56
задания не оплачиваются индивидуально 14 %. Столько же утверждают, что
часто задумываются о повышении своего материального благосостояния.
Оставляют желать лучшего загруженность работой, а также условия труда.
Несколько благополучнее обстоят дела с потребностями второй группы
потребности в безопасности и надежности своего положения. Большинство
опрошенных чувствуют себя уверенно на своем рабочем месте (85 %) и знают и
как им делать, а также чего от них ожидают.
В то же время, многим специалистам (83 %) не хватает информации о том,
как их результаты влияют на общий успех предприятия.
Считают недостаточным количество социальных услуг более 2/3
опрошенных.
Анализ социальных потребностей работников предприятия показал, что в
основном, они не очень заинтересованы в развитии общения в коллективе. Это
говорит о том, что сотрудники наилучшим образом подходят для выполнения
индивидуальных заданий. Почти все считают, что за социально-
психологический климат в коллективе должен отвечать руководитель (90 %).
Работники предприятия заинтересованы в своей дальнейшей карьере,
однако, более 70 % не видят для себя никакой перспективы. Многим не хватает
уверенности в том, что их работа нужна предприятию. 87 % ответили, что в этом
случае они могли бы работать лучше. На предприятии не хватает системы
премирования, которая давала бы стимул в работе, а также не достаточно
внимания руководство уделяет оценке труда специалистов.
Особый интерес для руководителей предприятия должен представлять
анализ потребностей в самовыражении. Необходимо точно определить и
реализовать потенциал каждого работника, тем более, что подавляющее
большинство специалистов предприятия (85 %) ежегодно пытаются выполнять
свою работу наилучшим образом, и когда это удается, испытывают гордость за
содеянное.
Почти 50 % утверждают, что не могут по-настоящему раскрыть себя и
хотели бы выполнять более разнообразную работу. Более половины
57
специалистов (54 %) отмечают, что их тяготит чрезмерное количество указаний
и команд.
Руководству предприятия необходимо обратить серьезное внимание на
развитие системы оценки труда персонала, развитие творческих способностей,
подчиненных и своих собственных.
Исследование уровня организационной культуры показало, что показатель
уровня ОК равен 142 балла, т.е. уровень культуры средний. Состояние
коллектива по секциям характеризуется следующими показателями: работа – 4,8
(заметное уныние), коммуникации – 4,2 (заметное уныние), управление – 5,4
(мажорное), мотивация и мораль – 5 (заметное уныние). Исследование
проводилось на примере трех смен общим количеством человек.
Проведенный анализ организационной культуры по методике OCAI
наглядно показывает, что по направлению «иерархическая культура» текущее
состояние организационной культуры ООО «Панавто» близко к желаемому.
Рисунок 9 - Диагностика организационной культуры ООО
«Панавто»
Оценка организационной культуры при помощи инструмента OCAI
проводилась на примере трех подразделений (три смены).
0
50
100
150
200
250
300
Клановая
культура
Адхократичес
кая культура
Иерархическа
я культура
Рыночная
культура
настоящее время
желаемая культура
58
Заметным является различие в желаемой и настоящей культуре по
направлению «рыночная культура» и «клановая культура», а также по
направлению «адхократическая культура» - корпоративная культура компании,
в которой каждый сотрудник является творцом, новатором.
Высокий балл по направлению «рыночная культура» означает, что
предприятие функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои
внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а
критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности.
Путь к достижению продуктивности в такой организации — это четко
поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует
стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются
как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество
сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе —
главная ценность компании с рыночным типом культуры.
Высокий показатель по направлению «иерархическая культура»
характеризует главную цель компании - обеспечение рентабельного, надежного,
плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в
условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным
правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы
деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так
как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые
рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго
сформулированная официальная политика организации. Работникам
предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по
службе является следование правилам.
Низкие оценки по текущему состоянию «клановой культуры» отражают
стремление компании к контролю за деятельностью и ответственность за
конечный результат, который должен отвечать строгим стандартам к конечному
продукту. Поэтому руководство недостаточно заботится о комфортном
59
окружении, а сотрудники высказывают заинтересованность в улучшении
социально-психологического климата.
Невысокие показатели по направлению «адхократическая культура»
объясняются также высокими действующими в отрасли стандартами, которые
несовместимы с динамичным предпринимательством персонала. Качество и
точность выполнения работ для компании важнее, чем инициатива и свобода
работников.
