14
Исследования лояльности персонала показывают, что она возникает
и исчезает при наличии определенных условий. Следовательно,
лояльность персонала нужно трактовать как процесс, подчиняющейся
определенным закономерностям.
Первая закономерность формирования лояльности персонала
связана с тем, что лояльность есть процесс, находящийся в развитии, а
следовательно, он имеет этапы становления, зрелости и угасания. Особую
трудность для менеджмента предприятия представляет этап становления
лояльности персонала.
Второй закономерностью формирования лояльности персонала
является логическая последовательность их осуществления: каждый этап
последовательно сменяет другой и создает предпосылки к развертыванию
содержания последующего.
К третьей закономерности стоит отнести наличие взаимосвязи
между конкретными источниками отношений лояльности персонала и
формами лояльности: качественно определенная основа лояльных
отношений вызывает к жизни свою форму проявления лояльности
персонала
К основным методам формирования лояльности персонала по
первой области следует отнести следующие: формулировка стратегии и
политики организации, целей, задач функционирования, принципов
деятельности;
К основным методам формирования лояльности персонала по
второй области следует отнести следующие: оформление целей, задач и
принципов в специальные документы – уставы и положения, разработка и
распространение легенд, повышающих лояльность персонала,
представление героев, демонстрирующих лояльность, проведение
корпоративных мероприятий и т. д.;
К основным методам формирования лояльности персонала по
третьей области следует отнести следующие: забота об интересах
15
персонала, максимально эффективное выполнении своих функций,
постоянный мониторинге состояния уровня и качества лояльности
персонала.
Анализируя методы формирования лояльности персонала, было
выявлено три направления, в которых необходимо проводить данную
работу. Рассмотрим возможности по применению PR-технологий в
формировании лояльности.
Рассмотрим PR-деятельность компании, как элемент управления
персоналом организации. Так как формирование лояльности персонала,
должно быть направлено только на уже существующий персонала, то
рассмотрим лишь внутренний PR компонент организации.
Цели внутреннего PR:
Выстраивание корпоративных коммуникаций
Формирование и укрепление корпоративной культуры
Укрепление лояльности персонала
Таким образом, видно, что лояльность персонала, является одной из
целей внутреннего PR компании. Это значит, что для формирования
лояльности персонала возможно использовать PR-технологии.
Рассмотрим задачи внутреннего PR:
-формирование единого информационного пространства;
-преодоление коммуникативных разрывов и достижение
взаимопонимания;
-получение обратной связи от персонала компании;
-демонстрация «открытости» руководства;
-разъяснение корпоративной политики в области обучения и
развития персонала;
-формирование единых стандартов поведения в соответствии с
корпоративным кодексом и этикой компании.
16
Исходя из данных задач, мы видим, что все они так или иначе
связаны с формированием лояльности персонала во всех трёх
направлениях, рассмотренных в предыдущем параграфе.
Рассмотрим инструменты внутреннего PR:
-информационные: (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения)
-аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы,
мониторинг персонала);
-коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное
обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и.
т. п.);
-организационные (собрания, совещания, выступления руководства,
разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).
Немного другую классификацию предлагает В. Рутицкая:
8
1) имиджевые: разработка и внедрение миссии, философии
компании, правил и процедур, формирование корпоративной культуры и
т.п.;
2) обучающие: проведение семинаров и тренингов с целью
повышения квалификации и профессионального роста сотрудников, а
также для адаптации новичков и работников, перешедших на новую
должность;
3) коммуникативные: информирование сотрудников обо всех
основных событиях, которые происходят в компании, выпуск
корпоративных СМИ, использование интранета, налаживание связи
между руководством и сотрудниками, проведение конференций,
предоставление сотрудникам возможности принятия самостоятельных
решений;
8
Фирсова С.А. Практические аспекты управления развитием лояльности персонала организации //
Творческое наследие А.С. Посникова и современность. - 2014. - №8. - С. 167-177.
17
4) объединяющие: организация корпоративных мероприятий –
праздников, турниров, соревнований, соблюдение корпоративных
традиций, привлечение семей сотрудников к подобным мероприятиям.
