44
Глава 3. Совершенствование управления лояльностью персонала
ЗАО «ЗЭМ РКК «Энергия»
3.1. Предложения по улучшению управления лояльностью персонала
Для повышения лояльности персонала организации необходимо
разработать мероприятия. В ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» предлагаются
следующие нематериальные способы мотивации, приведенные на рисунке 7.
Рисунок 7. Предлагаемые методы нематериального
стимулирования работников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Итак, в системе рекомендуемых нематериальных методов
стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие:
1. Повышение интереса работников к труду и выполняемым функциям.
45
Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет
изо дня в день, стали для него обычными, они могут быть интересными и
захватывающими для его работников. Когда подчиненные справляются со
своими заданиями, их можно поощрить, делегировав некоторые обязанности
руководителя структурного подразделения, выполняя которые, их интерес к
работе возрастет. Это выступает в качестве определенного стимула для работы
сотрудников, т.к. способствует развитию их профессиональных навыков.
Следует отметить, что в ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» развита данная
система на уровне взаимодействия главного бухгалтера и его заместителя,
когда первый руководитель выдает поручение второму по сдаче бухгалтерской
отчетности, что существенно способствует профессиональному развитию и
повышению интереса к работе, а, следовательно, и стимулированию труда
работника.
2. Признание заслуг и результатов деятельности отдельных работников и
подразделений публично, перед всем коллективом во внутренней
корпоративной сети работников ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия».
3. Расширение возможностей предоставления свободного времени
работникам без вреда для их труда. Важнейший, не требующий денежных
затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени.
4. Обеспечение эффективной информационной системы. В данном случае
подразумевается не только формирование эффективной информационной
системы, существующей в ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия», но обсуждение с
работниками деловых сведений и результатов работы компании в рамках их
доступности. Это будет способствовать повышению личностной ценности
сотрудников.
5. Связь между работниками и руководителями подразделений и высшим
руководством. Постоянная коммуникация, в т.ч. по обыденным вопросам,
состоянии здоровья и т.д. будет обеспечивать укрепление отношений внутри
коллектива компании и его структурных подразделений. В этом элементе
стимулирования также присутствует устное поощрение работников за
46
достижение каких-либо результатов.
6. Участие работников в разработке корпоративных решений.
Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех,
которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает
их точку зрения, а также гарантирует для себя получение достоверной
исходной информации в процессе принятия решений.
7. Независимость – предоставление различных возможностей выполнения
работы на усмотрение работника.
8. Проведение корпоративных праздников. Дни рождения, годовщины
деятельности ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия», дольше всех продержавшийся
рекорд безопасности и других событий – повод для того, чтобы их
отпраздновать.
9. Улучшение отношений в коллективе, доверие работы и возможности
совершенствования работников. Большинство сотрудников совершенствуются
на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых
возможностей, которые им предоставляет их руководство, так же подходит, как
и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации.
Один из самых эффективных стимулов – возможность
профессионального роста работника. Обеспечивая работнику, достойное
положение в компании, руководитель, тем самым, и побуждает его к более
активной и продуктивной деятельности.
10. Внедрение системы планирования персонала PAEI
Предлагается внедрение системы планирования персонала, основанной на
теории PAEI И. Адизеса. Данная теория сосредоточена на идее о том, что не
существует идеальной формы руководства, которая может обеспечить
продуктивные результаты управления в долгосрочной перспективе. Автор
теории считает, что для такой управленческой задачи руководство организации
должно выполнять четыре функции и иметь четыре соответствующих набора
качеств:
— Обладать образом мышления предпринимателя и лидерскими
47
качествами.
— Иметь качества «интегратора», который способен сплотить и
настроить эффективное взаимодействие сотрудников.
— Иметь административные качества, обеспечивающие воплощение
предпринимательских идей в экономических системах.
— Обладать качествами «производителей», способных доводить любое
дело до логического конца.
