13
Адизесом [1]. Его теория акцентирует внимание на 2-х важнейших
параметрах жизнедеятельности организации – гибкости и контролируемости
(управляемости).
Основываясь на классификации маркетинговых стратегий и ее
элементов составим структурную схему каждой маркетинговой стратегии (см.
табл. 1.2).
Таблица 1.2
Структурные элементы маркетинговых стратегий
Наименование
маркетинговой
стратегии/
элементы
Цели
Ресур-
сы
Меха-
низмы
разработ-
ки
и
Механизмы
реализации
и контроля
Инстру-
менты
Иннова-
ции
Жизненный
цикл
предприятия
(по Адизесу)
Стратегия
усиления позиции
на рынке
1.2
2.1
3.2
4.3
5.1+5.4
6.3
Юность
Стратегия
развития рынка
1.1
2.2+2.4
3.2
4.2
5.3+5.2
6.3
Быстрый
рост
Юность
Стратегия
развития продукта
1.3
2.3
3.2
4.1
5.1
6.1
Быстрый
рост
Стратегия
обратной
вертикальной
интеграции
1.5
2.1
3.2
4.2
5.4
6.2
Юность
Зрелость
Стратегия вперед
идущей
вертикальной
интеграции
1.5
2.5
3.2
4.5
5.2
6.2
Юность
Зрелость
Стратегии
Диверсифицирова
нного роста
1.4
2.1+2.3
3.2
4.5
5.1+5.2
6.1+6.3
Зрелость
В процессе формирования каждого структурного элемента выделяется
наиболее значимый в данных условиях элемент, при этом подразумевается,
что существование других не отрицается. Наряду с этим каждому этапу
жизненного цикла организации ставится в соответствие определенная
структура элементов и, разумеется, определенная маркетинговая стратегия.
В каждой ячейке таблицы 1.2 обозначен конкретный элемент из табл. 1.1,
причем первая цифра – номер в строке, вторая номер в столбце.
14
К стратегиям первой группы относятся:
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация
прилагает все усилия для того, чтобы с конкретным продуктом завоевать
лучшие позиции на данном рынке. Для реализации такой стратегии
требуются комплексные маркетинговые усилия. При этом допускается
осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие
пытается установить контроль над своими конкурентами. В данной стратегии
определение цели связано с усилением позиций на рынке. Используются
ресурсы преимущественно организационного плана, поскольку требуются
дополнительный кадровый потенциал, а также механизмы активной
адаптации к внешней среде, так как организация пытается укрепить позиции
на существующем рынке на основе анализа внешней среды и экономических
инноваций, используя в качестве инструмента комплекс маркетинговых
коммуникаций.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта. Основные структурные элементы этой
стратегии: цель связана с расширением границ рынка; ресурсы –
преимущественно финансовые, поскольку требуются дополнительные
финансовые ресурсы для развития новых рынков; применяется механизм
активной адаптации к внешней среде с использованием маркетинговых
исследований. Инновации – преимущественно технологического плана, так
как новшества предъявляют особые требования к качеству продукции,
технологии и регламентации.
3. Стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи
роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже
освоенном организацией рынке. Основные структурные элементы этой
стратегии: цель формулируется как совершенствование продукта; ресурсы –
преимущественно технологические; используется механизм активной
адаптации к внешней среде, и с помощью стимулирования сбыта
преодолеваются сложности реализации усовершенствованного продукта на
15
существующем рынке. Инновации преимущественно относятся к продукту.
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса,
предусматривающие расширение организации за счет новых структур.
Данные стратегии именуются стратегиями интегрированного роста.
Предприятие осуществляет интегрированный рост, приобретая
дополнительную собственность, либо посредством внутреннего расширения.
При этом в обоих случаях его положение внутри отрасли меняется.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на
рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над
поставщиками, а также за счет создания дочерних структур,
осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной
интеграции может привести к благоприятным результатам за счет
уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов
поставщиков. В случае обратной вертикальной интеграции поставки для
предприятия как центра расходов могут превратиться в центр доходов. В
данном случае целью является совершенствование цепочки продаж, что
требует в первую очередь дополнительных финансовых ресурсов.
