Диплом: Лояльность персонала как один из критериев качества капитала современного работодателя и HR-технологий, обеспечивающие ее повышение (на примере ООО «ProfilDoors»), страницы 14-23

Лояльность сотрудника предприятия представляет собой достаточно

изменчивую категорию. Изменения могут происходит в соответствии влияния

корпоративной культуры на мышление и действия сотрудников, а также из-за

воздействия рассмотренных ранее факторов.

Оценка показателей лояльности реализуется, как правило, с пом ощью

анкетирования и проведения опросов. Очень важно сохранять условие

анонимности во время реализации таких методо в оценки, поскольку это

позволяет получить более достоверные результаты. Возможно, стоит указывать

лишь половозрастные характеристики и принадлежность к конкретным

подразделениям предприятия. Можно использовать такие тесты на лояльность,

как:

1. Анкетирование – один из наиболее распространенных методов.

2. Шкала Терстоуна также часто используется для оценки лояльности

сотрудников.

3. Оценка лояльности с помощью метода проективных вопросов.

4. Интервью.

5. Анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их

прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.

6. Анкетирование сотрудников, которые увольняются.

Итак, теоретическое исследование такого явления, как лояльность

персонала, позволило прийти к ряду выводов, отображенных ниже.

Лояльность персонала – это характеристика, определяющаю

приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей

компании и способов их достижения . Из данного определения делаем вывод,

что лояльный сотрудник это:

Лояльный сотрудник предприятия всегда рассчитывает на длительную

перспективу профессионального развития вместе с предприятием. У него

постепенно растет уровень самопожертвования в пользу интересов

предприятия, он всегда старается сделать больше, чем от него требуется,

согласно должностным обязанностям. Такой сотр удни к вряд смож ет осознан но

каким-либо образом навредить предприятию, в котором он работает.

Ключевыми факторами, воздействующими на лояльность сотрудников,

являются: обратная связь между руководством и подчиненными, материальное

стимулирование и нематериальное стиму лиро вани е.

1.2. Влияние лояльности персонала на рыночные позиции современной

организации

Рыночных целей предприятию гораздо легче достигнуть, если в данной

организации работают лояльные сотрудники, одним из профессиональных

качеств которых является клиентоориентированность. Целесообразно

формировать на предприятия такие условия, которые повышают лояльность

сотрудников и их удовлетворенность пр офессио нальн ой деятельно стью.

Необходимо понимать, как воздействует лояльность сотрудников на

рыночное положение предприятия. Использование подхода, ориентированного

на повышение лояльности приводит к планомерному увеличению

эффективности работы персонала предприятия.

Для того, чтобы улучшить показатели лояльности, может быть

использован внутренний маркетинг.

Под понятием «внутренний маркетинг» подразумевается деятельность

управленческого характера, результатов котором является формирование

высокоэффективных трудовых ресурсов предприятия. Для этого

осуществляется деятельность по привлечению, удержанию, адаптации и

развитию сотрудников предприятия.

Конечный продукт внутреннего маркетинга – прибыль компании,

полученная с помощью удовлетворенных и клиентоориентированных

сотрудников».

Поэтому сущность внутреннего маркетинга заключается в применении

маркетингового подхода в работе с трудовыми ресурсами предприятия.

Объектами внутреннего маркетинга являются работники предприятия, а также

внутренняя среда этого предприятия с точки зрения клиента.

Основной задачей внутреннего маркетинга становится в формировании

эталона фирмы и наличия возможности для каждого сотрудника стать этим

эталоном, или, во всяком случае, стремиться к этому. Такой сотрудник будет

заинтересовать в том, чтобы удовл етвор ить потребности клиентов наиболее

эффективно. Поэтому работники предприятия интерпретируются как его

внутренние клиенты. Предметом внутреннего маркетинга является процесс, в

ходе которого формируется мотивация внутренних клиентов фирмы. В более

узком смысле внутренний маркетинг рассматривается как совокупность

методов привлечения, адаптации, развития и мотивирования сотрудников

высокой квалификации, которые позволяют сформировать условия работы,

подходящие для удовлетворения потребностей как персонала, так и клиентов

фирмы.

