14
на самооценку работника, что является очень важным моментом в
формировании лояльности.
Таким образом, следует отметить, что развитие лояльности у персонала в
организации способствует формированию единой команды, взаимопониманию
и социальной гибкости. На сегодняшний день это является неотъемлемым
условием конкурентоспособной организации. Такое условие активно только в
случае постоянного применения поддерживающих мер, которые необходимо
закладывать в политику управления компанией.
1.2. Характеристики и показатели оценки лояльности персонала
Провести диагностику лояльности персонала можно с помощью
детального анализа действий и наблюдением. Но не стоит забывать, что эти
методы постоянно изменяются из-за различных условий. Это стиль
руководства, наборы критериев лояльности, которые зависят от корпоративной
культуры организации.
Точная оценка лояльности позволяет руководству получить обратную
связь от сотрудников и ответить на важные вопросы бизнеса. К таким вопросам
относят: соответствие ожиданиям работников системы мотивации, устраивает
ли их рабочее место, отношения в коллективе.
Д. Гоулман выделяет следующие критерии лояльности, которые нужно
усиливать:
1. доверие персонала к руководителю;
2. удовлетворённость трудом;
3. благоприятные взаимоотношения между сотрудниками и
административным персоналом компании
14
.
Рост лояльности основывается на действиях, которые последовательны.
К ним относят: изучение уровня лояльности сотрудников, разработка программ
по повышению лояльности, получение обратной связи, для выяснения
результатов программы.
14
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. − М.: «Альпина Бизнес Букс», 2014. – С. 300
15
Рассмотрим мероприятия, которые повышают лояльность сотрудников:
- профессиональные соревнования;
- корпоративные мероприятия, которые создают чувство гордости у
работников;
- внутренние СМИ;
- доведение до работников миссии компании
15
.
Выбор мероприятия зависит от результатов оценки лояльности. Нужно
решить до какого уровня повышать лояльность, и у каких сотрудников.
Лояльность требует значительных затрат на ресурсы, но если всё сделать
правильно, то результаты оправдывают эти затраты.
Управление лояльностью – это процесс, которым занимаются внешние
консультанты или специалисты службы персонала. Данная работа требует
значительных изменений в компании, её методах управления, корпоративной
культуре. Данная программа предполагает активное участие топ -
менеджмента. Развивать преданность сотрудников сложнее, чем внедрять
нововведения или улучшать кадровую стратегию
16
.
Добиться высшего уровня лояльности – одна из главных задач
руководителя и кадровой службы организации. Ставя цель развития лояльности
в организации, нужно скорректировать ценности и цели компании. Необходимо
просчитать все противоречия и препятствия реализации программы.
Иногда приходится устранять сотрудников, которые не лояльны и
мешают в реализации планов. И создавать группу поддержки для вводимых
изменений. Ведь увеличение лояльности персонала повышает эффективность
компании
17
. Главную роль в данной задаче играет система управления и
контроля персонала. Она предполагает обучение сотрудников и повышение их
квалификации.
15
Горностаев С. А., Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации //
Управление персоналом. − 2015. − №4. – С. 41
16
Хамутцких О. В. Роль лояльности персонала в организационном процессе // Международная научно-
техническая конференция молодых ученых БГТУ им. В. Г. Шухова: сборник. Белгород: Белгородский
государственный технологический университет им. В.Г. Шухова, 2016. — С. 453
17
Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных
ориентаций // Социологические исследования. − 2015. − №8. − С. 58
16
Также в организации важно наблюдать за изменением отношения
работников к организации, выстраивать эффективную систему мотивации.
Только так можно добиться заинтересованности и достижение целей
предприятия. Для этого важно сформулировать конкретно миссию организации
и объяснить её сотрудникам.
Существует пять психотипов нелояльных сотрудников. Такие люди
считают себя непогрешимыми и недооценивают себя, не любят работать в
коллективе, конфликтные. Они устают от жизни, болтливы, завистливы,
встречаются предатели. С.А. Горностаев выделяет четыре признака, по
которым можно определить нелояльного сотрудника:
1. После общения с таким человеком другие сотрудники часто меняют
свою позицию. Они приводят аргументы, которые не свойственны им.
2. Открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководителя. Они
могут подговорить другого сотрудника начать критиковать и возмущаться, что
бы проверить реакцию руководства.
3. При руководстве занимают нейтральную позицию
4. У таких людей и открыто нелояльных сотрудников существует
эмоциональная связь.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали
три методики: оценка лояльности (шкала Терстоуна), шкала измерения
лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой
18
.
Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного
отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е.
Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равно кажущихся
интервалов Луи Терстоуна.
1. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал
статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие
принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал
18
Стародубцева А. Г. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Психологический
журнал. 2015. № 2.— С. 9
17
шкалу «кажущихся равными интервалов».
Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп
населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский
социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала
Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической,
организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения
людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и
процессам.
Существенным преимуществом измерения установок, построенных
согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.
Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым
объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые
постоянно происходят вокруг нас.
Процедура составления шкалы является доступной любому
исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки,
актуальной для конкретной организации в данный момент времени.
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера — Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном
Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте,
состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной
моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности,
позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией,
снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации:
эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с
уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины
аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative)
лояльность.