В соответствии с рассматриваемой теорией, один человек не может в
равной степени обладать названными выше качествами – на практике
менеджеры в большей степени имеют выраженное одно или несколько качеств.
В рамках системы отбора и планирования персонала предлагается реализовать
принцип разделения «ролей» сотрудников в соответствии с их выраженными
способностями (характеристиками ролей).
Они должны быть диагностированы на этапе отбора кадров и в
дальнейшем использоваться при включении персонала в работу за счет
механизмов комплектования. Реализация такого подхода к отбору кадров будет
отражаться в деятельности ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» следующим образом.
Подбор новых сотрудников должен осуществляться на основе учета
недостатков менеджера, который обладает определенными функциональными
обязанностями (если в трудовом коллективе присутствует достаточно кадров,
выполняющих роль «интеграторов», то целесообразен найм сотрудников с
выраженной ролью «администраторов», задача которых будет заключаться в
систематизации интеграционных идей и инициатив коллег);
Создание рабочих групп (комплектование кадров) по проектам и
направлениям деятельности должно проводиться на основе комбинации
равноценного присутствия менеджеров (сотрудников) всех четырех типов: в
состав проекта для его успешной реализации должны входить сотрудники всех
четырех функциональных ролей;
Постепенно в структуре персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
необходимо формировать гармоничное ролевое соотношение кадров во всех
48
отделах для того, чтобы сотрудникам приходилось взаимодействовать с теми
коллегами, функциональные особенности и качества которых восполняли,
дополняли их собственные недостатки, что в конечном итоге обеспечит набор
«нужных» сотрудников.
Внедрение описанной системы отбора и планирования кадров обеспечит
эффективное стратегическое развитие ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» за счет того,
что штат персонала, сформированный по принципам разделения ролей, будет
характеризоваться большей организованностью и устойчивостью.
Охарактеризовав основные преимущества принципа разделения
профессиональных ролей, рассмотрим условные обозначения для каждой
функциональной роли (по теории И. Адизеса) и отразим на схеме связи в
планировании и комплектовании персонала (Рисунок 8).
Рисунок 8. Планирование и комплектование персонала для
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Отбор кандидатов
Анализ потребности в тех или иных «ролях»
П
И
А
П
Найм нужного
количества
Найм нужного
количества
Найм нужного
количества
Найм нужного
количества
Разделение сотрудников на рабочие группы
Готовая группа
П
И
А
П
Р
А
Е
I
Р
А
Е
I
49
«П» - менеджер-предприниматель, обладающий качествами лидера,
навыками стратегического планирования;
«И» - менеджер-интегратор, способный налаживать взаимодействие
между сотрудниками;
«А» - менеджер-администратор, в действиях которого ярко выражены
системность, организованность, рациональность;
«П» - менеджер-производитель (исполнительный, ответственный).
Внедрение системы PAEI для комплектования персонала позволит ЗАО
«ЗЭМ» РКК «Энергия» устранить проблему недостаточно объективного
кадрового отбора и формировать более эффективные рабочие группы среди
специалистов и работников.
Таким образом, внедрение разработанной системы планирования и
отбора персонала, основанной на теории ролей И. Адизеса, позволит ЗАО
«ЗЭМ» РКК «Энергия» решить проблему недостаточно объективного отбора
кадров.
Тарифная часть заработной платы сотрудников является достаточно
содержательной и рациональной, однако премиальная часть негибкая и не
обеспечивающая возможность гибкой оценки профессиональных заслуг
сотрудников. Для решения установленной проблемы на данном этапе
исследования предлагается внедрить систему индивидуальных показателей
эффективности (KPI) в части премиальных выплат в отношении сотрудников
предприятия.
Данная система предполагает выделение комплекса показателей
эффективности деятельности сотрудников. Тарифная ставка будет
гарантировать сотрудникам получение заработной платы, наряду с
компенсационными выплатами при превышении трудовых обязанностей.
