64
В ПАО «МГТС» наблюдается напряженный психологический
климат, что можно решить путем совершенствования и развития
корпоративной культуры организации.
Основу корпоративной культуры составляют взгляды, идеи,
основополагающие ценности, разделяющиеся членами организации. Они
могут быть разными абсолютно, также в зависимости оттого, что в их
основе лежит: интересы отдельных членов или интересы в целом
организации. Это – ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей
организации вытекает стиль общения, поведения.
Корпоративная культура является одним из самых эффективных
средств мотивации и привлечения сотрудников. Как только
удовлетворяются потребности человека первого уровня (чисто
материальные), возникает потребность в ином: общности ценностей,
положении в коллективе, нематериальной мотивации. И на первый план
здесь выходит корпоративная
Поскольку тесно связана система управления знаниями с
корпоративной культурой, ценностями человека, видом менеджмента и
определенными методами управления и организации работы, нужно
рассматривать эти вопросы совместно. Можем предложить широкую
систему методов развития корпоративной культуры и совершенствования
системы управления знаниями сотрудников на предприятии.
Данная система включает следующие направления работы:
─ четкое формулирование и определение целей,
выделение между старым и новым расхождений, описание изменений;
─ создание центрального определенного руководства с
достаточными для принятия решений полномочиями, способного
действовать целеустремленно и энергично;
─ оценка экономии, которая должна быть достигнута при
внедрении предложенных методов управления системой управления
знаниями и корпоративной культурой;
65
─ своевременное обучение выделенных для работы над
направленными на совершенствование функционирования всей
организации проектами лиц;
─ выделение для осуществления запланированных
изменений в корпоративной культуры и системе управления знаниями
необходимых финансовых и человеческих средств;
─ следует позаботиться о том, чтобы интересам
большинства работников отвечали проведенные изменения;
─ обеспечение наличия в проекте аспектов, способных
заинтересовать в целом всю организацию и отдельно взятого каждого
работника;
─ поддержка путем довольно подробной информации
относительно реализации проекта в курсе дел коллектива;
─ обеспечение наличия информационной и
консультационной сети со способностью решать конфликтные ситуации и
четким размежеванием (не оставлять наименьшие сигналы без внимания);
─ быстрое реагирование на возникающие сложности и
постоянный контроль в проекте за узкими местами;
─ постоянная коррекция реализации проекта
(согласование, планирование, обучение и информация);
─ коррекция временного графика;
─ систематическая оценка хода реализации изменений в
системе управления знаниями и культуре предприятия, постоянный
контроль за полученными результатами.
Необходимо отметить, что необходимо проводить данные
мероприятия комплексно, с применением современных методик контроля
и управления неразрывно друг от друга с целью достижения в
усовершенствовании корпоративной культуры максимального эффекта.
Также можем выделить отдельным пунктом такое направление
повышения эффективности системы управления лояльностью персонала в
66
организации, как система стимулирования персонала. Осуществление
деятельности контролируется с помощью сравнения итоговых и
достигнутых промежуточных результатов с тем, что заранее было
запрограммировано. Удовлетворение потребности позволяет снять
мотивационное напряжение и утверждает данный вид деятельности,
вызывая положительную эмоцию. Неудовлетворение потребности
становится причиной усиления мотивационного напряжение,
отрицательной эмоции и поисковой деятельности. Таким образом,
мотивация является индивидуализированным механизмом соотнесения
внутренних и внешних факторов, который определяет способы поведения
определенного индивида.
Мотивационное состояние человека представляет собой психическое
отражение необходимых для жизнедеятельности человека условий, как
индивида, организма и личности. Осуществляется это отражение
необходимых условий в виде желаний, интересов, влечений и стремлений.
Внутренняя мотивация представляет собой то, почему человек свои
усилия вкладывает, почему изо дня в день он действует, стремясь сделать
жизни других людей и свою жизнь лучше. Внутренней мотивацией
является то «топливо», которое не дает сдаться и поддерживает в момент
преодоления неудач и трудностей. К внутренней мотивации можно
отнести:
- стремление к самореализации, мечту;
- стремление к творчеству;
- востребованность, самоутверждение;
- любопытство;
- убежденность;
- потребность общения;
- личностный рост.
Нет негативного результата, существует просто результат, с которым
необходимо работать, и тогда оборачивается победой поражение. Поэтому
67
не следует никогда снижать внутреннюю мотивацию сотрудников. Но и на
нее опираться исключительно нельзя. Поскольку человек - социальное
существо и в нем чрезвычайно сильна потребность в признании. Но
равновесие здесь важно.
