73
сохранить число продуктов на одного клиента на уровне, близком к целевому
значению (около 4 продуктов).
В развитии Среднего бизнеса в 2015 году был сделан акцент на
повышении качества работы с клиентами, удержании расходов и сокращении
затрат, а также на проведении необходимых организационных преобразований
для интеграции бизнеса Банка Москвы.
В 2015 году группой ВТБ был реализован ряд проектов по организации
расчетов для региональных фондов капитального ремонта, а также для
региональных администраций по контролю за расходованием бюджетных
средств. На протяжении 2015 года был реализован комплекс мероприятий,
направленный на снижение непроизводственных затрат и повышение
эффективности деятельности региональных подразделений Банка. В результате
инвентаризации недвижимости Банк отказался от избытка арендуемых
площадей, были закрыты неэффективные точки продаж, снижены ставки
аренды в региональной сети и оптимизировано расположение точек. Для
обеспечения интеграции бизнеса Банка Москвы были реализованы
мероприятия по внедрению целевой модели корпоративной сети.
В соответствии с утвержденной Стратегией, ключевыми задачами
Розничного бизнеса группы ВТБ в России на 2014-2016 годы являются рост
доли рынка (как в объемах кредитов и привлеченных средств, так и в
количестве клиентов), удержание лидирующих позиций по удовлетворенности
клиентов и сохранение высокого уровня финансовой эффективности.
Несмотря на макроэкономические шоки, связанные с падением
экономики, девальвацией рубля и ростом ключевой ставки Банка России,
розничному бизнесу Группы по итогам 2015 года удалось показать
положительный финансовый результат. Прибыль глобальной бизнес-линии
«Розничный бизнес» по МСФО составила 16,9 млрд рублей. Для решения
поставленных в 2015 году задач был сделан акцент на продолжении внедрения
сегментоориентированных моделей продаж и обслуживания высокодоходных
клиентов, переводе клиентов в удаленные каналы, повышении продуктивности
фронт-линии. В результате этой работы за 2015 год количество премиальных
74
офисов и зон обслуживания в сети ВТБ24 увеличилось с 530 до 576,
количество клиентов на премиальных моделях обслуживания выросло в 1,5
раза, доля клиентов, активно использующих интернет- и мобильный банк,
выросла более чем в два раза и превысила 15 %, а производительность каналов
продаж и обслуживания увеличилась более чем на 20 %.
В совершенствовании системы риск-менеджмента и усилении контроля
над рисками в 2015 году в качестве приоритетных задач были определены
актуализация модели управления рисками и развитие систем управления
кредитными, рыночными и операционными рисками.
В результате проведенных мероприятий были усовершенствованы
процедуры определения экономического капитала, подходы к оценке,
мониторингу и контролю кредитного риска, методология оценки и управления
риском ликвидности и валютным риском, процедуры сбора сведений о
событиях операционного риска и контроля за ним.
Для повышения операционной эффективности и обеспечения
бережливого отношения к расходам в 2015 году в группе ВТБ были выделены
следующие приоритетные направления работы:
- сокращение фонда оплаты труда;
- максимально полное использование инфраструктурных ресурсов
группы;
- повышение внутренней эффективности бэк-офиса;
- повышение производительности по всем бизнес-линиям с
соответствующей мотивацией команд;
- оптимизация общегрупповых расходов;
Ключевыми результатами работы в 2015 году были:
- сохранение расходов группы на уровне, не превышающем расходы 2014
года (расходы на содержание персонала и административные расходы
сократились на 0,3 % год к году);
- внедрение проектного управления для реализации инициатив по
сокращению расходов группы ВТБ и запуск проектов по развитию общих
инфраструктурных решений группы;
75
- утверждение и последующая успешная реализация модели
присоединения Банка Москвы, которая обеспечит достижение существенной
экономии затрат за счет централизации функций головного офиса, кооперации
сетей банка ВТБ, ВТБ24 и Банка Москвы, сокращения избыточных ресурсов
сети;
- внедрение ежемесячной управленческой отчетности для корпоративно-
инвестиционного, среднего и розничного бизнеса группы, позволяющей
оперативно производить анализ эффективности бизнеса в разрезе глобальных
бизнес-линий, клиентов и продуктов.