Схема вводит «премиальные» выплаты, предназначенные для материального
стимулирования труда сотрудников за счет оценки и контроля их трудовой
деятельности.
Выделяется четыре группы KPI, первая из которых касается объема
50
выполненных трудовых задач (измеряется в стоимости работ), вторая -
обращена к качеству трудовой деятельности, третья - к возможным ошибкам,
совершаемым сотрудниками в процессе трудовой деятельности, и четвертая
связана с соблюдением правил трудовой дисциплины и этики общения с
клиентами (для специалистов).
В совокупности, для каждого сотрудника предлагается выделить
коэффициент общего KPI за отчетный период, в соответствии с которым будет
определяться размер премиальной выплаты. Общий KPI будет представлен в
виде суммы KPI1-4, ввиду чего его можно представить в виде следующего
математического выражения:
KPIП1 = KPI1П1 + KPI2П1 + KPI3П1 + KPI4П1 (1)
Где KPI – общий показатель эффективности;
П1 – индикатор, показывающий, что данный KPI относится к сотруднику
№1.
Если результаты труда сотрудника соответствуют критерию 1, то премия
не выплачивается. Если критерию 2 – премия выплачивается в размере 5% от
тарифной ставки заработной платы, если критерию 3 – 7% от тарифной ставки,
и если критерию 4 – то выплачивается 10% тарифной ставки.
Если некоторые из KPI будут относиться к разным критериям, то следует
определить, каких критериев больше. Критерии оценки каждого KPI
систематизированы в следующей таблице 9.
Размер премий, рекомендуемых к использованию на предприятии,
определялся на основе следующих принципов. Размер премии не должен быть
мизерным, поскольку это не позволит стимулировать трудовую деятельность
сотрудников.
В Трудовом Кодексе РФ отсутствуют минимальные и максимальные
границы премий к должностному окладу, поскольку цель премии –
стимулировать труд, и то, в каком размере должна быть премия, определяет сам
руководитель, ориентируясь на потребности работников. По нашему мнению,
стремление работников к получению 10% от тарифной ставки должно
51
эффективно их стимулировать.
Таблица 9
Рекомендуемые критерии оценки KPI для сотрудников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
КПИ
KPI1
KPI2
KPI3
KPI4
Как
оцениваетс
я
Как
денежная
сумма
себестоимост
и работ
Как
соответствие
нормативу
качества
результатов
работ
Как
количество
допущенных в
ходе
обслуживания
клиентов
ошибок
Как
соответствие
принятым
нормам
трудовой
дисциплины
(д) и этики
общения с
клиентами (э)
Критерий 1
(0%
премии)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 0-35%
Полностью не
соответствует
нормативу по
качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок
≥10
Полностью не
соответствует
нормативу по
д/э
Критерий 2
(5% премии
от тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 35-50%
Частично не
соответствует
нормативу по
качеству
Количество
профессиональ-
ных ошибок 5-
10
Частично не
соответствует
нормативу по
д/э
Критерий 3
(7% премии
от тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 50-70%
Преимущест-
венно
соответствует
нормативу по
качество
Количество
профессиональ-
ных ошибок 2-5
Преимущест-
венно
соответствует
нормативу по
д/э
Критерий 4
(10%
премии от
тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме на 70-
100%
Полностью
соответствует
нормативу по
качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок 1
или отсутствуют
Полностью
соответствует
нормативу по
д/э
Второй принцип – это экономическая выгода для самого предприятия.
Максимальный размер премии должен не только стимулировать работников, но
и быть посильным в плане бюджета «ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия». Поэтому,
является оптимальным начисление премий в диапазоне от 2 до 10% от
должностного оклада.
Источником выплаты премий, как и заработной платы сотрудников,
должен быть фонд оплаты труда. За оценкой критериев может следить
руководитель ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия», которому не составит труда
определить, достаточно ли качественно и в нужном ли объеме сотрудники
52
выполнили работу и не допускали ли ошибок в обслуживания покупателей.