Улучшение результатов предпринимательской деятельности происходит

в следующих аспектах:

1) Персонал с недостаточной степенью лояльности и мотивации не

заинтересован в про ведении эффективных переговоров или в повышении

продаж.

Затраты на содержание такого персонала не окупают эффективность его

работы. Сотрудник должен быть лично заинтересован в качественном

выполнении своей профессиональной деятельности и в личностном росте,

обладать амбициями и соблюдать нормы, транслируемые в корпоративной

культуре. Но не стоит ожидать, что этот процесс свершится естественны м

образом – предприятию необходимо координировать профессиональное

становление такого сотрудника. Тогда он будет показывать

высокоэффективные результаты работы.

2) Повышение лояльности работников означает снижение текучести

кадров на предприятии. Это приводит к ум еньшению издержек, связанных с

привлечением высококвалифицированной рабочей силы. Кроме того, низкие

показатели текучести кадров привлекают за собой различные финансовые

выгоды – например, это способность избежать финансового и ресурсного

кризиса. На опыте международных комп аний можно убедиться, что на

организации неблагоприятно сказывается не только потеря клиентов, но и

потеря квалифицированных кадров.

Итак, удержание персонала высокой квалификации становится одним из

определяющих условий развития предприятия. Это особенно важно для тех

владельцев бизнеса, которые так или иначе участвуют в управленческих

процессах.

1.3. Факторы обеспечения высокой лояльности персонала в стратегии и

тактике HR-менеджмента

Применение маркетингового подхода в отношении управления

сотрудниками позволяет предприятию не только привлекать, но и удерживать

хороших сотрудников.

Рассмотрим более подробно те факторы, которые позволяют увеличить

уровень лояльность сотрудников. Однако сперва целесообразно установить

способы определения текущего уровня лояльности сотрудников и их

удовлетворенности рабочим процессом.

Все сотрудники предприятия так или иначе привязаны к какому-либо

этапу лояльности. Для каж дого из этапов необходимо использовать п равильные

маркетинговые инструменты. В настоящее время принято выделять следующие

этапы лояльности работников:

1. Этап адаптации.

Данный этап начинается с приема сотрудника на работу и продолжается

от нескольких месяцев до полугода. Для этого этапа характерно наличие

внутренней рефлексии работни ка по поводу нового рабочего места: он

пытается наладить отношения с рабочим коллективом, исполнять свои

обязанности должным образом. В это время он принимает решение о

продолжении работы на данном предприятии, либо, наоборот, об увольнении,

присматривается к самому предприятию , его репутации. На данном этапе еще

рано говорить о какой-либо лояльности, ведь сотрудник только знакомится с

внутренней средой компании. Для того, чтобы спровоцировать зарождение

лояльности, можно использовать такие меры, как:

- Назначение наставника. Новый сотрудник работает вместе с более

опытным работником, который на первых порах курирует его деятельность,

помогает ориентироваться на рабочем месте, отвечает на вопросы.

Наставником должен быть сотрудник с весьма высоким уровнем лояльности,

поскольку он должен познакомить новичка с существующими нормами,

основами корпоративной культуры и спецификой взаимоотношений на

предприятии;

- Снижение требований к новому сотруднику. Это касается внутренних

нормативов, с помощью которых оценивается работа сотрудников. Следует

понимать, что для опытного сотрудника и для новичка нормы должны

различаться. Н а первых порах к сотруднику предъявляются невысокие

требования, чтобы он понял, что у него получается успешно работать на этом

предприятии. Со временем для него назначаются нормативы, как для других

сотрудников;

- Адаптация на рабочем месте с помощью тренинга. Может быть

реализовано в составе рабочих групп, либо в паре «наставник-новичок».

