12
сильно отстает от них. Каждая доминирующая на рынке компания
надеется сохранить свою лидирующую позицию если не навсегда, то как
можно на более длительный срок. Поэтому ей нужно искать способ
расширения общего спроса, оборонять свой сегмент рынка с помощью
хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий,
попытаться расширить свою долю рынка.
При расширении рынка в целом выигрывает в первую очередь
доминирующая компания. Если люди в стремлении запечатлеть каждый
свои шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно
возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке
составляет 80 %. Жизненно важно искать новых потребителей постоянно,
открывать новые способы потребления и стремиться к популяризации
своих продуктов.
➢ Новые пользователи. Для каждого класса продуктов всегда
существует дополнительный потенциал привлечения новых
потребителей. Новых клиентов можно привлечь из числа тех людей,
которые не обладали информацией о товаре, не могли приобрести
его из-за высоких цен, которых не удовлетворяли имеющиеся
характеристики продукта.
➢ Новые способы применения продукта. Поиск и продвижение новых
способов использования уже имеющегося продукта ведет к
расширению рынков сбыта. К примеру, среднестатистический
москвич пьет кофе по утрам один раз в день. Очевидно, что
производители кофе увеличат свои продажи, если предложат
потребителям разнообразные сорта кофе, которые хороши и в другое
время суток. Таким образом, вместо семи раз в неделю кофеманы
будут потреблять продукт четырнадцать и более раз в неделю. Чаще
всего как ни странно новые способы использования продукта
находят сами потребители. Так было и с вазелиновым клеем,
который изначально использовался как смазка для различных
13
механизмов. В процессе использования покупатели обнаружили, что
он в добавок ко всему еще и увлажняет кожу, может быть
использован как средство для укладки волос.
➢ Увеличение интенсивности использования продукта. Третий вариант
стратегии расширения рынка заключается в возможности убеждения
клиентов увеличить интенсивность использования продукта
компании.Если производитель зубных паст сможет внушить своим
клиентам, что количество пасты должно быть больше, то паста будет
заканчиваться быстрее и,следовательно, потребители чаще будут
совершать покупку. Или другой пример:компанияProcter&Gamble
уверяет потребителей, что эффективность шампуня
"Head&Shoulders” резко повышается при двукратном увеличении его
разовой порции.
➢ Защита своей доли рынка. Вышеописанные усилия, которые
компания предпринимает с целью расширения рынка, должны
сопровождаться мероприятиями по защите принадлежащей ей доли
рынка от посягательств фирм-конкурентов. Классический пример
защиты своей доли рынка от конкурентов демонстрируют компании:
Coca-Cola, которая постоянно должна контролировать действия
PepsiCola,Gillette — отбивать атаки Bic.[3,7]
Бывают случаи, когда лидера атакуют сразу несколько компаний-
конкурентов. Обороняющемуся лидеру в такой ситуации необходимо
выделить наиболее стратегически важные участки для защиты.
«Хочешь мира — готовься к войне» (на лат.Sivispacem, parabellum)
— латинское крылатое выражение, авторство которого приписывается
римскому историку Корнелию Непоту (жизнеописание фиванского
полководца IV века до н. э.Эпаминонда). [8]Наиболее адекватными
действиями для защиты своей доли рынка будут продолжающиеся
нововведения. Лидеру нельзя останавливаться на достигнутом, он
разрабатывает новые услуги, возглавляет поступательное движение
14
отрасли, повышает эффективность производства, занимается
исследованиями и прочее, прочее, прочее.
В этом случае лидер действует согласно проверенному веками
армейскому принципу: “Атакующая сторона владеет инициативой,
определяет направление удара и раскрывает слабые стороны противника”.
Нападение — лучшая защита.
Даже не имея возможности обороняться, лидер обязан следить за
действиями других игроков рынка. Он должен снижать издержки,
отслеживать, соответствует ли цена на его товар оценке потребителей.
Основная цель оборонительной стратегии — снижение вероятности
нападения на самые уязвимые направления и снижение интенсивности
возможного наступления.