Внедрение системы нематериального стимулирования труда. Для
сохранения бюджета и более эффективного стимулирования сотрудников ЗАО
«ЗЭМ» РКК «Энергия» рекомендуется внедрить нематериальные методы
стимулирования труда, причем не их отдельные вариации, а систему,
учитывающую различные типы сотрудников и их мотивы.
Специфические личностные особенности людей, занятых в
производственной сфере (сфера деятельности ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»),
предполагают наличие нескольких психологических типов: «Предприниматели
и независимые мыслители», «Стремящиеся к саморазвитию», «Любители
жизни», «Фанаты подлинности», «Карьеристы», «Командные игроки».
В ходе определения потребностей и мотивов сотрудников руководство
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» должно соотнести каждого сотрудника с
определенным типом, предполагающим использование соответствующих
средств стимулирования (Таблица 10).
Таблица 10
Мотивирующие средства для сотрудников ЗАО «ЗЭМ» РКК
«Энергия» в соответствии с их психологическими типами
Психологические
типы
Мотивирующие
средства
Поощрение
Предприниматели и
независимые
мыслители
Автономия
Определенное расширение
сферы ответственности
Любители жизни
Гибкость
Планирование дополнительных
отпускных, гибкого графика
работы
Саморазвитие
Обучение
Проведение курсов семинаров
для развития новых навыков
Карьеристы
Продвижение по
службе
Дать сотруднику возможность
возглавить важный проект
(например, корпоратив),
пригласить сотрудника на
совещание руководства
Фанаты подлинности
Самовыражение
Возможность самовыражения
на рабочем месте
Командные игроки
Принадлежность к
команде
Выдача памятных сувениров,
грамот, любых свидетельств
того, что они ценятся командой
Таким образом, по отношению к каждому сотруднику ЗАО «ЗЭМ» РКК
53
«Энергия» могут быть подобраны именно те средства нематериального
стимулирования, которые соответствуют его стимулам и потребностям, что
позволит сосредоточить масштабную стимулирующую систему персонала.
Помимо этого, предлагается в процессе управления нематериальным
стимулированием персонала ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия» осуществлять
дифференциацию сотрудников по трем категориям:
А) Сотрудники, остро нуждающиеся в нематериального стимулирования,
и склонные к ней в большей степени, чем к материальному.
В) Сотрудники, которые не выделяют особых предпочтений между
материальными и нематериальными поощрениями.
С) Сотрудники, для которых более важной представляется материальное
стимулирование.
Таблица 11
Средства нематериального стимулирования сотрудников
ЗАО «ЗЭМ» РКК «Энергия»
Психологичес-
кий тип
сотрудника
Категория объема нематериальных поощрений
А
В
С
Независимые
мыслители и
предпринимате
ли
Назначение
ответственной роли
в новом событии
компании
Возможность
участия в
разработке плана
мероприятий
события
Расширение сферы
ответственности в
действующих
проектах
Любители
жизни
Назначение
дополнительных
отпускных дней
Назначение
дополнительного
выходного дня
Повышение гибкости
графика работы
Стремящиеся к
саморазвитию
Предоставление
оплаченного
содержательного
курса по развитию
компетентности
Предоставление
оплаченного
краткого курса по
развитию
компетентности
Наставничество со
стороны
руководителя в
целях развития
компетенций
Карьеристы
В случае отсутствия
вакантной
должности
внедрение условной
должности
(например,
должность «лучший
повар», или «супер-
официант», что
направленно
исключительно на
мотивирование)
Приглашение
сотрудника на
совещание
руководства как
лица, хорошо
разбирающегося в
обсуждаемых
вопросах и
имеющего
возможность дать
хороший совет
Проведение для
сотрудника
персональной
консультации от
лица руководства по
вопросам развития
карьеры в
компании,
возможностях
конкретного
сотрудника