Рассмотрев инструменты внутреннего PR, нельзя оставить в
стороне и внешнюю PR-деятельность, так как она также оказывает
влияние на формирование лояльности персонала, только в долгосрочной
перспективе с одной стороны, и в факультативной, с другой стороны.
В качестве долгосрочной перспективы следует выделить работу с
потенциальными сотрудниками – это все действия связанные с поиском,
наймом и обучением потенциального кандидата на вакансию.
В качестве факультативной основы следует выделить все действия,
который создают информационный фон вокруг данной компании,
который влияет на отношение к компании, как уже существующих
сотрудников, так и потенциальных.
Р.Е. Мансуров выделяет следующие традиционные PR каналы.для
общения с внешней аудиторией:
9
1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений
HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.
2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в
газете рекламные посылы должны носить более общий социально
ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие
мероприятия должны носить более предметный профессиональный
характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в
данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и
общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.
3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге
компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант —
9
Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Спб.: БХВ-Петербург, 2011 –с.73
18
поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях
предприятий данной отрасли и пр.
4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения
информации является основным по охвату и эффективности, а также
наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом
существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-
бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ
рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение
тематических «круглых столов» с участием представителей вашей
компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в
пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных
передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей
компании и т.д.
5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения
информации. Возможно создание тематических передач, интервью,
кратких информационных сообщений, формирующих общественное
мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни
или HR-гимна компании с последующим периодическим повторением ее
по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для
запоминания мотив, в тексте должно фигурировать название компании,
ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по
привлечению новых кандидатов и т.д.
6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также
можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная
реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-
бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо».
Второе большое и эффективное направление — это создание
собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны
быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы
презентация их положительных сторон, обязательно должны
19
располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале,
достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д.
Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в данной
компании. Третье направление — постоянное участие в различных
читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый
способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять
тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это
уволившийся персонал, персонал, проходивший собеседование и по
каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие
должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно
приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать
рассылку презентации HR-бренда компании интересующим её
кандидатам.
7. Наружная реклама. Предполагает размещение вашей HR-
рекламы на стендах, плакатах, на служебных автомобилях работников и
т.д.
8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно,
например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в
вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от
проходных погибающих предприятий, на остановках общественного
транспорта и т.д.
9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный
и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для
его успешного функционирования является создание качественного
внутреннего HR-бренда.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что применение PR-
технологий для формирования лояльности персонала это важная часть
как внутренней, так и внешней кадровой политики организации.
20
1.3 Влияние кадровой стратегии на формирование лояльности
персонала
При формировании и реализации корпоративной системы
стратегического управления развитием персонала производственной
организации необходимо учитывать следующие принципы:
10
- комплексность, так как развитие персонала должно осуществляться
по всем направлениям, учитывая охват всех аспектов - организационного,
правового, экономического, психофизиологического и социального;
- системность, предполагающая взаимосвязь всех элементов
развития персонала с целью устранения противоречий, которые могут
возникнуть при изолированном их решении;
- целенаправленность, учитывающая обоснованный выбор для
конкретного временного периода целей развития, групп, специализаций
работников;
- творчество и нацеленность на таланты, обеспечивающие
творческий подход при разработке планов развития и их практической
реализации и максимальное использование потенциалов и талантов
работников;
- профессионализм, полагающий овладение персоналом
соответствующих теоретических знаний и практических навыков решения
производственных задач;
- непрерывность, обеспечивающая постоянный рост квалификации
работников, исходя из «производственной» потребности (существующей и
прогнозируемой) организации или её структурных подразделений;
- дифференцированность, подразумевающая использование
различных форм и методов обучения, исходя из целей развития, с учетом
выполняемых персоналом функций, требований к знаниям, уровню
образования;
10
Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности
персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.