2. Этап ложной лояльности (или этап первоначальной лояльности).

Сотрудник уже не является новичком, он знаком с корпоративной

культурой и иден тифиц ирует свою принадлежность к данному предприятию.

Здесь уже можно задействовать мотивационные механизмы, помогающие

работать более эффективно. Для таких сотрудников будут полезны тренинги и

мероприятия, вовлекающие в корпоративную культуру. Это могут быть

различные конференции, презентации, совместное отмечание праздников,

внутренние праздники, связанные со спецификой деятельности. На этом этапе

полезно начинать профессиональное развитие сотрудника в должности с

помощью соответствующего обучения тем навыкам, которые требуются ему в

работе.

3. Этап принадлежности к предприятию.

На данном этапе сотрудник не только идентифицирует себя как часть

компании, но и как часть рабочего коллектива. В работе он может использовать

собственные стратегии, у него п оявляется автономн ость в принятии решений.

Он вовлечен в корпоративную культуру и может защищать ценности

предприятия. Это достаточно высокий уровень лояльности, поэтому таких

сотрудников можно использовать как наставн иков для новичков – они могут

проявляться как сильные лидеры. Это влечет за собой еще большее развитие

лояльности.

На данном этапе можно развивать лидер ские качества сотрудников с

помощью назначения соответствующих полномочий. Здесь предприятие может

помочь развивать его личностные качества, целесообразно также продвижение

по карьерной лестнице. Для развития сотрудника будут полезны тренинги по

лидерству, программы, направленные на увеличение ответственности и т.д.

4. Этап подлинной лояльности сотрудника.

Как правило, на этом этапе сотрудники начинают оказывать серьезное

воздействие на предприятие, они занимают серьезные до лж ности, переходят на

руководящий уровень. Такие сотрудники нацелены на развитие предприятия –

это уже в их личных интересах. Достаточно тяжело рядовому сотруднику

достигнуть этого уровня. Это становится возможным в том случае, если на

предприятии есть возможности для профессионального и личностного

развития, для карьерного роста.

Уровень лояльности руководителя предприятия также сказывается на

возможностях сотрудников предприятия продвигаться вверх по рассмотренным

выше этапам.

Чтобы сформировать рабочий процесс должным образом, необходимо

задуматься о поощ рении сотрудников. Для этого нужно точно зн ать, чего

именно не хватает работникам предприятия, и что могло бы стимулировать их

работать более эф фективно. Это не всегда связано с материальным

поощрением, для некоторых сотрудников более предпочтительны изменения в

рабочем графике или изменения в режиме труда и отдыха на предприятии. Но,

чтобы узнать, что именно нужно работникам, необходимо сформировать с

сотрудниками доверительные взаимоотн ошен ия.

Одним из главных советов специалистов в этой области является работа с

сотрудниками, принявшими р ешен ие об увольнении и мониторинг текучести

персонала. Для этого всем увольняющимся сотрудникам предлагается пройти

опрос, в ходе которого устанавливаются причины их увольнения.

Следующий важный момент – регулярный анализ степени

удовлетворенности сотрудников, который вы можете проводить как анонимно,

если ставится цель измерить «среднюю темп ератур у по больнице», так и лично,

если хотите выяснить потребности отдельных работников.

Результаты данной деятельности позволяют сформировать стратегию

внутреннего маркетинга. В этой стратегии необходимо отвести место

распространению информации о намерениях предприятия, а также

организовать дальнейшую работу таким образом, чтобы выполнить

намеченное. После какого-либо периода еще раз производятся замеры уровня

лояльности сотрудников и текучести персонала. Благоприятным итогом станет

уменьшение текучести и повышение удовлетворенности сотрудников.

На текущий момент сформировалась тенденция, согласно которой

большинство сотрудн иков гонятся не столько за финансовым благосостоянием,

сколько за профессион альным ростом, новыми перспективами и здоровой

атмосферой в коллективе.