Сложно не заметить тот факт, что большинство успешных
практикующих менеджеров используют в своей работе модели ведения
реальных боевых действий. Они описаны в работах Сан Тзу, М. Мушаши,
К. фон Клаузевица и Б. Лиддел-Харта. Особенно популярна книга
великого русского полководца Александра Суворова “Наука
побеждать”[9], которую буквально разобрали на цитаты. Пришлась кстати
и терминология: “балансирование на грани войны”, “ответный удар”,
“ограниченные боевые действия”, “последовательные ответы”, “силовая
дипломатия” и “система угроз”. Выделяют шесть оборонительных
стратегий, которые может использовать компания-лидер рынка.
1) Позиционная оборона.
В наше время если компания ограничивается только обороной, то её
стратегия становится недальновидной. Классический пример: концерн
Генри Форда, который выпускал только Модель Т, был на грани
банкротства из-за игнорирования меняющихся требований потребителей.
В случае атаки лидер проигрывает претенденту, если концентрирует
ресурсы только на строительстве укреплений вокруг имеющегося товара.
2) Защита флангов.
15
Лидеру приходится создавать “пограничную службу”, перебрасывать
“боеспособные части” в наиболее уязвимые места.
3)Упреждающие оборонительные действия.
Упреждающий удар хорошо использовать, когда компанию не
устраивает пассивная позиция. Приверженцы данной стратегии считают,
что ресурсы, затраченные на упреждающий удар, будут намного меньше,
чем потраченные на реакцию на уже свершившуюся со стороны
конкурентов атаку.
Часто оборонительные действия носят психологический характер.
Экономически выгоднее дезинформировать участников рынка, сбив их с
толку, чем бороться с последствиями их атаки.
Обладающий актуальной информацией о своем рынке лидер может
просто игнорировать действия конкурентов, понимая, что им не хватит
ресурсов на длительное ведение атаки.
3) Контратака
Многие участники рынка выбирают тактику встречного боя,
отвечают атакой на атаку. Обычно в арсенале лидера хранится набор
различных тактических ударов: встречный бой, удар по флангам и
отсечение передовых группировок противника от основных баз.
Случаются ситуации, когда рыночная доля лидера стремительно
сокращается и контратака становится жизненно необходима.
Преимущество лидера рынка как раз и состоит в том, что у него уже есть
стратегические резервы и возможность выбора наилучшего для контратаки
момента.
Один из вариантов контратаки заключается во вторжении на
основную территорию конкурента и принуждение вернуть его силы на
защиту своих собственных сил.
Хорошо зарекомендовала себя и следующая форма контратаки —
экономическая или политическая блокада конкурента. У лидера всегда
есть возможность снижения цен на некоторые виды продукции, которые
16
как раз очень рентабельны для конкурирующих компаний, за счет других
товаров. Продуктивным будет и лоббирование проведения властью
(исполнительной или законодательной) невыгодных для конкурентов
условий.
4) Мобильная защита
Включает в себя не только защиту уже имеющихся территориальных
рубежей. Такая стратегия предполагает, что лидер распространяет свое
влияние и на новые территории, подготавливая базу для будущей
деятельности. Расширение рынка предполагает, что лидер акцентирует
свое внимание уже не на продукте, а на нужды и потребности, которые
удовлетворяет его продукт или даже целая группа продуктов.ведет научно-
исследовательскую работу. К примеру, компания-производитель бензина,
переименовавшая себя в энергетическую, неизбежно погружается в
смежные отрасли (нефтяную, химическую, угольную и другие).
Два основных принципа, пришедшие в менеджмент из военной
науки, лежат в основе активной стратегии расширения рынка: принцип
постановки задач (цели должны быть конкретными и четкими), принцип
сосредоточения (использование в основном уязвимых мест противника).
5) Вынужденное сокращение.
В ситуации, когда у лидера существующие ресурсы не позволяют
эффективно защитить целостность своей территории, а компании-
претенденты на лидерство ведут активное наступление, лучшим решение
становится планируемое сокращение (стратегический отход).