На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения
регулирования на финансовых рынках ПАО «Банк ВТБ» ожидает, что рост
российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и
в привлечении клиентских средств. ПАО «Банк ВТБ» ожидает продолжения
консолидации в банковском секторе и дальнейшее укрепление позиций
крупнейших банков на протяжении последующих нескольких лет. В
корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными,
однако, доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут
постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут
стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль
ипотечного кредитования как драйвера роста рынка.
В соответствии с прогнозом ПАО «Банк ВТБ» среднегодовые темпы
роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении
действия стратегии будут составлять 7-10% и 15-20% соответственно, а
клиентские средства корпоративных клиентов и физических лиц - расти в
среднем на 6-9% и 12-15% в год соответственно..
Целью Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса (CIB) будет
обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в
привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов. В
рамках стратегии перед CIB поставлены следующие задачи:
Диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы
на большее количество клиентов;
76
Дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью
увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных
доходах, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое
обслуживание;
Повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности
персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития
инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.
Средний бизнес выделяется в качестве отдельного операционного
сегмента и, как ожидается, будет вносить существенный вклад в доходы. ПАО
«Банк ВТБ» считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из
наиболее перспективных направлений развития. В связи с этим целью сегмента
«Средний бизнес» станет увеличение рыночной доли по всем ключевым
продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты. Этот
рост планируется обеспечить, в частности, за счет развития кросс-продаж.
Ожидается, что в течение срока действия стратегии клиентская база сегмента
среднего бизнеса увеличится в 1.6-1.8 раза до более, чем 20,000 активных
клиентов. Еще одним приоритетом сегмента станет существенное сокращение
расходов.
Повышение эффективности деятельности и усиление контроля над
расходами по всем направлениям бизнеса является ключевым приоритетом
ПАО «Банк ВТБ». ПАО «Банк ВТБ» планирует реализовать следующие
ключевые инициативы по повышению эффективности деятельности:
Сокращение расходов на персонал CIB за счет оптимизации
численности персонала и системы вознаграждения;
Интеграция на уровне ПАО «Банк ВТБ» инфраструктуры
операционной поддержки и контроля;
налаживание более тесного взаимодействия по обслуживанию
корпоративных клиентов на уровне филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы и
дальнейшая оптимизации региональной сети;
Повышение эффективности подразделений операционной поддержки
и оптимизация административных расходов.
77
В целях содействия сокращению расходов в ПАО «Банк ВТБ» создается
специализированный офис по управлению данным проектом, а показатели,
связанные с целями по оптимизации расходов, включаются в мотивационную
программу в крупнейших банках и компаниях.
Также будут приниматься меры по дальнейшей интеграции всех
российских банковских структур ПАО «Банк ВТБ» для реализации цели по
созданию единой банковской платформы в долгосрочной перспективе, за
горизонтом данной стратегии.
Важным элементом контроля достижения целей Стратегии и ДПР
является включение ключевых показателей эффективности (далее - КПЭ),
определенных указанными документами, в систему мотивации ответственных
лиц, что гарантировало единую направленность действий сотрудников на
достижение стратегических целей.
В 2014-2015 году ПАО «Банк ВТБ» успешно осуществило следующие
структурные преобразования в рамках реализации новой стратегии:
- выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и
формирование структуры управления данного бизнеса;
- усиление роли корпоративного центра за счет концентрации в
подразделениях банка ВТБ ключевых компетенций и усиления координации
деятельности глобальных бизнес-линий и дочерних компаний по всем
направлениям поддержки и контроля;
- дальнейшая оптимизация регионального присутствия ПАО «Банк
ВТБ» , завершение ряда проектов по повышению производительности труда и
высвобождению площадей в действующей сети, централизация закупочной
деятельности;
- централизация функции риск-менеджмента в рамках ПАО «Банк
ВТБ» с выделением профильных подразделений по управлению кредитным
риском глобальных бизнес-линий; внедрение системы риск-аппетита и
установление лимитов и контрольных значений риск-аппетита.