Остановимся на факторах, которые помогут превратить обычных

сотрудников в лояльных приверженцев бренда и компании.

1. Честные взаимоотношения с сотрудниками.

Для этого выстраивается соответствующая политика предприятия,

определяющая его отношение к работникам, клиентам и другим субъектам, с

которыми происходит взаимодействие. Если предприятие пропагандирует

какую-либо миссию, необходимо соблюдать транслируемые принципы. Так,

предприятие может вести политику открытой демократии, когда каждый

сотрудник может высказать св ое мнение и автономно принимать решения, но

при этом на деле оказывается, что используется авторитарный тип управления.

Это говорит о несоответствии транслируемых принципов и реальной

действительности.

2. Психологический климат в коллективе.

Хорошая атмосфера в рабочем коллективе благоприятно сказывается на

эффективности работы сотрудников. Если им приятно находиться в этом

коллективе, они могут перевыполнять рабочие нормы, задерживаться на работе

и воспринимать это в позитивном ключе. Сотрудники должны испытывать

желание ходить на работу, а не желание только получать зарплату и ничего

более. Хорошая рабочая атмосфера также позволяет снизить текучесть при

неблагоприятных экономических условиях, кризисах и т.д.

3. Приемлемая оплата рабочей деятельности сотрудников.

Работник, получающий низкую заработную плату по рыночным нормам,

остро чувствует несправедливость по отношению к себе со стороны компании.

Это способствует понижению лояльности и эффективности профессиональной

деятельности сотрудника.

4. Доверие.

Предприятие должно доверять своим сотрудникам. Это может быть

выражено в возможности каких-либо автономных действий, в принятии

самостоятельных решени й, в выборе графика работы и т.д. Если зона

ответственности работника достаточно расширена, то он чувствует, что

предприятие ему доверяет. Это важно для роста сотрудника в

профессиональном плане.

5. Расширенный компенсационный пакет.

В настоящее время большое количество предприятий использует

расширенный социальный пакет для своих сотрудников. В него может входить

получение купонов на бесплатные обеды, оплата Интернет-провайдера,

телефонной связи, медицинская страховка, оплаченные курсы для

профессионального и личностного развития. Это позволяет сотрудникам делать

выбор в пользу данного предприятия при выборе места работы.

Также решающим фактором может стать наличие центра обучения, где

сотрудник может повышать квалиф икацию и обу чаться новы м нав ыкам, либо

наличие программ повышения квалификации. Использование данного подхода

влечет за собой появление дополнительных издержек, но они станут

окупаемыми, если вырастет лояльность сотрудников предприятия.

6. Возможности для профессионального и личностного роста.

На предприятии должны иметься обширные возможности для роста

работников. Это касается продвижения по карьерной лестнице, а также

используемых методов оценки трудовых ресурсов. Однообразная работа рано

или поздно приводит к появлению хронической усталости и

профессиональному выгоранию, что отрицательно сказывается на

эффективности работы. Для того, чтобы это не происходило, в работе

периодически должны появляться какие-либо новые элементы – продвижение

по службе, получение новых навыков, освоение инновационных способов

работы и т.д. Это обоюдовыгодное решение: предприятие получает

сотрудников, чья квалификац ия и лояльность постоянно по выш ается, а для

сотрудников это становится дополнительным методом нематериального

стимулирования профессиональн ой деятельно сти.

7. Системная работа над HR-брендом.

Предприятия, уделяющие внимания собственному HR-бренду и

репутации, испытывают меньшие затруднении в работе с трудовыми

ресурсами. Если работа в этом направлении организована системно, текучесть

кадров будет постепенно снижаться, а лояльность сотрудников, н апротив,

повышаться.

Выводы по первой главе.

Теоретическое исследование такого явления, как лояльность персонала,

позволило прийти к ряду выводов, отображенных ниже.

Лояльность персонала – это характеристика, определяющая

приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей

компании и способов их достижения.