Обязательным условия должно быть планируемое, а не хаотичное,
сокращение присутствия на рынке для концентрации основных сил на
более перспективных направлениях.
Планируемое сокращение — шаг, направленный на консолидацию
конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко
поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно
17
воспользовались такие компании, как Heinz, GeneralMills, DelMonte,
GeneralElectrics.[3,7]
Компании, которые находятся на втором или третьем месте, чаще
всего тоже достаточно крупные и обладают хорошим потенциалом.Вот
примеры некоторых из них: Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola.
Для компаний, приближающихся к лидеру, существует две стратегии.
Первая стратегия - атака на лидера и других конкурентов в борьбе за
увеличение своей доли рынка,характерна для претендентов на лидерство.
Вторая стратегия - спокойная тактика, характерна для компаний-
последователей.
Определение стратегических целей.При разработке антикризисной
стратегии компании-претенденту на лидерскую позицию нужно
определить цели. В большинстве случаев главной долгосрочной целью
будет расширение доли рынка.
Варианты возможных тактик для претендента на лидерство:
• Наступление на позиции лидера рынка.
Самая рискованная, но при этом самая эффективная из возможных
стратегий. Первым этапом стратегии является исследование нужд и
запросов потенциальных покупателей и степень их удовлетворенности.
Идеальным объектом атаки будет крупный сегмент рынка, которые не
обслуживает лидер рынка или в котором потребители не удовлетворены
качеством услуг или продукта. Хорошо себя показала стратегия захвата
рыночного сегмента принципиально новым продуктом. Так, компания
Xerox завоевала рынок копировальной техники, предложив новую
технологию копирования, a Canon отвоевала значительную долю рынка
Xerox, представив портативные копировальные аппараты.
• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты будет особенно
успешна, если эти компании не способны удовлетворить потребности
покупателей, находятся в сложном финансовом положении, не могут
предложить рынку конкурентные цены .
18
• Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не
успевают справляться с удовлетворением потребностей клиентов и имеют
неустойчивое финансовое положение.
Общая наступательная стратегия.Имея четкие и ясные цели,
компания видит противника. Следующим этапом стратегического
маркетинга становится выбор из пяти вариантов развития событий. [3,7]
1) Фронтальное наступление.
Удар должен быть нанесен по основным наиболее сильным позициям
конкурентов:
-на продукт конкурента,
-на рекламу,
-на цены.
Хорошо характеризует фронтальное наступление лозунг “Мы делаем то
же, что и они, а продаем вдвое дешевле”, к которому можно добавить еще
“и не переплачиваем за рекламу”.
2) Фланговая атака.
Как показывает практика, наиболее укреплены места, на которые
ожидается атака. В то время, как фланги остаются незащищенными и
представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный
принцип ведения войны — концентрация силы против слабости.
Атакующая компания может развернуть демонстративное наступление в
центр обороны противника, а настоящий прорыв осуществить на фланге.
Обязательным условием для успешной реализации атаки является
маркетинговое чутье или предвидение. Подобная атака может
реализовываться по двум направлениям: географическом (в регионах, где
оппонент не активен) и сегментационном. Существует фаланговая
стратегия, проявляющаяся в поиске неудовлетворенных лидером рынка
нужд потребителей.Другими словами фаланговую стратегию можно
описать как умение своевременно найти и заполнить разрывы между
спросом и предложение, которые возникают в различных рыночных
19
сегментах, и развитие уже сильных сегментов.Очевидно, что фланговая
атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
3) Попытка окружения.
В момент, когда атакующая лидера компания располагает
достаточными ресурсами для проведения атаки по нескольким
направлениям и может предложить рынку то же самое, что и конкурент,
неожиданная атака вполне способна подавить сопротивление
обороняющегося и одержать над ним победу.
4) Обходной маневр
Завоевание доступных рынков — главная цель обходного маневра.