ООО «Панавто» в рамках организационной культуры использует
следующие методы при работе с персоналом:
- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий
(власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту
ответственности за свои действия по их осуществлению;
- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно
независимым и самостоятельным складом мышления;
- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки
специалистов над контролем их деятельности;
- формирование вознаграждения двумя составляющими — в форме
фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет
собой премию за выполнение определенной работы в срок;
- стимулирование личной инициативы работников при решении общих
задач и постоянства правил поведения в компании;
- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха
между работниками, интересными с точки зрения создания организационной
среды, привлекающей в компанию лучших в своей профессии людей;
- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения
целей компании с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих
решений.
60
Еще не маловажным фактором организационной культуры ООО
«Панавто» является наличие своих традиций и корпоративных мероприятий с
целью сплочения коллектива.
Тем не менее, исследование лояльности персонала к организации (три
смены) по тесту Почебут Л.Г. и Королевой О.Е. показало низкий уровень
лояльности персонала к организации. Оценки лояльности находятся в интервале
-18 (-2) +18. Данный факт свидетельствует о недостаточно продуманной
системе мероприятий по социальному развитию коллектива.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей,
руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,
определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое
поведение. Благоприятный социально-психологический климат, творческая
активность работников формируются в коллективе с помощью таких
социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта,
новаторство и другое. К социально-психологическим методам управления
индивидуально-личностным поведением в ООО «Панавто» относятся: создание
благоприятных условий труда для работников; формирование оптимальной
системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие
соответствующих должностных инструкций и другого); создание
благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся
традиции и другое.
Краткие выводы по главе
Таким образом, изучение состояния ООО «Панавто» показало, что в
компании имеется средний уровень корпоративной культуры. У работников
компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, а также в
отношении коммуникации. Еще слабее показатели по мотивации персонала и
морали. Корпоративная культура может быть по результатам исследования
охарактеризована как «иерархическая». Изучение лояльности персонала ООО
«Панавто» к организации показало низкий уровень лояльности. Это значит, что
61
сотрудников не удерживают межличностные коммуникации и сложившийся
климат внутри организации. При удобном случае они могут покинуть
организацию и уйти на другое место работы.
Проведенное наблюдение и анализ системы лояльности показало, что в
организации существует ряд недостатков системы материального
стимулирования:
на текущий момент ни один из работников организации не получает
надбавки за стаж работы;
также фактически не выплачиваются надбавки за интенсивный труд;
премии по результатам работы за месяц и квартальные премии не
всегда тесно связаны с результатами работы коллектива, в результате нет четкой
увязки результатов труда и уровня заработной платы.
62
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы в
организации ООО «Панавто» в целях повышения уровня лояльности
персонала
3.1. Рекомендации по актуализации кадровой стратегии
организации, направленной на повышение степени ее социальной
ориентации
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации
ООО «Панавто» предлагается следующее:
использовать систему грейдов для материального стимулирования
труда работников предприятия;
для вовлечения персонала в процесс управления внедрить систему
премирования в поддержку инициатив и инноваций.
внедрить систему оплаты труда на основе ключевых показателей
эффективности работников.
Рассмотрим предлагаемые изменения более подробно.
Грейдирование впервые появилось в США – в начале 60-х годов XX века
Эдуард Н. Хей предложил метод должностей по уровням профессионального
профиля следуя универсальным критериям. Система грейдов положительно
зарекомендовала себя в западных странах и сегодня считается одной из лучших
систем оплаты труда. В России грейдирование постепенно заменяет оплату по
тарифной сетке, которая уже подтвердила свою нецелесообразность для
динамично развивающихся коммерческих организаций в современных
экономических условиях [2,c.108].
Согласно исследованиям С.И. Сотникова, около 20% организаций г.
Москвы и г. Санкт-Петербурга уже внедрили на практике грейдированную
систему окладов[5,c.201].
Предлагаемая система основана на позиционировании должностей в
иерархической структуре организации и определения уровней оплаты труда
сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции с точки зрения
стратегии организации (см. рис. 10).