На основе утвержденной Наблюдательным советом Стратегии развития
ОАО Банк ВТБ на 2014-2016 гг. и в соответствии с требованиями,
78
предъявляемыми к обществам, включенным в специальный перечень
Правительства Российской Федерации (распоряжение Правительства
Российской Федерации от 23 января 2003 года № 91-р), в Банке была
разработана и утверждена Наблюдательным советом Банка Долгосрочная
программа развития ОАО Банк ВТБ на 2014-2018 гг. (Протокол
Наблюдательно совета № 25 от 18 декабря 2014 года).
Программа содержит детальные перечни мероприятий, обеспечивающих
достижение целей развития Банка, определенных Стратегией.
Основные мероприятия/инициативы в Корпоративно-инвестиционном
бизнесе:
- сохранение сильных позиций на рынке корпоративного кредитования и
инвестиционно-банковского обслуживания;
- укрепление позиций на рынке привлеченных средств, рост доли
текущих счетов;
- дальнейшее развитие транзакционного бизнеса за счет кросс-продаж и
расширения продуктового предложения, повышение комиссионных доходов;
- активное привлечение клиентов вне категории крупнейших 100
клиентов;
- повышение эффективности расходов.
Основные мероприятия/ инициативы в Среднем бизнесе:
- увеличение доли рынка по всем продуктовым направлениям;
- централизация поддержки и контроля, повышение
- сохранение допустимого профиля риска в условиях эффективности
закупок в ПАО «Банк ВТБ»;
- выделение среднего бизнеса в самостоятельный операционный сегмент;
- существенное сокращение расходов сети и головного офиса, связанных
с обслуживанием среднего бизнеса;
Важным элементом контроля достижения целей Стратегии и ДПР
является включение ключевых показателей эффективности (далее КПЭ),
определенных указанными документами, в систему мотивации ответственных
лиц, гарантирующее единую направленность действий сотрудников на
79
достижение стратегических целей.
На основе КПЭ формируются ключевые показатели эффективности для
оценки деятельности исполнительных органов ОАО Банк ВТБ с учетом сфер
ответственности соответствующих руководителей ОАО Банк ВТБ. В качестве
ключевых показателей эффективности могут также использоваться
индивидуальные показатели, характеризующие качество реализации
проектов/задач/программ, установленных для соответствующих
руководителей.
В соответствии с п. 4.1 Положения о вознаграждении исполнительных
органов ОАО Банк ВТБ и ключевых показателях эффективности их
деятельности при установлении плановых значений КПЭ могут быть
использованы утвержденные бизнес-план, бюджет и стратегия Банка. В
соответствии с п. 6.1 Положения о вознаграждении исполнительных органов
ОАО Банк ВТБ и ключевых показателях эффективности их деятельности объем
переменной части вознаграждения исполнительных органов определяется с
учетом выполнения показателей, измеряющих результаты как в зоне
ответственности конкретного члена Правления (индивидуальные показатели),
так и в целом по организации (групповые показатели).
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из наиболее важных проблем ускоренного развития экономики
России является задача организации конструктивного взаимодействия
реального и кредитно-банковского секторов экономики.
Проанализировав основные тенденции развития корпоративного
кредитования в Российской Федерации за последние три года, можно
констатировать, что в современных условиях важнейшая,
перераспределительная функция кредита в нашей экономике не реализована
полностью.
Эти факты свидетельствуют о том, что взаимодействие банковского и
реального сектора экономики недостаточно эффективны. Причиной тому
служат ряд проблем, которые существенно тормозят развитие отношений
между банковским и реальным сектором экономики:
- рост объемов просроченной задолженности;
- неравномерное географическое распределение корпоративного
кредитования (наибольшая доля объемов кредитования сосредоточена в ЦФО,
удаленные от центра регионы характеризуются низкими объемами
кредитования и особенно высокой потребностью в них);
- неэффективная система оценивания заемщиков;
- отсутствие базы кредитных историй корпоративных клиентов;
- недоступность «длинных кредитов»;
- низкий уровень капитализации банков (отсутствие возможности банков
кредитовать в больших размерах).
