СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................. 3
Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ
СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................................... 5
1.1. Разработка стратегий маркетинга как ключевой этап процесса
антикризисного управления ................................................................................................ 5
1.2. Основные этапы стратегического маркетинга ........................................... 24
1.3 Инструменты разработки маркетинговой стратегии предприятия. .......... 33
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО
"МЕМФИС ТРИ ЭС" .............................................................................................................. 36
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия ................................. 36
2.2. Финансово-экономический анализ предприятия ....................................... 40
2.3. Анализ среды прямого и косвенного воздействия, SWOT анализ .......... 49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ООО "МЕМФИС ТРИ ЭС" ...................................................................... 54
3.1.Разработка основных направлений маркетинговой стратегии .................. 54
3.2. Экономическая оценка мероприятий по разработке стратегического
маркетинга ........................................................................................................................... 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................ 69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ........................................................................................ 71
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ..................................................................................................... 74
3
ВВЕДЕНИЕ
Неотъемлемая составляющая деловой жизни ━ увеличение
нестабильности и неопределенности, что ведет к возникновению
кризисных ситуаций. Многие задачи, которые возникают перед
менеджерами и управленцами, не возникали ранее и решить их, используя
предыдущий опыт, часто не представляется возможным.
Тема маркетинговой стратегии как инструмента антикризисного
управления в настоящее время особенно актуальна, поскольку
большинство коммерческих организаций основным источником
поступления в компанию финансовых средств имеют поток денежные
средств, пришедших от продаж продукта и/или услуг компании их
конечным потребителям (другим компаниям или частным лицам). В
условиях конкуренции компания сталкивается с постоянной борьбой за
клиентов со своими конкурентами (прямыми или косвенными),
изменениями предпочтений своих потребителей, в том числе из-за
постоянного развития как самого продукта или услуги, которые компания
предлагает на рынке, так и каналов рекламного продвижения. В наши дни
на первый план очень часто выходят каналы продвижения продукта через
социальные сети, так называемый SMM. Умение компании проявить
гибкость, открытость своим клиентам, своевременную реакцию на
меняющиеся условия рынка становится залогом успеха коммерческой
деятельности.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение и
оценка маркетинговой стратегии компании ООО «Мемфис Три Эс», как
инструмента антикризисного управления.
Цель определила задачи выпускной квалификационной работы:
➢ рассмотреть теоретические основы маркетинговой
стратегии организации, как инструмента антикризисного
управления
4
➢ провести анализ маркетинговой деятельности
предприятияООО «Мемфис Три Эс»
➢ выработка рекомендаций по усовершенствованию
характеристик продукта, выпускаемого на рынок,
➢ разработка рекомендаций по корректировке продвижения
продукта компании,
➢ актуализация каналов рекламного продвижения, в том
числе избежание необоснованных трат на бюджет рекламы,
➢ оценка проведенных мероприятий.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работе
является ООО «Мемфис Три Эс». Это компания-застройщик, основным
видом деятельности, которого является возведение объекта капитального
строительства: жилого дома с подземной частью на земельном участке по
адресу: город Москва, Головинское шоссе, вл. 11.
Предметом исследования является маркетинговая стратегия
компании, как инструмент антикризисного управления.
В выпускной квалификационной работе использованы данные
открытых источников: официального сайта компании и объекта, сайт
МИНСТРОЯ РФ, бухгалтерская отчетность застройщика и аудиторское
заключение за 2018 год.
5
Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ
МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Разработка стратегий маркетинга как ключевой этап процесса
антикризисного управления
Исходным моментом в диагностировании кризисных явлений
являются наши представления о нормальной ситуации. Именно сравнивая
характеристики и данные о нормальной ситуации можно судить об
отклонениях от нее и степени риска развития кризиса. Кризис можно
рассматривать как:
• вновь открывшуюся возможность, которая была недоступна ранее,
• ситуацию, ведущую к катастрофе.
Профессиональные управленцы видят деятельность компании как
постоянный переход от состояния потенциального кризиса (латентная
форма) к скрытому или даже реальному кризису. И это балансирование
происходит в состоянии постоянной неопределенности.
Факторы кризисных ситуаций могут быть:
• природные,
• экологические,
• производственно-технические,
• финансово-экономические,
• социально-психологические.
По уровням развития кризисы подразделяются на конфликты внутри
личности, группы, организации (компании, предприятия), отрасли (или
регионы), государства.