Инструментами в данном случае выступают SWOT- и PEST- анализы,
механизмом разработки является активная адаптация к внешней среде.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в
росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных
потребителей. Она выгодна тогда, когда посреднические услуги сильно
расширяются, или когда организация не может найти посредников с
хорошим уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае,
если организация не может дальше развиваться на данном рынке с
имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Основные
структурные элементы в данной стратегии: цель формулируется как
диверсифицированный рост; ресурсы преимущественно инвестиционные;
16
используется механизм активной адаптации и с помощью SWOT- и PEST-
анализа выявляются сложности, которые могут возникнуть при реализации
данной стратегии; инновации преимущественно экономического характера.
К стратегиям этого типа относятся:
• стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей в имеющемся
бизнесе для производства новых продуктов. При этом существующие
производства остаются в центре бизнеса;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличающейся от используемой. При данной
стратегии предприятие ориентируется на производство таких технологически
несвязанных продуктов, которые использовали имеющиеся возможности,
например, в области поставок;
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что
предприятие расширяется за счет производства новых продуктов,
технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых
рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
4. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это
делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда
наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например,
структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит
болезненно, при этом необходимо иметь в виду, что это такие же стратегии
развития организации, как и стратегии роста. В определенной ситуации их
невозможно избежать, поскольку это единственно возможные стратегии
обновления бизнеса.
В целях обеспечения высокого качества товаров и услуг организация
должна выбрать те стратегии, которые отвечают особенностям и задачам
этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание
17
эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого
положения на рынке в стратегическом плане. Несвоевременная
корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы
управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к
последней стадии жизненного цикла.
В условиях кризиса приоритетными становятся стратегии,
ориентированные на стимулирование сбыта и продвижение товаров,
направленные на поиск новых возможностей рынка (расширение границ,
укрепление позиций на уже существующем рынке). Следовательно,
маркетинговые инструменты будут находиться в ценовой группе и группе
маркетинговых коммуникаций.
На основе приведенного анализа развития стратегии, можно
сформулировать методику (алгоритм) разработки стратегии (рис. 1.2).
Рис. 1.2 – Алгоритм разработки маркетинговой
стратегии организации
Анализ жизненного цикла предприятия представляет собой этап, на
котором уточняется стадия развития предприятия и те варианты развития,
18
которые будут соответствовать предприятию при тех или иных стратегиях
развития. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы с
максимальной точностью провести диагностику предприятия с целью
выявления уровня развития предприятия и этапа жизненного цикла, на
котором предприятие находится.
Результаты данной диагностики будут являться тем базисом, на
котором целесообразно далее (с учетом влияния внешних и внутренних
факторов на структурные элементы стратегии) формировать стратегические
приоритеты деятельности предприятия в условиях кризиса.
Определение структурных элементов стратегии происходит на базе
сопоставления тех факторов, которые влияют на деятельность предприятия,
анализа ресурсной базы и стадии жизненного цикла компании. Этап является
завершающим стадии раздела формирования стратегии.
Таким образом, при формировании маркетинговой стратегии
предприятия наиболее важными являются четкое определение целей, анализ
факторов, влияющих на компанию, и определение жизненного цикла
компании. При этом от того, насколько детально проработаны данные этапы,
можно судить о прогнозной эффективности той или иной маркетинговой
стратегии. В условиях кризиса актуальность и значимость детальной,
поэтапной разработки данного раздела, безусловно, повышается.
1.2. Система факторов эффективной маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия предприятия должна основываться на
научно-обоснованном адаптационном подходе к требованиям рыночной
среды, результаты которого ориентируют предприятие на реализацию
маркетинговой концепции, обеспечивающей разработку модели
эффективного его функционирования за счет обновления внутренней среды и
выпуска конкурентоспособной продукции, стабильно пользующейся
потребительскими предпочтениями [4, с. 106].
19
Разработка маркетинговой стратегии – это сложный системный подход
к исследованию рыночной среды, основанный на научно-обоснованной
теории и практике развития деятельности предприятия. Алгоритм разработки
маркетинговой стратегии предприятия должен формировать наиболее
приемлемые управленческие решения, максимально адаптированные к его
внешней среде, предполагающие в полной мере использование рыночных
возможностей, усиление объективной и аналитической основы
планирования, повышение обоснованности принимаемых рыночных
решений, обеспечение согласованности, взаимодополняемости и
системности маркетинга на различных уровнях планирования,
осуществление своевременной корректировки стратегий, что в совокупности
будет способствовать достижению генеральных целей развития предприятия.