К внешней мотивации относятся:
карьера;
деньги;
статус, признание;
возможность путешествовать;
престижные вещи.
Внешняя мотивация меняется постоянно, при успехе она возрастает
и при неудачах понижается, то, что радовало вчера, может раздражать
сегодня, и наоборот.
На основании проведенного в работе анализа можем предложить
следующие направления совершенствования систем стимулирования:
Социальные потребности
дать сотрудникам работу, позволяющую им общаться,
создать дух единой команды на рабочих местах,
проводить периодические совещания с подчиненными,
не стараться разрушить неформальные возникшие группы,
если организации они реального ущерба не наносят,
создать условия для социальной активности членов вне рамок
организации.
Потребности в уважении
предложить более содержательную работу подчиненным,
обеспечить им с достигнутыми результатами положительную
обратную связь,
высоко поощрять и оценивать результаты, достигнутые
подчиненными,
68
привлекать к выработке решений и формулировке целей
подчиненных,
делегировать дополнительные полномочия и права
подчиненным,
продвигать по служебной лестнице подчиненных,
обеспечивать переподготовку и обучение, которые повысят
уровень компетентности.
Потребности в самовыражении
обеспечивать возможности подчиненным для развития и
обучения, которые позволили бы использовать их потенциал полностью,
дать сложную и важную работу подчиненным, требующую
полной отдачи от них,
поощрять и развивать творческие способности у подчиненных.
3.3 Предложения по усилению контроля над лояльностью
персонала
Основным направлением повышения лояльности персонала на
предприятии является предотвращение роста текучести кадров. За счет
излишней текучести образуются значительные экономические потери, а
также создаются кадровые, организационные, психологические и другие
трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную
культуру организации, мешает созданию эффективной команды.
Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:
неудовлетворенность оплатой труда;
неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по
работе;
неудовлетворенность содержанием и характером труда;
неудовлетворенность организацией труда;
желание сменить профессию;
отсутствие профессионального роста и продвижения.
69
Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует
комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы
способов является создание в рамках организации возможности
внутреннего перемещения. Существуют способы изменения работы,
способствующие увеличению в работе творческого элемента и
препятствующие уходу сотрудника:
конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний
требовала новая работа;
горизонтальное перемещение между должностями;
использование как внутренних консультантов некоторых
работников в разных частях организации.
Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая,
можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.
Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей
заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в
организации социально-психологических методов работы следует
отслеживать постоянно индивидуальные достижения и качества
работников организации, не ограничиваясь информацией, которая имеется
в момент поступления его на работу, планировать профессиональную
карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная
работа для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть
связь между конечным результатом и своими действиями. Данного рода
исследования для организации важны тем, что при возникновении
потребности приглашения на появившуюся вакансию специалиста, данный
поиск из спонтанного и субъективного переходит в мотивированный и
системно организованный.
Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава
организации, особенно молодых руководителей, в сфере психологии
делового общения и управления.
Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы
70
руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные
обязанности эффективно выполняет каждый работник.
ПАО «МГТС» сможет повысить производительность труда за счет
реализации данного направления, а также удержать
высококвалифицированный персонал.
Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их
информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются,
и дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не
соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности
дает возможность определить самых выдающихся работников и поднять
реально их уровень достижений за счет их перевода на более
привлекательные должности, применять в перспективе на будущее в
качестве мотивации сотрудников премирование. Рекомендуется проводить
оценку результатов трудовой деятельности в организации один раз в три
месяца.
Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков,
которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в
будущем производственных заданий или своих должностных
обязанностей.
За счет реализации данного направления совершенствования
кадровой политики предприятие сможет повысить уровень квалификации
кадров, а также производительность труда.
Наиболее часто систематические программы подготовки на практике
используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе
руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение
требуют тщательного анализа и планирования.
Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация
должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству
следует установить на основе проведенного анализа содержания работы,
какие для выполнения обязанностей в организации на всех должностях
71
требуются навыки и способности. Это позволит организации определить,
кто для занятия той или иной должности обладает наиболее подходящей
квалификацией из руководителей, а кому необходима переподготовка и
обучении.
Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той
целью, чтобы руководящими работниками были получены навыки и
умения, которые необходимы для реализации целей организации. Кроме
того существует необходимость удовлетворения более высокого уровня
потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных
сил. Проводиться подготовка управленческих кадров может путем
организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора
определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и
ролевого тренинга. В качестве вариантов этих методов можно
использовать ежегодно организуемые семинары и курсы по проблемам
управления. Еще одним широко применяемым методом служит ротация по
службе. Перемещая из отдела в отдел руководителя низового звена сроком
от трех до двенадцати месяцев, организация знакомит со многими
сторонами деятельности нового руководителя. В результате, руководитель
уясняет необходимость координации, познает различные проблемы
отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между целями разных
отделов. Также данные знания необходимы для успешной деятельности на
более высоких должностях, однако, для руководителей управленческой
иерархии низших уровней особенно полезны.
Сформируем представленные направления повышения
эффективности системы управления лояльностью персонала в ПАО
«МГТС» в виде таблицы 3.1.
Таблица 3.1
Направления повышения лояльности персонала в ПАО
«МГТС»
Наименование
направления
пути реализации
1. Усовершенствовать
-создать кадровый резерв
72
Наименование
направления
пути реализации
систему набора кадров
-обеспечить эффективное управление кадровым
резервом за счет создания на максимальное
количество должностей резерва замещения
2. Усовершенствовать
систему адаптации
персонала
-проведение собеседований на тему, в чем
заключается эффективная работа, и обучение
трудовым специальным навыкам
-обеспечить возможности неофициального
общения
3. Проводить оценку
результатов трудовой
деятельности один раз в
три месяца
4.Организовать
подготовку персонала
-формирование программы подготовки персонала
-подготовка руководящих кадров путем
организации в составе небольших групп
дискуссий, лекций, разбора определенных
деловых ситуаций, деловых игр, чтения
литературы и ролевого тренинга
-проведением семинаров и курсов
- ротация по службе
5.Осуществлять
планирование кадров
-прогноз с помощью сбора информации о
количественной и качественной потребности в
персонале с учетом фактора времени
-выявление с учетом количественных и
качественных характеристик фактического
наличия персонала, то есть планирование
наличия персонала
-планирование несоответствия плановых и
фактических показателей наличия кадров
6.Устранить и
предотвратить рост
текучести кадров
-создание в рамках организации возможности
внутреннего перемещения
-создание возможности планирования карьеры
-повышение уровня знаний руководящего состава
7.Усовершенствовать
корпоративную культуру
организации
-четкое формулирование и определение целей,
выделение между старым и новым расхождений,
описание изменений
-создание центрального определенного
руководства с достаточными для принятия
решений полномочиями, способного действовать
целеустремленно и энергично
-оценка экономии, которая должна быть
достигнута при внедрении предложенных методов
управления системой управления знаниями и
корпоративной культурой
-своевременное обучение выделенных для работы
над направленными на совершенствование
функционирования всей организации проектами
лиц
8. Усовершенствовать
систему стимулирования
персонала
-дать сотрудникам работу, позволяющую им
общаться
-создать дух единой команды на рабочих местах
73
Наименование
направления
пути реализации
-проводить периодические совещания с
подчиненными
-не стараться разрушить неформальные
возникшие группы, если организации они
реального ущерба не наносят
-создать условия для социальной активности
членов вне рамок организации
-предложить более содержательную работу
подчиненным
-обеспечить им с достигнутыми результатами
положительную обратную связь
-высоко поощрять и оценивать результаты,
достигнутые подчиненными
-привлекать к выработке решений и
формулировке целей подчиненных
-делегировать дополнительные полномочия и
права подчиненным
-продвигать по служебной лестнице подчиненных
-обеспечивать переподготовку и обучение,
которые повысят уровень компетентности
-обеспечивать возможности подчиненным для
развития и обучения, которые позволили бы
использовать их потенциал полностью
дать сложную и важную работу подчиненным,
требующую полной отдачи -от них
-поощрять и развивать творческие способности у
подчиненных
Для оценки эффективности предложенных мероприятий составим
сначала следующую таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Показатели эффективности предложенных мероприятий
Показатели
Величина показателя
до проведения
мероприятий
после проведения
мероприятий
Затраты на набор
персонала, млн.руб.
900
600
Коэффициент текучести кадров
7,95
3,98
Численность персонала, чел.
8939
8940
Предложенные мероприятия позволят снизить затраты на набор
персонала на 30%, а также будут способствовать удержанию
квалифицированных работников, что будет способствовать снижению
текучести кадров на 50%. Рост численности персонала обусловлен
внедрением новой должности менеджера по персоналу, задачей которого