Для обходного маневра прибегают к диверсификации производства
компании, ее рынков и внедрению новых технологий. Компания-
претендент на лидерство проводит научные исследования,
совершенствуют технологии и осуществляют атаки на тех линиях фронта,
где обладают неоспоримым преимуществом.
4) Партизанская война
Для партизанской войны характерны внезапные, хорошо
спланированные точечные удары с использованием всех инструментов:
снижение цен, активные кампании по продвижению продукции.
Компании, которая проводит такую атаку, обходится она достаточно
дорого. Эффективным ответом на действия партизана может быть
стремительная контратака.
Выбор конкретной атакующей стратегии.Перечисленные в моей
работе стратегии дают возможность найти направление действий
компании, претендующей на роль лидера рынка. Далее маркетинговую
стратегию в рамках мероприятий антикризисного менеджмента следует
трансформировать в набор конкретных действий.
Стратегия скидок будет эффективна, если соблюдаются три
условия:
20
✓ компания убеждает потребителей в том, что ее продукция
качественная и обладает набором свойств не хуже, чем у лидера,
✓ выбор покупателя скорее согласятся на цену ниже, даже за счет
смены поставщика,
✓ лидер рынка, на которого совершена атака, сохраняет цены на
прежнем уровне, не реагируя на действия атакующего.[10,11,12]
Стратегия более дешевых товаров оправдает себя, если претендент на
лидерство имеет возможность реализовывать продукцию среднего или
низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, печенье марки
«Любятово» практически не уступает по качеству марке «Leibniz», но
стоит в несколько раз дешевле.
Стратегия престижных товаров. Претендент выводит на рынок
продукт более высокого качества по более высокой цене. Позднее,
претендент на лидерство расширяет производство за счет более дешевой
продукции, с успехом пользуясь заработанной высокой репутацией. На
американском рынке Mercedes вытеснил Cadillac, предложив более
дорогой автомобиль высшего качества.
Стратегия расширения ассортимента продукции. Атака на лидера
осуществляется посредством предложения покупателям более широкого
выбора продуктов. Baskin-Robbins обошла своих конкурентов, предложив
покупателям 31 сорт мороженого. Это намного больше, чему всех её
конкурентов.
Стратегия инноваций. Атакующая лидера компания выходит на новые
рынки значительно улучшенные традиционными продуктами. Другими
словами, устраняет промахи компании-лидера.
Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент выходит на
рынок с новыми или более качественными услугами. Компания IBM стала
успешной благодаря тому, что осознала необходимость предложить
клиентам не просто «железо», но и высокого уровня программное
обеспечение.
21
Стратегия инноваций в распределении. Поиск новых каналов
распределения продукции для претендента может стать ключом к
лидерству.
Компания AVON предпочла продажи «от двери до двери» и укрепилась
на рынке за их счет, избежав сражений с конкурентами на полках
магазинов.
Стратегия снижения издержек производства. Обойти лидера помогут
снижение издержек производства, увеличение эффективности закупок,
снижение затрат на рабочую силу, использование более современного
оборудования и как следствие более агрессивная ценовая политика.
Интенсивная реклама. Большие расходы на рекламу будут оправданы,
когда претендент производит действительно конкурентоспособный
продукт и его реклама значительно превосходит рекламу лидера рынка.
В большинстве случаев, претенденту на лидерство необходимо
использовать сочетание из вышеперечисленных стратегий. Успеха можно
добиться, если найти их оптимальное сочетание.
На практике лидер превосходит последователей во всех видах
конкурентной борьбы. Соперничающие компании понимают, что в
большинстве случаев борьба лишь ослабит всех участвующих. Поэтому
последователь должен просчитать все варианты развития событий, прежде
чем нанести удар.
Классификация компаний-последователей:
Подражатель копирует продукт лидера и через сомнительных
посредников или даже на черном рынке.
Двойник выпускает на рынок продукт, внешне напоминающий продукт
лидера, копирует систему распределения, рекламную кампанию
конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия,
например “Сосо-Со lo ” вместо “Coca-Cola”.