64
Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того,
чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / Пгод., (5)
где: Пгод – среднегодовая балансовая прибыль;
Ток = 65,52 / 145,5 = 0,45
Таким образом, в результате внедрения мероприятий произойдут
следующие изменения: рост валовой прибыли, который положительно
отразится на финансовом состоянии ЗАО «ЗЭМ РКК «Энергия».
Выводы по главе 3
Внедрение системы планирования персонала PAEI, поможет
формирование внутреннего документа «Система планирования персонала»,
проведение диагностики по методике И. Адизеса, с целью выявления «ролей»
сотрудников (как текущих, так и требуемых), оформление результатов
диагностики и плана найма сотрудников на вакантные должности
Внедрение системы KPI и нематериального стимулирования,
формирование внутреннего документа «Система KPI сотрудников»,
формирование внутреннего документа «Система нематериального
стимулирования сотрудников», проведение групповой консультации с
сотрудниками по теме внедрения систем, диагностика персонала по
выработанной системе KPI и нематериальных стимулов
Внедрение системы индивидуального контроля профессионального
развития персона, формирование внутреннего документа «Индивидуальный
контроль профессионального развития персонала», проведение диагностики
уровня профессионального развития сотрудников, оформление итогов
диагностики и плана развития профессионализма персонала
Внедрение алгоритма налаживания социально-психологического климата
в коллективе, проведение диагностики состояния социально-психологического
климата, проведение мероприятий, разработанных в ходе рекомендаций, для
стабилизации климата
65
На основе осуществленной оценки экономической эффективности
разработанных мероприятий можно утверждать, что в экономическом
отношении они являются весьма эффективными, т.к. произойдет рост валовой
прибыли и составит 145,5 тыс. руб, окупятся данные мероприятия за 0,45 лет.
Таким образом, эффективность системы управления лояльностью
персонала будет повышена, что, в свою очередь, будет способствовать
экономии денежных средств компании на кадровые затраты.
66
Заключение
В условиях экономического кризиса одним из ключевых факторов для
стабильного существования организации является лояльность персонала.
Возрастание роли человеческого фактора в современной компании
предполагает, что компетентные и лояльные работники продолжают выполнять
свои трудовые функции, несмотря на кризисные и другие отрицательные
факторы.
В процессе работы мы рассмотрели различные подходы к такому
явлению, как лояльность персонала. Под лояльностью персонала понимается,
прежде всего, качество, сопровождающееся добровольными действиями
сотрудников в интересах организации.
Для лояльности персонала не всегда соблюдение закона является
первостепенным. Важна тесная взаимосвязь с кадровой безопасностью. Именно
этот процесс выявляет риски и угрозы, связанные с персоналом. Лояльность
включает в себя:
- преданность организации, принятие ее ценностей и целей;
- проявление сотрудником личных усилий для процветания организации;
- желание сотрудником быть неотъемлемой частью организации.
Лояльность сотрудников зависит от внутренних и внешних факторов, а
именно: от условий работы, возможности развиваться, зарплаты и т.д.
Уровень лояльности персонала можно определить по следующим
показателям: повышение индекса или уровня лояльности; изменение
экономических показателей после увеличение лояльности; окупаемость затрат
на определение и управление лояльностью окупились.
При анализе лояльности конкретного сотрудника берут во внимание его
характер, гендерные различия, возрастные различия, образование, стаж работы.
Повышать лояльность персонала можно только последовательно.
На первом этапе следует провести диагностику уровня лояльности
сотрудников. Это поможет определить пути и способы повышения лояльности
67
сотрудников.
После анализа лояльности сотрудников можно переходить к работе по ее
повышению. Очень действенный эффект на лояльность сотрудников оказывает
материальная или нематериальная мотивация. К материальной мотивации
относят: премии, оплату обучения, социальный пакет и т.д. К нематериальной
мотивации относят: признание успехов сотрудников, льготный график работы,
возможности для развития и т.д.
Лояльность может меняться с течением времени и зависит от множества
факторов, которые не всегда можно контролировать, например, характер
сотрудников. Лояльность – это отношение руководителя и подчиненного,
поэтому руководитель должен работать над собой.
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия», осуществляющего вспомогательную
деятельность, связанную с воздушным транспортом. Структура предприятия
является эффективной, способствуя обеспечению качественного процесса
оказания услуг, который включает в себя регистрацию заявки клиента
оператором, оказание услуг рабочими под контролем руководителей отделов.
Экономическое положение ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» можно оценить
как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными факторами:
относительным сокращением объемов деятельности при существенном
снижении показателей рентабельности.
Динамика коэффициента оборота по приему показывает увеличение
оборачиваемости за счет роста числа принятых на работу лиц на 58 чел. в 2017
г. по сравнению с 2015 г. и на 140 чел. по сравнению с предыдущим годом. В
этой связи коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 0,05
пунктов в 2017 г. относительно 2016 г.
Негативной тенденцией следует отметить уровень коэффициента
текучести кадров, который в 2015 -2016 гг. составлял 0,11, это означает, что
примерно 11 % работников в эти годы увольнялись либо по собственному
желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины, а такой уровень текучести
является высоким. Тем не менее, к 2017 г. данный показатель принял
68
оптимальное значение, сократившись относительно предыдущих периодов на
0,09 пунктов.
Фактическая модель лояльности сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» не соответствует идеальной. Персонал компании характеризуется
средней степенью лояльности. Оценка уровня лояльности персонала показала,
что лояльность сотрудников предприятия наиболее близка к модели расчетного
типа. Пятьдесят сотрудников демонстрируют признаки устоявшейся
неудовлетворенности (5,6 %) и полной неудовлетворенности (8,3 %).