Причины кризисных ситуаций потенциально могут быть:
• недостаточный уровень знаний о возможностях предсказания
кризиса,
• отдаление, разрыв социально-психологических, хозяйственно-
экономических или культурно-психологических связей,
6
• отклонения или ошибки расчетов (инженерные, политические,
управленческие и другие),
• халатные или преступные действия.[1]
При разработке плана антикризисных мероприятий надо учитывать:
• диагностику симптомов кризиса,
• обеспечение готовности к кризисным явлениям,
• минимизацию потерь в кризисной ситуации,
• план по быстрому восстановлению нормального функционирования,
• организационное обучение работе в условиях нестабильности.
Мониторинг внешней и внутренней среды компании должен быть
постоянным и давать менеджерам компании, во-первых, представление о
потенциальных угрозах деятельности компании (политических,
экономических, социальных, юридических, научно-технических и
производственных), во-вторых, формировать аналитический аппарат для
идентификации, сбора и интерпретации данных для прогнозирования
потенциальных угроз.[1,2]
Критерии успешной маркетинговой стратегии:
• прибыльность
• проактивность
• интегрированность
• стратегическая ориентация
• эффективность.
Таким образом, антикризисный менеджер должен отслеживать
реальный размер прибыльности и соотносить его с целевыми
показателями. На контроле также должны быть инициируемые компанией
действия по продвижению продукта, в том числе их своевременность и
согласованность с производством и каналами дистрибуции. Также,
действия компании должны выстраиваться на основании принятой
7
стратегии, вариантов которой существует большое количество, примеры
некоторых их них я опишу в своей работе далее.[1]
В условиях быстрорастущих рынков, обладающих незадействованным
большим потенциалом, когда практически любой новый продукт,
имеющий минимально необходимый набор свойств и относительно
невысокое качество, обречен на успех, компания может спокойно
обходиться маркетингом операционным. Операционный маркетинг - это
набор маркетинговых инструментов, не имеющих долгосрочной
перспективы. Он охватывает уже существующие рынки, не ориентируется
на новых потребителей. Минимальный набор инструментов относится к:
• товару
• цене товара
• доведение товара до потребителя
• продвижение товара.[2,3]
Необходимость появления маркетинговых концепций, активное
подключение и использование стратегически направленного маркетинга
появляется тогда, когда рынки становятся насыщенными и даже
перенасыщенными, когда ключевыми и даже решающими аспектами
становятся сегментирование и позиционирование, когда возрастает
конкуренция и постоянно появляются технологические инновации. В
подобных условиях роль маркетинга сводиться не просто к эксплуатации
существующего рынка с использованием массовых методов.
Главными задачами компаний становятся:
- поиск новых сегментов рынка или, другими словами, рыночных
ниш, где еще сохранился потенциал роста,
- разработка концепций новых товаров,
- диверсификация (иными словами разнообразие) товарного
портфеля фирмы,
- поиск и нахождение устойчивого конкурентного преимущества,
отличающего продукт компании от всех других,
8
- разработка и принятие маркетинговой стратегии для каждой
отдельно взятой бизнес единицы организации.
Жизненно необходимым элементом антикризисного менеджмента
организации становится аналитический компонент маркетинговой
концепции. Он проявляет себя в выборе наилучших стратегических
альтернатив, на которых в дальнейшем промежутке времени и будут
основываться самые эффективные маркетинговые программы. На этом
этапе антикризисного управления компании начинают придерживаться
подхода «снаружи — внутрь».[3.4]
Если взглянуть на историческую перспективу, то можно увидеть, что
в разных секторах экономики распространение маркетинговой концепции
происходило в разное время и зависело от стадии развития рынка.
Считается, что первыми компаниями, которые начали применять на
практике стратегическую составляющую маркетинга, были фирмы,
работающие в секторах быстрооборачиваемых потребительских товаров.
Однако другие сектора рынка, такие как компьютерный бизнес и
нефтяной, приняли необходимость маркетинговой ориентации
позднее.[2]
Во время фазы активного маркетинга появляется и усиливается роль
стратегического маркетинга и ориентация фирмы на потребителя.