21
- цикличность, подчёркивающая, что процесс развития персонала
состоит из совокупности взаимосвязанных этапов. Замыкаясь в цикл, они
повторяются вновь на более высоком уровне;
- эффективность, определяющая степень достижения поставленных
организацией целей по улучшению качества персонала и приросту
результативности его труда.
Отталкиваясь от состава, качества персонала производственной
организации и направлений его дальнейшего развития особенно значимым
представляется увязывание стратегических целей и направленности
корпоративной стратегии организации и стратегии развития её персонала.
Инновационный тип корпоративной стратегии, предполагающий
внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников
максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции,
готовности к восприятию нового. Технико-технологическая
направленность корпоративной стратегии, опирается, на внутренний
научно-технический потенциал производственной организации и
модернизацию уже имеющихся производственных процессов. Данная
стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного
участия в исследованиях. Важность учёта направленности корпоративной
стратегии организации объясняется тем, что успешная её реализация
самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала
организации и во многом определяет совокупность перспективных
требований к персоналу организации. В свою очередь, разработка
совокупности перспективных требований является обязательным и
необходимым условием формирования корпоративной системы
стратегического управления развитием персонала.
Возможны два основных варианта ситуации, сложившейся к
моменту разработки стратегии развития персонала: либо организация уже
разработала стратегию своего развития или её основные элементы, но
22
указанный вид стратегии не был разработан, либо разработка стратегии
или отдельных её элементов ещё предстоит.
Активизация потенциалов и талантов работников, пробуждение в
них интереса к инновационной деятельности является одной из важнейших
целей процесса развития персонала производственной организации.
Именно этот фактор ставится во главу угла в организациях, заботящихся
об отраслевом лидерстве, обновлениях технологий, гибкости реагирования
на внешние изменения.
Успех развития персонала производственной организации зависит от
его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания
и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала
призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых
производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной
мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии
производственной организации.
Большинство современных организаций, имеющих широкую
номенклатуру выпускаемой продукции или несколько сфер бизнеса,
одновременно используют несколько стратегий для различных групп
товаров или временных периодов своего развития. Для выбора базовой
стратегии используется сравнительный анализ сильных и слабых сторон
каждой из стратегий и оценка реальных возможностей организации при их
практическом применении с учетом внутренних и внешних условий
развития.
Реализация стратегии организации - это ориентированная на
действия практическая и административная работа, включающая
стратегическое и финансовое планирование, формирование необходимых
мотивационных установок и внутренних условий, способствующих
достижению поставленных целей.
В организациях стратегии формируются на четырёх отдельных
организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия
23
развития организации (корпоративная стратегия). На втором - стратегия
для каждого направления деятельности (стратегия бизнеса) или общий
стратегический план организации; на третьем - стратегия для каждой
функциональной службы (функциональные стратегии), к числу которых
относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая
стратегия, стратегия управления персоналом. На четвертом уровне
формируются стратегии для основных подразделений, служб,
региональных представительств (оперативные стратегии).
В данном исследовании наибольший интерес представляет
взаимодействие следующих стратегий: «стратегия организации» -
«стратегия управления персоналом» - «стратегия развития персонала
организации». Очевидно, что стратегия развития персонала обусловлена
действующими стратегиями развития производственной организации и
управления её персоналом. Принимая во внимание иерархию стратегий
организации, следует отнести стратегию управления персоналом к числу
функциональных стратегий, а стратегию развития персонала к
оперативным.
Представленная взаимосвязь стратегий характерна как для крупных
производственных организаций, так и для организаций, имеющих один-два
вида бизнеса. В последнем случае в любой ситуации стратегия управления
персоналом будет являться функциональной, а стратегия развития
персонала - оперативной.
Проблеме влияния корпоративной стратегии на содержание
стратегии управления персоналом в специализированной литературе
уделено достаточно внимания. Практический интерес здесь представляет
влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития
персонала.
11
11
Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Система менеджмента качества: мотивация трудовой деятельности
персонала / В. М. Мишин, Ю. В. Моисеева // Мотивация и оплата труда. – 2014. - №2. – С. 46.