Остальные сотрудники проявляют к организации среднюю степень
лояльности только в пределах вопросов, не затрагивающих их личные
интересы. Анализ организации показал, что многие работники не только сами
не хотят прикладывать усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела
коллег, которые не ответственно исполняют свои обязанности.
Можно сделать вывод, что организационная культура ориентирована на
контроль и результат, а не на поддержку и участие. Именно поэтому
организация вызывает негативную реакцию у работников, которая проявляется
в низкой лояльности, слабой мотивации.
Таким образом, лояльность в организации должна базироваться на
нематериальных факторах. Конечно, можно повысить премии и увеличить
зарплаты. Но не нужно забывать, что лояльность нельзя купить. Её можно
вырастить постепенно. И главное в этом процессе, это поддержка партнёрских
отношений работника и работодателя.
Внедрение системы планирования персонала PAEI, поможет
формирование внутреннего документа «Система планирования персонала»,
проведение диагностики по методике И. Адизеса, с целью выявления
«ролей» сотрудников (как текущих, так и требуемых), оформление результатов
диагностики и плана найма сотрудников на вакантные должности
Внедрение системы KPI и нематериального стимулирования,
формирование внутреннего документа «Система KPI сотрудников»,
формирование внутреннего документа «Система нематериального
69
стимулирования сотрудников», проведение групповой консультации с
сотрудниками по теме внедрения систем, диагностика персонала по
выработанной системе KPI и нематериальных стимулов
Внедрение системы индивидуального контроля профессионального
развития персона, формирование внутреннего документа «Индивидуальный
контроль профессионального развития персонала», проведение диагностики
уровня профессионального развития сотрудников, оформление итогов
диагностики и плана развития профессионализма персонала
Внедрение алгоритма налаживания социально-психологического климата
в коллектив, проведение диагностики состояния социально-психологического
климата, проведение мероприятий, разработанных в ходе рекомендаций, для
стабилизации климата
На основе осуществленной оценки экономической эффективности
разработанных мероприятий можно утверждать, что в экономическом
отношении они являются весьма эффективными, т.к. произойдет рост валовой
прибыли и составит 145,5 тыс. руб, окупятся данные мероприятия за 0,45 лет.
Таким образом, эффективность системы управления лояльностью
персонала будет повышена, что, в свою очередь, будет способствовать
экономии денежных средств компании на кадровые затраты.
70
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным
голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в
ред. от 05.02.2018.) // «Собрание законодательства РФ» 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3;
№30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
Специальная и учебная литература
3. Аджба А.З., Величко Н.Ю. Влияние лояльности персонала на
эффективность компании // Управление и экономика в XXI веке. 2015. № 1. —
С. 12-15
4. Архипова Н.И., Поморцева И.М. Опрос как инструмент оценки
лояльности персонала российских вузов (опыт социологического анализа). //
Социологические исследования. 2014. №4 (360). — С. 143-147
5. Батурина, О. В. Лояльность сотрудников: причины и преимущества
/ О. В. Ба-турина// Кадровый менеджмент. – 2003. – № 35. – С. 17
6. Болдырева Т.В. Персонал как основной источник конкурентного
преимущества компании//Наука и общество.2017. №2(28).— С. 4-10
7. Бурмистрова И.К., Кублин И.М. Актуализация проблемы
моделирования управления инновационным развитием на современном этапе
функционирования экономики//Актуальные проблемы экономики и
менеджмента.2015. №1(05). — С.10-15
8. Володина О.В. Управление лояльностью как способ повышения
эффективности труда профессорско-преподавательского состава вуза // В
сборнике: Гуманитарные чтения РГГУ - 2016 Сборник материалов.
Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
71
«Российский государственный гуманитарный университет». 2017. — С. 154-
163
9. Волкова И.А. Адаптация персонала как способ формирования
кадровой политики организации / И.А. Волкова // Научно-методический
электронный журнал Концепт. 2017. № S1. — С. 1-5
10. Горностаев С. А., Нематериальные факторы, влияющие на уровень
лояльности персонала организации // Управление персоналом. − 2015. − №4. –
C. 41
11. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. − М.:
«Альпина Бизнес Букс», 2014. – С. 300
12. Данилова А.С. Основы профессиональной
компетенции/А.С.Данилова, С.В.Здрестова-Захаренкова, О.М.Федорова -
Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2016. -120 с.
13. Дейнека, О.С. Экономическая психология [Текст]: учебное пособие
/ О.С. Дейнека. – СПб, 2000. — 124 с.
14. Долженко Р. А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность
персонала: уточнение и конкретизация понятий //Вестник Алтайского
государственного аграрного университета. – 2014. – №. 9 (119). — С. 157–162
15. Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных
исследователей // Персонал-Микс, 2003. № 1
16. Колесниченко Е.А., Гринишина М.А. Управление человеческими
ресурсами в современных условиях хозяйствования: теоретические аспекты
исследования // Современные технологии в управлении предприятиями и
территориями: материалы всероссийской научно–практической конференции.
2015. – С. 35-42
17. Комарова И.В. Управление лояльностью персонала / Кадровик. -
2014. - №6. – 14 с.
18. Летягина С.К., Гайнутдинова И.Р. Социально - психологические
аспекты организационной лояльности у сотрудников сигнономических типов
профессий // Психология, социология и педагогика. — 2015. № 3