемное поле
организации ООО «Монолит-Строй», а также построенного дерева целей,
сгенерируем альтернативные стратегии роста. Для того, чтобы сформулировать
стратегические альтернативы развития организации, составим корреляционную
матрицу SWQT – анализа (рисунок 6).
СИЛА
СЛАБОСТЬ
ВНУТРЕННИЙ
Рисунок 6 - Матрица корреляционного SWOT-анализа
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
ВНЕШНИЙ
1.
Стратегия интенсивного
роста
3.
Стратегия разработки
товаров
2.
Стратегия развития рынка
4.
Удержание позиций.
Фокусирование
53
Первые три стратегии связаны с изменениями продукта и/или рынка. В
случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт
или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка,
то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Для генерации стратегических альтернатив относительно рынков и
продуктов составим матрицу И. Ансоффа «Возможности по товарам/рынкам»
(рисунок 7).
ПРОДУКТ
Старый
Новый
Усовершенствова
нный продукт
Новый продукт со
старой
технологией
Новый продукт
РЫНОК
Старый
1.1. Стратегия
усиления позиции
на рынке
Увеличение
доли рынка
Увеличение
интенсивности
потребления
товара
1.3. Стратегия
развития продукта
Модернизация
товара
Расширение
ассортимента
Продвижение
новых товаров
на уже
освоенные
рынки
2.1. Стратегия
центрированной
диверсификации
Расширение
ассортимента
Снижение
затрат на
выпуск
изделий
благодаря
опыту
производствен
ников(кривая
опыта)
2.2. Стратегия
разработки товара
Расширение
ассортимента
Продвижение
новых товаров
на уже
освоенные
рынки
Повышение
конкурентоспос
обности
Новый
1.2. Стратегия
развития рынка
Расширение
рынков сбыта
Освоение
новых
географически
х рынков
Освоение
новых
сегментов
1.2. + 1.3.
Стратегия
развития рынка и
продукта
2.3. Стратегия
диверсификации
Вертикальная
интеграция
(прямая и
обратная)
Концентрическ
ая
диверсификаци
я (поиск новых
видов
деятельности)
Рисунок 7 - Матрица «Возможности по товарам/рынкам»
54
Формализация процесса планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей среднего звена подготовки информации
стратегического характера гарантирует, что многие перспективные
предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся
разработкой стратегии организации, именно поэтому процесс стратегического
планирования ООО «Монолит-Строй» должен включать работу финансовых
менеджеров различного звена.
Возможные варианты базовых стратегий в зависимости от динамики
роста отрасли и конкурентной позиции организации представлен в таблице 10.
Таблица 10
Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости
от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании
Рост отрасли
Быстрый
I квадрант стратегий
Пересмотр стратегий
концентрированного роста
Стратегия усиления позиции на
рынке - горизонтальная
диверсификация или слияние
Стратегия сокращения
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия ликвидации
II квадрант стратегий
Стратегии концентрированного роста
Стратегии интегрированного роста
Медленный
III квадрант стратегий
Стратегия сокращения расходов
Стратегии диверсифицированного
роста
Стратегия сокращения
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия ликвидации
IV квадрант стратегий
Стратегия центрированной
диверсификации
Слабая
Сильная
Конкурентная позиция компании
Таким образом, росту строительной организации ООО «Монолит-
Строй» может способствовать реализация одной из следующих стратегий:
1. Стратегия усиления позиции на рынке;
2. Стратегия развития рынков и продуктов;
3. Стратегия разработки товаров.
Так же, необходимо рассмотреть стратегии, которые позволяют
55
защитить позиции организации при неблагоприятных условиях внешней среды
и снизить влияния существующего рынка сбыта:
4. Стратегия удержания позиций;
5. Стратегия диверсификации (центрированная и конгломератная).
На этой стадии стратегии во всем их многообразии дорабатываются с
учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды
организации.
Исходя из описания основных факторов внутреннего и внешнего
окружения, конкретизируем выделенные ранее стратегические альтернативы.
Можно сделать вывод, что ООО «Монолит-Строй» в настоящее время
занимает прочные позиции на рынке строительно-ремонтных услуг области. Но
в связи с ужесточением конкуренции в отрасли необходимо предпринять меры
для усиления позиций компании в отрасли.
Таким образом, особая значимость при разработки стратегии развития
организации придается финансовым вопросам. Это связано с тем, что стратегия
концентрированного роста связана с разработкой и производством новой услуг,
что требует привлечение капитальных вложений, а в условиях экономического
кризиса к финансам предъявляются повышенные требования при минимальном
риске востребованности услуг на рынке.
Анализ деятельности ООО «Монолит-Строй» выявил необходимость
формирования новой финансовой стратегии рассматриваемого предприятия.
Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая
его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности,
способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого,
изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен
следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются
лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных
целей не всегда приводит к целям организации. Из всего вышеперечисленного
видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии
эффективной финансовой стратегии.