76
К
ил
- коэффициент нелояльности (Кил больше 0, но меньше 1),
характеризующий риски разработанной политики повышения лояльности
персонала организации. Этот коэффициент отражает риски политики
повышения лояльности персонала организации с ее акцентом на решение
определенной задачи и/или на гармоничное и устойчивое стратегическое
развитие организации.
Все коэффициенты данной модели для ООО «Панавто» могут быть
получены экспертным путем.
Риски политики повышения лояльности персонала организации могут
возникать в связи с ошибочным определением: описательной модели лояльного
поведения с учетом реальной конкурентной ситуации в которой находится
организация; признаков лояльности и /или нелояльности персонала; уровня
лояльности персонала; перечня мотивирующих воздействий, повышающих
лояльность; перечня мотивирующих воздействий, снижающих лояльность;
нарушения в гармонии мотивирующих лояльность мероприятий и другое.
Целесообразность в использовании двух коэффициентов К
л
, К
нл
объясняется тем известным фактом, что Ф. Герцберг в ходе своих исследований
мотивации в реальных организациях установил, что процесс нарастания
удовлетворенности (который может приводить к росту уровня лояльности) и
процесс увеличения степени неудовлетворенности (который может приводить к
снижению уровня лояльности) персонала организаций выступают как два
независимых друг от друга процесса.
Сформированная методика разработки политики повышения лояльности
(мотивации лояльности) персонала ООО «Панавто» основана на общенаучных и
общеэкономических факторах и поэтому такая методика универсальна и может
быть распространена на область повышения лояльности персонала организаций
любых отраслей экономики.
77
3.3. Рекомендации по укреплению отношений корпоративного духа в
трудовом коллективе организации, как обязательного условия высокой
лояльности персонала
Для ООО «Панавто» в процессе укрепления корпоративного духа очень
важно использование социально-психологических методов управления
персоналом, которые являются основными из трех групп методов управления
персоналом предприятия и основаны на использовании социального механизма
управления.
С целью применения социально-психологические методы в работе для
укрепления корпоративного духа с персоналом в ООО «Панавто», руководству
предприятия можно порекомендовать:
– организовать психологический тренинг для руководства и специалистов
предприятия;
– организовать повышение квалификации персонала;
– провести анкетирование и разработать систему стимулирования в
соответствии с потребностями работников;
– развивать и укреплять корпоративную культуру;
– применять моральное стимулирование работников.
Рассмотрим второе предложение, направленное на укрепление
корпоративного духа - разработка психологического планирования в работе с
персоналом.
Цель нематериального стимулирования - повышение интереса работника к
выполнению своих прямых обязанностей, что в конечном итоге положительно
влияет на увеличение производительности труда, на увеличение
дохода предприятия.
На предприятии ООО «Панавто» был проведен опрос с целью выявления
предпочтений персонала в методах нематериального стимулирования.
Для ООО «Панавто» в целях совершенствования системы нематериальной
мотивации рекомендуется проведение следующих мероприятий, которые были
78
выделены в качестве интересующих поощрительных моментов в процессе бесед
с персоналом:
Таблица 10
Анализ предлагаемых методов мотивации
Метод мотивации
Заинтересованность персонала
Обеспечение сотрудников спец.
одеждой 1 раз в год
Равнодушие персонала к данному методу.
Предоставление путевок для
лечения и отдыха
Высокая степень заинтересованности
Введение
премирования продукцией
Низкая степень заинтересованности
Оплата сотовой связи
Высокая степень заинтересованности
сотрудников
Возможность прохождения обучения
в целях повышения квалификации
Незначительное число заинтересованных
Грамоты и призы
Высокая степень заинтересованности
Оплата услуг стоматолога
Высокая степень заинтересованности
Оплата счетов за воду в летний
период
Высокая степень заинтересованности
Организация корпоративных
мероприятий
Незначительное число заинтересованных
С позиции сроков реализации предложенные мероприятия можно назвать
среднесрочными, так как они ориентированы на проведение и получение
эффекта уже в течение первого года. В то же время эти же мероприятия могут
проводиться на постоянной основе с минимальными дополнительными
вложениями.
Предложенные мероприятия не требуют расширения штата работников, но
потребуют включения в бюджет определенных сумм, которые по сравнению с
эффектом от реализации данных мероприятий будут незначительным
увеличением расходов.
Рассчитаем необходимые затраты на предложенные мероприятия и
экономический эффект:
Затраты на тренинги для руководителей и специалистов представлены в
таблице 11.
На организацию психологических тренингов для руководителя и
специалистов ООО «Панавто», проведенных 2 раза в год, на организацию
79
повышения квалификации (2 человека в год) и проведение анкетирования
предприятие затратит 205,0 млн. руб.