3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS. Индекс eNPS или
18
employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников,
позволяющий оценить их удовлетворенность компанией. Другими словами,
довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное
развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому
работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой
оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как
очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности.
Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности
клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов,
задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд
своим знакомым и родственникам.
Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают
оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою
репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет
данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие
интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble,
Amazon, Apple, Philips, Sony.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого
показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности
сотрудников компании к компании. Оценку удовлетворенности коллектива
производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
— «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим
друзьям или знакомым?».
— «Какова основная причина такой оценки?».
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
1. Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть
работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
19
2. Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто
не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще
всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
3. Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То
есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в
активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать
ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением
Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников
являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем
больше у нее предпосылок к активному росту и развитию. Если говорить
проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков): Количество респондентов х
100.
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников
над критиками. Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет
текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить
«крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация
становится критичной, скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а
далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на
возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за
низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать
непосредственный контакт с клиентами. Индекс eNPS позволит вам объективно
оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот
или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно
реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации,
удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
20
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о
настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и
сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании,
уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры
взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива
и разработке стратегии в области развития персонала. Низкая оценка
лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о
большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться
провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько
лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором
активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее
время. Программа развития персонала должна быть согласована со
стратегическими целями предприятия.
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить
лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие,
готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что
напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности
бизнеса.
1.3. Методы управления лояльностью персонала
Для оценки лояльности сотрудников и их удовлетворенности трудом
необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит
достоверность оценки
19
. Именно с этой целью параллельно рекомендуется:
- оценить текучесть кадров;
- провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из
конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью, удовлетворенностью
19
Лояльность и преданность персонала как фактор стабилизации социально-экономических систем // Журнал
научных публикаций аспирантов и докторантов. URL: http://jurnal.org/articles/2006/ekon17.html (дата последнего
обращения: 13.01.2019)
21
трудом или текучестью персонала наиболее сильны;
- провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.
Но, кроме этого, рекомендуется проводить хотя бы раз в год опросы и
анкетирование сотрудников. Такой вариант сбора информации о лояльности
сотрудников позволяет за короткий срок исследовать большое количество
персонала
20
.
Оценка текучести кадров. Первоначально нудно проверить, какой
показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним
показателем текучести по отрасли. Нормальный показатель текучести зависит
от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве
нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40%
(в некоторых организациях доходит до 70%) в год.
Далее нужно сравнит показатель текучести с показателями организации
последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется
рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была
наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода.
Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала
выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует
считать отклонением от нормы. Если же таких тенденций нет и показатель
текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше
показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является
основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.
Опросы и анкетирование
21
. Опрос и анкетирование с целью выявить
лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить
большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество
данной оценки зависит от качества разработанных вопросов. Для опроса
можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:
20
Аджба А.З., Величко Н.Ю. Влияние лояльности персонала на эффективность компании // Управление и
экономика в XXI веке. 2015. № 1. — С. 12
21
Колесниченко Е.А., Гринишина М.А. Управление человеческими ресурсами в современных условиях
хозяйствования: теоретические аспекты исследования // Современные технологии в управлении предприятиями
и территориями: материалы всероссийской научно–практической конференции. 2015. — С. 35
22
анкета оценки уровня лояльности сотрудников;
опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.
Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей
организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны
работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих
опросников:
опросник «Понимание целей организации»;
опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
опросник «Проявление заботы» для руководителей.
При этом нужно учитывать, что данные опросы, возможно, не смогут
полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не
учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.
Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и
какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины,
какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется
самостоятельно разрабатывать опросник лояльности, возможно несколько штук
в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один,
для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.
Сделать это можно, внеся изменения в стандартные опросники, которые
можно взять за основу. В организациях, предоставляющих услуги или товар,
большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А
обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник
организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр.
В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов,
который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием,
узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и
родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники
эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или
личностно, пропуская ее через себя.
23
Анализ результата опроса
22
. После того, как были собраны опросники,
необходимо провести анализ информации, указанной в них. Недостаточно
выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить — какова
лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность
по каждому подразделению.
Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В
них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью
сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства
методом «360 градусов».
В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в
отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо
также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот
факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение
результата опроса, т.е. результат, скорее всего, неадекватен реальному
положению вещей.
После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной
ситуации нужно определить средний балл по каждому из вопросов или
утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения
набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить
основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала.
Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не
предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл
своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их
мнение не учитывают и пр.
Интервью для оценки лояльности
23
. Интервью для оценки лояльности
ценных сотрудников, а также для получения дополнительной информации в
22
Лояльность и преданность персонала как фактор стабилизации социально-экономических систем // Журнал
научных публикаций аспирантов и докторантов. URL: http://jurnal.org/articles/2006/ekon17.html (дата последнего
обращения: 13.01.2019)
23
КиберЛеника: построение алгоритма управления лояльностью персонала в системе HR - менеджмента
[Электронный ресурс] // Режим доступа к изд.:https: // cyberleninka.ru / article / n / postroenie - algoritma -
upravleniya - loyalnostyu - personala - s - sisteme - hr - menedzhmenta (дата обращения: 12.01.2019)