Решение данных проблем поспособствует наиболее эффективному
взаимодействию реального и банковского сектора, что особенно актуально в
сложившихся условиях под влиянием последствий мирового финансового
кризиса. Ведь эффективное развитие и наращивание положительных
результатов того и другого сектора взаимосвязано, и решение проблем их
взаимодействия весьма положительно отразится на результатах каждого в
отдельности.
81
Эти проблемы носят системный характер, и могут привести к
колоссальным сдвигам экономики в негативную сторону, отрицательно влияя
на социально-экономические процессы в целом. Поэтому эту проблему,
сегодня нив коем случае нельзя упускать из внимания, и разработать такой
путь совершенствования этих взаимоотношений, чтобы он поспособствовал не
только устранению этих узких мест, но и в дельнейшем препятствовал их
возникновению.
Несмотря на сложные экономические условия, снижение
потребительского спроса и введение секторальных санкций со стороны США и
ЕС, ПАО «Банк ВТБ» продолжала наращивать кредитование корпоративных
клиентов темпами, превышающими средние по отрасли.
Ухудшение экономической ситуации в России, волатильность валютного
курса, а также развитие кризиса на Украине оказали значительное влияние на
клиентов ПАО «Банк ВТБ» и способствовали росту расходов на создание
резервов по портфелю кредитов юридическим лицам. В ответ на изменение
макроэкономической конъюнктуры ПАО «Банк ВТБ» скорректировало
политику кредитования корпоративных клиентов путем ограничения выдачи
новых валютных кредитов, а также ужесточения требований к обеспечению
кредитов.
В 2017-2018 годах в рамках развития системы управления рисками ПАО
«Банк ВТБ» (в том числе для обеспечения соответствия новым регуляторным
требованиям и международным стандартам) планируются, в частности,
следующие мероприятия:
- последовательное внедрение и развитие ключевых элементов Целевой
модели управления рисками (в соответствии со Стратегией развития системы
управления рисками ПАО «Банк ВТБ»), в том числе с учетом:
- повышенных требований к качеству и эффективности риск-
менеджмента в условиях проявления неблагоприятных тенденций в
российской экономике и банковском секторе;
- завершение поэтапного внедрения комплексной системы показателей
риск-аппетита, соответствующих лучшей практике, с обеспечением их
82
контроля на уровне операционных лимитов, а также полномасштабного
инкорпорирования в систему и процессы бизнес-планирования;
- совершенствование методологии расчета и дальнейшее расширение
сферы применения модели экономического капитала в соответствии с лучшей
практикой;
- внедрение, совершенствование и широкое применение современных
методов количественной оценки рисков, систематизация подходов к
построению и валидации используемых моделей и методик, в том числе по
рейтингованию заемщиков, определению вероятности дефолта;
- дальнейшая работа по автоматизации ключевых процессов и
аналитических задач риск-менеджмента, в частности, формирование
эффективной информационно-технологической платформы по расчету
величины активов, взвешенных по риску в рамках проекта «Базель II»;
- совершенствование системы планирования и обеспечения
непрерывности деятельности на уровне Банка;
- дальнейшее совершенствование и автоматизация инструментов
управления операционными рисками Банка на базе централизованного
программного обеспечения;
- унификация методологических подходов в части управления
операционными рисками, в том числе в части управления рисками
мошенничества и IT-рисками;
- оценка экономической целесообразности применения продвинутого
подхода к расчету капитала под операционный риск;
- унификация системы лимитов рыночного риска по торговым операциям
и казначейским операциям.
Приоритетом программы развития на период 2014-2018 годы является
качественный рост, предполагающий сохранение лидерских позиций на рынке,
реализация потенциала ключевых точек роста при достижении целевой
рентабельности и развитии эффективных систем управления рисками.
Основными задачами на пути к достижению этой цели для Банка ВТБ (ПАО) и
группы ВТБ являются: