78
договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато
это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных
заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее
раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца
оплачивать больничный.
– повышение квалификации сотрудников.
В целях качественного обслуживания покупателей, руководству
следует регулярно проводить внутрифирменное обучение сотрудников, при
этом как приглашая для этого сторонних специалистов, так и привлекая
своих сотрудников.
В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового
персонала, а именно обучение сотрудников первой линии: продавцов и
кассиров, так как именно эти сотрудники являются лицом организации. Для
обучения продавцов по типовым программам целесообразно использовать
ресурс внутреннего тренера. Поэтому при приеме на работу, кроме
стажировки, для них можно организовать так называемый «Курс молодого
бойца». Программа курсов заключается в подготовке сотрудников торгового
зала к общению с покупателями, обучении навыкам продаж, изучении
внутрифирменного стандарта обслуживания, прохождении мини тренингов
по темам «Установление контакта с покупателями» и «Работа с
возражениями». При условии успешной сдачи экзамена по итогам «Курса
молодого бойца» новички проходят стажировку в магазине, по результатам
которой утверждается в новой должности.
Для обучения сотрудников из других отделов каким-то узким
специальным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше
использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на
открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее
использовать систему каскадного обучения.
В систему каскадного обучения будет входить следующее:
79
– прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о
пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем
заинтересованным сотрудникам внутри компании;
– раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во
внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для
заинтересованных сотрудников.
Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно
широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных
навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге
сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как
внутренних преподавателей.
Для обучения топ-менеджеров и руководителей отделов лучше
использовать ресурс внешних провайдеров обучения, так как они вряд ли, да
это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.
Думаю, что наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на
повышение квалификации и обучение сотрудников от 1 до 2% от ФОТ за год.
Здесь стоит отметить и систему ежегодной аттестации, что является
важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и
развития сотрудников, т. к. успехи в обучении, освоенные приемы и навыки
работы являются одним из блоков аттестации и влияют на результат
прохождения аттестации. Нами уже было отмечено выше, что в компании
нет особого карьерного роста, поэтому для мотивации сотрудников на
обучение разработана и предложена для внедрения система доплат,
влияющих на переменную часть заработной платы. Одним из условий
доплаты является результат аттестации сотрудника после прохождение
обучения и освоения определенного набора знаний и навыков,
соответствующих списку компетенций для данного разряда.
– организация обучения за счет компании.
Для успешной деятельности любой организации важно, чтобы в ней
трудились высококвалифицированные специалисты. В целях повышения
80
профессионального уровня руководство направляет своих сотрудников на
учебу. Для компании это хороший способ повысить лояльность сотрудников
с пользой для себя, а сотрудникам улучшить свои знания и навыки.
Так, бухгалтер ООО «Роял Текстиль» на данном предприятии работает
уже несколько лет, а главный бухгалтер через 3 года уходит на пенсию,
поэтому компания заинтересована в прохождении сотрудником получения
высшего образования. В данном случае обязательным будет являться условие
об обязанности работать или отработать определенное время после обучения
в организации.
И, хотя аналитики считают, что оптимальным является соотношение
70% – компания, 30% – сотрудник, нашем случае можно предложить схему
оплаты обучения частями. То есть после обучения сотруднику
компенсируются затраты при условии, что если после обучения он отработал
один год в компании, то ему оплачивается 50 процентов, если два-то и все
100. В противном случае работник должен будет выплатить компании
средства, вложенные в его обучение, в полном размере.
Затраты на обучение прописываются в трудовом договоре при приеме
на работу или в дополнительном соглашении к нему.
В заключении, следует еще раз отметить, что важным моментом при
разработке любой программы является обязательное согласование с
персоналом мер, которые руководство предприятия намеревается
осуществить, т. к. это создаст у сотрудников ощущение личной причастности
к этим программам.
При анализе причин текучести персонала было выявлено, что «третье
«место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность
взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», поэтому
устранение этой причины является важной задачей кадровой службы,
поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня
конфликтности, от степени дружественных отношений.
81
Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не
только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-
экономических результатах деятельности. Таким образом, для чтобы
избежать проблем психологической несовместимости сотрудников,
рекомендуется проводить следующие мероприятия.
Периодическая диагностика социально-психологического климата в
коллективе позволяет отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные
зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по
профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект
от внедрения кадровых и социальных программ.
Можно провести диагностику коллектива с помощью «Экспресс-
методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе,
предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих и
когнитивных компонентов отношений в коллективе.
На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное
тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью
которого является получение информации о профессиональных качествах.
Но, прежде чем принять окончательное решение о приеме, следует провести
личное собеседование, в ходе которого можно получить представление о
некоторых личностных характеристиках кандидата.
Повышенное внимание следует уделять процессу адаптации
работников, поскольку трудности адаптации существенно снижают интерес к
работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию.
Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте
работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует
проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.
Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический
комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового
коллектива и их контакты между собой.
82
Одной из форм контактов являются общие собрания и планерки,
посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей
руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного
взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно
способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению
возникающих производственных проблем. Эффективно проведенное деловое
совещание создает у работников определенный позитивный настрой,
который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко
обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами
способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов
и подстегиваний обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.
Одним из самых эффективных способов улучшения социально-
психологического климата в коллективе являются корпоративные
мероприятия, которые как зеркало, отражают уровень культуры компании, и
то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие
взаимоотношения среди сотрудников, какое всеобщее настроении царит
внутри компании.
Поскольку ООО «Роял Текстиль» официально организовано 15 мая,
для совместного отдыха и сплочения коллектива, предлагаем провести
коллективное мероприятие «День рождение фирмы», которое может стать не
просто мотивационным инструментом для персонала, но еще и
инструментом демонстрации успешности, благополучия, стабильности
предприятия. Такое мероприятие, даже с самой незамысловатой программой
может стать хорошим средством для улучшения настроения сотрудников,
созданию благоприятной атмосферы, в которой будут легко совершаться
«трудовые подвиги».
Затраты на проведение такого праздника, исходя из сложившихся в
нашем городе цен на проведение таких мероприятий, не должны превышать
1000 рублей на человека. Особенности организации и формирования затрат
на проведение корпоративного праздника представлены в Приложении Ж.
83
Таким образом, предполагается что если на предприятии сложится
традиция отмечать праздник «День рождение фирмы», это сблизит
сотрудников и будет способствовать формирования позитивного
психологического климата внутри фирмы и возникновению между ними
дружеских доверительных отношений.
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Поскольку торговое предприятия ООО «Роял Текстиль» небольшое, мы
предполагаем, что при эффективном использовании предложенной
программы, можно снизить текучесть персонала до ее естественного уровня,
т.е. с 13,95% до 5% в год, т.е. снизится на 8,95%.
Далее определим предполагаемую экономию средств за счет
уменьшения текучести кадров. Произведем расчет и представим его в виде
таблицы 24.
Таблица 24
Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров
Статьи затрат
Сумма, руб.
Численность сотрудников
43
Текучесть 13,95% в год
6
Средняя заработная плата одного работника
8830,0
Стоимость замены одного работника, всего
7235,09
Снижение производительности труда в период,
предшествующий увольнению
2238,0
Время, потерянное при обсуждении увольнения
254,5
Время на собеседование, затраченное интервьюерами
и 1/2 часа специалиста)
81,6
Время на собеседование, затраченное уволившимся
49,5
Резюмирование собеседования
114,9
Документальное оформление 1/2 часа персонала
38,4
Подача объявления
1550,0
Комиссионное вознаграждение организации по подбору
персонала
2470,59
Проверка рекомендаций
58,6
Собеседование
167,2
Оформление личного дела
186,2
Оформление, внесение в платежную ведомость и др.
документы
25,6
Сумма затрат на замену персонала в год
43410,54
При сокращении текучести на 8,95%
4
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5%
28940,36
Общая экономия
14470,18
Итак, сумма
комфорт
затрат на замену
еханизм
персонала составляет – 43410,54 руб.
84
При
оценка
снижении текучести
средств
до естественного уровня
поступления
в 5% предприятие
будет затрачивать
доминяк
на замену персонала – 28940,36 руб. Следовательно
эффект
директор
от предложенных мероприятий
работник
составит 14470,18 руб.
43410,54 – 28940,36 =14470,18 руб.
Оценку
чтобы
экономической эффективности
было
определим путём
руководителей
сравнения
затрат
лично
с экономическим эффектом
году
по формуле
Sэ = Sтк - См
где
очень
Sэ – экономическая эффективность;
Sтк – экономический
сопротивления
эффект от снижения
возрастном
текучести кадров;
См – затраты
быть
на мероприятия.
Таким образом,
потерянное
экономическая эффективность
эффективном
равна
1155,65 - 43,41 = 1112,24 тыс. руб.
Теперь
быть
нам необходимо
можно
знать, сколько
кадровую
средств потребуется
стажировка
на
реализацию предложенных
которым
мероприятий. Для
взвешенные
этого мы произведем
также
расчет
затрат,
такое
необходимых на реализацию
фирма
данной программы.
Наши
чистая
расчеты показали,
потребностям
что затраты
невозможность
на программу превышают
продавца
эффект от самой
риска
программы на 96529,82 рублей,
общего
т. к. для того,
документальное
чтобы
реализовать
которых
данную программу
положительно
предприятию придется
стороны
затратить примерно
111000 руб.,
таблица
в то время как
ситуации
эффект от программы
отсутствие
составляет всего14470,18
111000 – 14470,18 = 96529,82 руб.
Поэтому
абсолютное
предложенную программу
такого
мы будем внедрять
товаровед
не сразу, а
постепенно,
водители
в течении трех
поздравления
лет. Тем
между
более, результаты анализа
торгового
функционирования торгового
предоставление
предприятия показали
структура
снижение объема
аспекты
товарооборота, и руководство
возможности
предприятия не считает
товаровед
возможным повысить
заработную
организации
плату продавцам.
Следовательно, в данной ситуации, главное внимание необходимо
направить на повышение мотивации работающих продавцов, которые пока
не планируют покидать предприятие.
85
Для этого мы предлагаем сделать упор на такой способ мотивации, как
улучшение социальных условий труда продавцов.
Как видим, сумма затрат вложенных в реализацию мероприятий по
социальному улучшению условий труда продавцов не превышает эффект от
предложенной программы.
Однако,
потенциальной
следует учитывать,
также
что разработанная
показатель
программа,
направленная
блоков
на снижение текучести
таким
персонала продавцов
позитивно
на ООО
«Торговая Фирма
тому
Ас-Тор» рассчитана
служащие
на период до 5 лет
loyal
и действенность
предложенных
численность
способов может
труда
быть оценена
причисляют
лишь с течением
хотя
времени,
поэтому
смерть
определить, насколько
сумма
эффективна оказалась
осуществляет
предложенная
программа,
доплата
в настоящее время
жилищное
не представляется возможным.
Таблица 26
Расчет затрат на реализацию программы по защите персонала от
переманивания
Статьи затрат
Сумма, руб.
Неправильный принцип начисления заработной платы:
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего продавца месяца;
Итого:
8000,0
11500,0
6000,0
25500,0
Возможность профессионального роста:
профессиональная аттестация сотрудников;
7500,0
Условия труда:
обустройство обеденной зоны;
устройство зоны психологической разгрузки;
Итого:
5000,0
18000,0
23000,0
Введение нематериальных инструментов мотивации:
совместные коллективные мероприятия;
организация праздников для детей;
дисконтные скидки сотрудникам;
Итого:
25000,0
10000,0
5000,0
40000,0
Социальный пакет:
оплата обучения внутри предприятия;
оплата мобильного телефона;
Итого:
5000,0
10000,0
15000,0
Сумма затрат, всего:
111000,0
Тем не менее, для того чтобы все же дать определенную оценку
данному проекту и выявить возможные варианты изменения ситуации на
предприятии после его реализации, нами была разработана еще одна анкета,
86
для сотрудников предприятия, на которых собственно и направлена эта
программа.
По итогам проведения анкетирования сотрудников были сделаны
следующие выводы.
При условии успешной реализации предложенной программы:
93,5% респондентов ответили утвердительно, что при изменении
условий работы они бы продолжали работать на данном предприятии;
5,0% затрудняются ответить, все ли их устроило бы в предлагаемых
предложениях;
1,5% респондентов заявили, что даже предлагаемые изменения не
повлияют на их решение покинуть предприятие.
Таблица 27
Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению
социальных условий труда продавцов ООО «Роял Текстиль»
Статьи затрат
Сумма, руб.
Обустроить обеденную зону:
– покупка чайника
– покупка микроволновки
– покупка посуды
2450,0
750,0
1200,0
500,0
Устройство комнаты психологической разгрузки:
– приобретение мини дивана
– приобретение аквариума
– приобретение зеленых растений
– покупка DVD-плеера
– покупка стереонаушников
– покупка дисков для просмотра и прослушивания
– приобретение ароматизаторов
11500,0
5500,0
2000,0
1200,0
2100,0
600,0
300,0
300,0
Сумма затрат, всего:
14450,0
Анализируя итоги анкетирования, мы видим, что абсолютное
большинство работающего персонала ООО «Роял Текстиль» будут
удовлетворены предложенными мероприятиями и реализация данной
программы повысят их трудовую активность и позволит снизить текучесть
персонала до естественного уровня в 5%.
Предложенные мероприятия, будут иметь и определенный
положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня
текучести персонала положительно скажется на имидже компании,
87
стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит
атмосферу в коллективе и условия труда.
Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций
теоретической базы и результаты проведенного практического исследования,
позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность
сотрудникам кадровой службы торгового предприятия ООО «Роял Текстиль»
успешно применить их для решения задач по стимулированию своих
работников, в целях защиты от переманивания.