Факторы, способствующие активному маркетингу:
- зрелость существующих рынков, нарастающее насыщение
потребностей основного рынка,
- увеличение темпов распространения и всеобщий охват
технологического прогресса,
- растущая интернационализация рынков, исчезновение границ и
преград на пути международной торговли. [4]
Интересный вывод делают в своей статье “Стратегический
маркетинг как ценностная навигация” Д.И. Баркан и А.С. Ручьева из
Санкт-Петербургского государственного университета. [5]
9
Ими была проанализирована методология современного
стратегического маркетинга [6] и выявлено одно из доминирующих
противоречий. Как известно, ценностное позиционирование фирмы на
рынке - это один из важных результатов стратегического маркетинга. Не
смотря на это, вся базовая инструментальная часть стратегического
маркетинга оперирует категорией “потребность”. Большинство авторов
приравнивают потребность к ценности независимо от того, о покупателе
и/или потребителе идет речь. Например, в классическом учебнике по
стратегическому маркетингу МВА Ж.-Ж.Ламбена, Р.Чумпитаса и
И.Шулинг весь процесс формирования маркетинговой стратегии
компании построен на изучении именно потребностей клиентов(Ламбен,
Чумпитас, Шулинг, 2014). Авторы статьи считают, что как раз таки
соотношение двух данных категорий потребность и ценность становиться
теоретико-методологической проблемой и проходят к выводу о том, что
базовой или фундаментальной категорией должна быть “ценность”, в то
время как “потребность” − это производная от неё категория.
Выбор стратегии маркетинга как ключевой этап процесса
антикризисного управления должен основываться прежде всего на том,
какое положение компания занимает на рынке.[3,7]
Если компания-лидер на существующем рынке, то ей принадлежит
наибольшая доля рынка. Для сохранения лидирующей позиции она
должна стремиться к расширению рынка в целом, завоевывать новых
покупателей и/или клиентов, находить новые способы применения своей
продукции.
С целью защиты и избегания кризисных ситуаций компания может
использовать следующие стратегии:
• позиционной борьбы
• фланговой и мобильной обороны
• упреждающих ударов
• отражения атаки
10
• вынужденного сокращения.
Большинство лидеров рынка при разработке и реализации
маркетинговой стратегии стремятся лишить конкурентов самой
возможности перехода в наступление. В случае если стратегия
расширения своего сегмента рынка ведет к увеличению прибыли и
связанный с нею риск минимален, лидер будет пытаться это сделать.
Компания-претендент на лидирующую позицию ведет себя на рынке
агрессивно, атакует лидера и других конкурентов. В рамках
антикризисных стратегий претендент может вести ценовую войну,
снижать издержки производства, производить престижные товары,
расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты,
совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или
разворачивать широкую рекламную кампанию.
Компания-последователь ведет себя на рынке сдержаннее
претендента, стремится максимально сохранить занимаемую долю рынка и
избегать сложностей, непредвиденных обстоятельств. Такие компании в
рамках своей антикризисной маркетинговой стратегии должны
придерживаться стратегий, которые поддерживают и увеличивают долю
рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника,
имитатора или приспособленца.
Компания, занимающая свою нишу, работает в небольших сегментах
рынка, которые на данном этапе неинтересны другим игрокам рынка. До
недавнего времени этим был занят в основном малый бизнес. Но сейчас
стратегию ниш используют в том числе крупные компании. Ключ к нишам
— специализация. Компании, оперирующие в нишах, могут не
ограничиваться одной стратегией, а использовать две и более области
специализации:
• по локации (по географическому принципу)
• по продукту и/или услугам
• по конечным пользователя
11
• в зависимости от размеров клиентов
• на особых клиентах
• на соотношении цена/качество
• на обслуживании
• на каналах распределения.
Важно помнить, что всегда несколько ниш предпочтительнее одной
единственной.
Ни для кого не секрет, что в большинстве отраслей рынка
доминируют общепризнанные компании-лидеры, которые контролируют
наибольшую часть рынка. На лидеров рынка ориентируются конкуренты.
Лидеры задают политику цен, выводя на рынок новую продукцию,
расширяя каналы её распределения и задавая степень интенсивности
мероприятий по продвижению. Господствующее положение лидера на
рынке не подвергается сомнению даже при том, что он может вызывать
или не вызывать уважения, его политику могут критиковать конкуренты и
общественность. На лидера не только ориентируются другие участники
рынка, ему бросают вызов, его избегают или даже подражают.
Однако, если доминирующая компания не является абсолютной
монополией, обязательным условием антикризисной маркетинговой
стратегии должна стать постоянная оборонительная позиция, поскольку
конкуренты стараются обогнать, поставить под сомнение её ведущую
роль, использовать против лидера его недочеты и слабые места. Лидер
рынка с легкостью может не “вписаться” в очередной поворот и оказаться
на втором или третьем месте в группе. Сбросить с первого места способны
новинки конкурентов.
Важным для лидера всегда является умение контролировать свои
расходы и не допускать чрезмерных трат, помня о том, что могут
наступить тяжелые времена. Претендент на лидерство, в отличие от
лидера, часто свободно расходует имеющиеся у него ресурсы. Нередки
ситуации, когда лидер недооценивает своих конкурентов и как следствие