Таблица 11
Затраты на проведение психологических тренингов для
руководителя и специалистов ООО «Панавто»
Наименование
Сумма, млн. руб.
Организация психологических
тренинг для руководства (2 в год)
140,0
Организация повышение
квалификации
50,0
Проведение анкетирования
15,0
Итого затрат
205,0
Других материальных затрат на данном этапе не планируется, так как
многие социально-психологические методы, такие как похвала, благодарность,
умение выделить и опереться на лидера, погасить конфликт материальных затрат
не требуют.
Если принять во внимание данные, что ориентация на социально-
психологические методы в работе с персоналом ведет к повышению
производительности труда максимально в 1,5 раза, то выручка предприятия
увеличится по сравнению с выручкой 2016 года: 83 423 * 0,5 = 41 711,5 млн. руб.,
а экономический эффект составит: 41 711,5-205,0 = 41 406,5 млн. руб.
(максимально).
Таким образом, можно сделать заключение, что ориентация на социально-
психологические методы в работе с персоналом для укрепления командного духа
ведет не только к установлению благоприятного климата в трудовом коллективе,
но и к получению дополнительной прибыли.
Таблица 12
Расчет экономического эффекта от применения социально-
психологических методов в работе с персоналом в ООО «Панавто»
Наименование
Сумма, млн. руб.
Организация психологических тренинг для руководства
(2 в год)
140,0
Организация повышение квалификации
50,0
Проведение анкетирования
15,0
Итого затрат
205,0
80
Рассмотрим затраты, которые необходимо
осуществить совершенствования нематериальной мотивации сотрудников (по
заинтересованности):
1.Оплата мобильной связи – корпоративные номера на 3 человек -18 000
рублей (3*6000)
Оплата услуг стоматолога-протезиста (50%) – 15 000 руб.
Предоставление путевки для лечения и отдыха – 17 000 руб.
Грамоты и призы по окончанию временного периода:
6 грамот по 300 рублей = 1800 руб.
6 призов по 1000 рублей = 6 000 руб.
Оплата счетов за потребление воды на 1 человека – 8000 руб.
В целом затраты на реализацию проекта совершенствования системы
нематериальной мотивации персонала на предприятии ООО «Панавто»
представлена в таблице 13.
Таблица 13
Затраты на реализацию проекта совершенствования системы
нематериальной мотивации персонала
Наименование статьи затрат
Затраты, руб. на 12
мес.
Оплата мобильной связи
18 000
Оплата услуг стоматолога
15 000
Путевки для лечения и отдыха
17 000
Поощрительные грамоты и призы
6 180
Оплата счетов по потреблению воды
8 000
Итого
64 180
Таким образом, расчет эффективности мероприятий совершенствования
системы мотивации труда персонала на предприятии показал целесообразность
внедрения разработанной программы.
Для определения социально-экономической эффективности
предложенных мероприятий необходимо вначале определить суммарные
затраты на проведение и реализацию предложенных мероприятий, с учетом
увеличения фонда заработной платы по предложенной схеме в среднем на 18%,
81
расходы по совершенствованию системы нематериальной мотивации
персонала составят 64,180 млн. руб.
В качестве эффекта от реализации комплекса предложенных мероприятий
выступает увеличение производительности труда, за счет чего увеличивается
выручка ООО «Панавто» и соответственно его прибыль.
Необходимо отметить также, что помимо экономического эффекта,
который дают методы нематериального стимулирования, важное значение имеет
социальный эффект, так как деятельность любого предприятия должна быть
ориентирована не только на достижение целей ее собственников (учредителей),
но и на человеческий фактор, заключающийся в более полном удовлетворении
потребностей сотрудников, как материальных, так и нематериальных, условий
труда и жизни персонала, что снизит существенным образом уровень
конфликтности и стрессогенных факторов, а также повысит уровень лояльности.
Краткие выводы по главе
В практике ООО «Панавто» применяются в основном административно-
правовые и экономические методы управления персоналом организации. В
организации применяются исключительно материальные способы
стимулирования персонала к выполнению им своих должностных обязанностей.
Оплата труда работников ООО «Панавто» осуществляется в соответствии с
Положением об оплате труда и премировании.