63
Рисунок 10 – Разработка системы окладов на основе грейдов
Грейды современной организации используются в следующих целях:
для повышения прозрачности системы формирования окладов (как
для персонала, так и для руководства);
для формирования единых правил связи между подразделениями и
должностным окладом сотрудника;
для повышения эффективности материальной мотивации персонала;
для более эффективного управления затратами на персонал и
оптимизации фонда оплаты труда [21, c.82].
Для вовлечения персонала в процесс управления предлагается внедрить
систему премирования в поддержку инициатив и инноваций.
Определение
факторов для оценки
ценности
должностей
Пример
факторов:
Сложность
решаемых задач;
Уровень
финансовой/мат
ериальной
ответственности
;
Самостоятельно
сть;
Квалификация.
Оценка ценности
должностей по
выделенным
факторам
Должности
оцениваются
экспертами –
специалистами
компании,
которые хорошо
знают
содержание
работы на
оцениваемых
должностях.
Определение количества
уровней заработной платы
(грейдов)
Задаются
правила
перевода баллов
в грейд
Настройка
параметров схемы
окладов
Определение:
размеров
окладов для
«контрольных»
должностей;
«шага»
изменения
оплаты между
грейдами;
«вилок» внутри
грейдов.
64
По отношению к авторам лучших инициатив будут использованы как
материальное, так и нематериальное поощрение. Предлагаемые условия
выплаты премий авторам лучших инициатив представлены в табл. 9.
Таблица 9
Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших
инициатив
Показатели
премирования
Условия выполнения показателя
Процент премии, в % от
выручки или прибыли
за месяц
Увеличение
объема
реализации
Выполнение или перевыполнение
плана по объемам реализации товаров
и услуг
0,35 %
Следование плану по росту
производительности и его выполнение
0,40 %
Выполнение или перевыполнение
промежуточных работ, напрямую
связанных с запланированными
конечными результатами
0,35 %
Увеличение оборотов продаж
0,38 %
Рост прибыли
компании, ее
финансовой
успешности
Сохранение или увеличение
показателя прибыльность
0,55 %
Сохранение или увеличение
показателя рентабельность
0,55 %
Сохранение или увеличение
показателя окупаемости инвестиций в
соответствии с реализованной идеей
0,57 %
Показатели премирования должны соответствовать финансовым
возможностям организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива
или отдельного работника, в связи с этим было принято решение, что данных
процентов будет достаточно для стимулирования авторов инициатив и с
финансовой стороны предприятие будет в состоянии их выплачивать.
В качестве нематериальных стимулов для авторов лучших инициатив
можно использовать следующие:
создание соревновательной атмосферы (конкурс «Лидер года в
области инноваций»);
увеличение предельной суммы баллов по системе «кафетерий»: на
10 баллов – для рабочих, на 20 баллов – для специалистов и руководителей.
65
Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов он
сможет получить и обменять на различные льготы. Например: компенсация
оплаты туристических поездок, питания, различных медицинских услуг.
Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое
влияние участия работников в концепции «Открытая дверь» на их карьеру -
инноваторы (авторы лучших инициатив) включаются в кадровый резерв без
прохождения испытаний, собеседований, т.е. вне конкурса, что позволяет им
быстрее продвигаться по служебной лестнице.
При внедрении ключевых показателей эффективности работников
предлагается в каждом структурном подразделении организации определить
перечень, вес применяемых в мотивационной схеме ключевых показателей
эффективности, а также методику их расчета. При этом каждая должность в
организационной структуре подразумевает свой набор показателей
эффективности. Ключевой момент в измерении показателей – отношение
фактически полученного результата к плановому.
С этой целью необходимо задать границы разброса значений показателей
выполнения плана, определив их коэффициенты и смысл. Например,
выполнение плана менее, чем на 50% очевидно недопустимо, поэтому
коэффициент при достижении подобного результата должен равняться 0. Однако
необходимо заблаговременно предусмотреть и такой момент, как
перевыполнение плана.
На этапе планирования не должно быть занижения плана, который потом
будет легко выполнить и перевыполнить. В целях управления точностью
планирования, вполне возможно применение следующей схемы установления
коэффициентов при перевыполнении плана: 101-110 % от плана → коэффициент
1,1; 111-120 % от плана → коэффициент 1,2; 121-130 % от плана → коэффициент
1,3; 131% от плана и более → коэффициент 1,4. Этапы создания системы
мотивации на основе ключевых показателей эффективности работников
представлены на рис. 11.