На основании проведенного опроса персонала организации было
установлено, что больше половины сотрудников считают систему мотивации, на
которой строится лояльность персонала, неэффективной.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления
персоналом предлагается следующее:
использовать систему грейдов для материального стимулирования
труда работников предприятия;
82
для вовлечения персонала в процесс управления внедрить систему
премирования в поддержку инициатив и инноваций;
внедрить систему оплаты труда на основе ключевых показателей
эффективности работников;
тренинги командообразования;
Также для ООО «Панавто» предложена описательная поведенческая
модель (в ее рутинном или инновационном вариантах) лояльного поведения
персонала, которая может быть использована для повышения степени
обоснованности и объективности оценки лояльности сотрудника организации в
интересах минимизации ошибок первого и второго рода при контроле
лояльности персонала организации, предложена математическая модель для
экономической оценки влияния уровня лояльности персонала на финансовый
результат ее деятельности.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследования лояльности персонала показывают, что она возникает и
исчезает при наличии определенных условий. Следовательно, лояльность
персонала нужно трактовать как процесс, подчиняющейся определенным
закономерностям. Для целей нашего исследования укажем на некоторые из них.
Первая закономерность формирования лояльности персонала мы
связываем с тем, что лояльность есть процесс, находящийся в развитие, а
следовательно, он имеет этапы становления, зрелости и угасания. Особую
трудность для менеджмента предприятия представляет этап становления
лояльности персонала. Этапность развития лояльности персонала следует
относить к первой закономерности ее формирования лояльности.
Второй закономерностью формирования лояльности персонала является
логическая последовательность их осуществления: каждый этап
последовательно сменяет другой и создает предпосылки к развертыванию
содержания последующего.
К третьей закономерности мы относим наличие взаимосвязи между
конкретными источниками отношений лояльности персонала и формами
лояльности: качественно определенная основа лояльных отношений вызывает к
жизни свою форму проявления лояльности персонала.
И, наконец, к четвертой закономерности мы относим недопустимость в
процессе формирования лояльности персонала:
а) отрывы формы лояльности от ее основы как источника лояльности;
б) перескакивания от одной формы лояльности к другой, минуя
посредствующие звенья.
Учет четвертой закономерности особенно важен для сознательного
формирования лояльности персона и управления данным процессом.
В сжатом виде суть новой трактовки процесса формирования лояльности
персонала сводится к следующему. Поскольку лояльность персонала возникает,
приобретает степень развитости и исчезает, то главный, вопрос сводится к
84
установлению источника (или основы) лояльности персонала в трех основных
видах:
1) отношения социальной конфронтации (полемика);
2) отношение социальной дискуссии (договорные партнерские
отношения);
3) отношения социального диалога (взаиморазвитие сторон
отношения).
В условиях инновационной экономики наука испытывает потребность в
создании такой комплексной модели человека, которая позволила бы управлять
поведением человека с учетом не только экономических, но и социальных,
политических, психологических, религиозных, правовых, этических,
экологических и иных факторов жизнедеятельности.
В нашей научной литературе уже имеются предложения по разработке
комплексной модели человека. Использование модельного способа при
изучении лояльности персонала окажется эффективным, если лояльность в свою
очередь будет введена в структуру современной модели человека в качестве
системной составляющей. Последнее вызывает к жизни более глубокую
научную разработку комплексной модели современного человека.
Признаком высокой лояльности человека к организации является его
желание оставаться в компании не из страха перед необходимостью
адаптироваться к новым условиям в случае возможного увольнения, а из
верности собственному предприятию. Причина подобной преданности
скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть своих
потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического
исследования в ООО «Панавто» показывают, что большей части работников
предприятия (46%) желание «быть членом организации» не свойственно. Так, по
оценкам респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие
межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график,
признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки
оказывается оплата труда. Сочетание таких факторов, как невнимание
85
руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с
установкой на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его
семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять,
несмотря на финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в
условиях кризиса последней эти сотрудники покинут организацию.
Таким образом, результаты изучения феномена лояльности,
представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в
настоящее время в данной организации, корректно и благожелательно
относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в
качестве существенного фактора организационного успеха.
Проведенное наблюдение и анализ системы лояльности показало, что в
организации существует ряд недостатков системы материального
стимулирования:
на текущий момент ни один из работников организации не получает
надбавки за стаж работы;
также фактически не выплачиваются надбавки за интенсивный труд;
премии по результатам работы за месяц и квартальные премии не
всегда тесно связаны с результатами работы коллектива, в результате нет четкой
увязки результатов труда и уровня заработной платы.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
ООО «Панавто» предлагается следующее:
использовать систему грейдов для материального стимулирования
труда работников предприятия;
для вовлечения персонала в процесс управления внедрить систему
премирования в поддержку инициатив и инноваций.
внедрить систему оплаты труда на основе ключевых показателей
эффективности работников.
Для ООО «Панавто» механизмом влияния лояльности персонала на
хозяйственно-финансовую деятельность организации может быть предложена