В связи с этим может быть использован следующий алгоритм разработки
маркетинговой стратегии предприятия:
- исследование рыночной среды;
- выбор ассортимента продукции, пользующейся наибольшим
спросом;
- формирование требований к качеству продукции и тары;
- выбор эффективных каналов товародвижения;
- выбор методов управления маркетинговой политикой;
- разработка адаптированных направлений реорганизации
деятельности предприятия [4].
Формирование маркетинговой стратегии необходимо предварять
изучением ниши рынка, основными элементами которой являются объем
предложения, объем спроса, цена, качество, сильные и слабые стороны
предприятия (продукции предприятия) в сравнении с конкурентами.
Указанные составляющие исследуются по отношению к каждому виду
продукции, выпускаемой предприятием, что повышает значимость
полученных результатов.
20
На основе результатов исследования рыночной среды предприятие
получает необходимую информационную базу для формирования
ассортиментной политики, соответствующей предпочтениям потребителей.
Управление ассортиментом позволяет сделать правильный выбор в
отношении наименований продукции, объема производства и цены продажи,
что позволяет существенно повысить эффективность деятельности
предприятия.
Для большинства российских предприятий основной резерв
оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении
ассортиментного ряда: большой ассортимент распыляет силы компании,
затрудняет грамотное предложение товара клиентам, рассеивает внимание
конечных потребителей. Однако экономически целесообразно сокращать
количество наименований продукции при следующих условиях:
- при отрицательной рентабельности, падающем спросе;
- при отрицательной рентабельности, высоких издержках и низком
спросе;
- при отсутствии возможности самостоятельно повлиять на спрос,
используя маркетинговые инструменты, не позволяющие повысить объем
реализации до точки безубыточности [1].
Принятие решения об оптимизации ассортимента и повышении
качества предполагаемой к выпуску продукции позволяет повысить
конкурентоспособность предприятия в целом. Само решение есть результат
рефлексии руководства предприятия в отношении своих целей, с одной
стороны, и представлений о характере и особенностях потребителя - с
другой. Эти управленческие решения должны быть обоснованы результатами
отчетов об исследованиях рынка, предпочтениях потребителей целевых
сегментов.
При выборе канала товародвижения основным условием является его
доступность для предприятия-изготовителя. Для достижения коммерческого
успеха при использовании того или иного канала товародвижения
21
необходимо тщательно проанализировать финансовые возможности
предприятия, посредством проведения сравнительной характеристики его
затрат при товародвижении продукции по различным возможным каналам
сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение персонала;
административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта,
организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку,
складское хозяйство; уровень комиссионных выплат; др. При этом следует
иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые
издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.
Завершающим этапом формирования маркетинговой стратегии
предприятия должна стать разработка адаптированных к современным
требованиям потребителей направлений маркетинговой деятельности
предприятия. Кроме того, последний этап формирования маркетинговой
стратегии должен содержать разработку и реализацию системы мониторинга
подсистемы деятельности предприятия - маркетинг.
Следует отметить, что сам процесс стратегического маркетингового
планирования подвержен воздействию ряда факторов, совокупное действие
которых может привести к нарушению последовательности и, как результат,
формированию неэффективной маркетинговой стратегии.
Результатом реализации маркетинговой стратегии предприятия должно
стать достижений его основных стратегических целей, в частности,
повышение конкурентоспособности и качества продукции, расширение
сегмента рынка, полное использование производственных мощностей,
удовлетворение потребностей покупателей в продукции
стандартизированного ассортимента.
Однако эффективность реализации правильно разработанной
маркетинговой стратегии предприятия во многом определяется действием
различных факторов, связанных с его внешней и внутренней средой,
характеристиками производимой продукции. В соответствии с логикой
рассуждения все выявленные факторы, способствующие созданию
22
эффективной маркетинговой стратегии предприятия, объединены в две
группы: внешнего и внутреннего воздействия. Такое деление факторов
позволяет его руководству осуществлять обоснованный выбор мер
воздействия на определенную сферу деятельности (подсистему) предприятия
и адекватно воспринимать изменения рыночной среды с целью повышения
конечной эффективности реализации маркетинговой концепции (см. рис.
1.3).
Рис. 1.3 – Система факторов, способствующих созданию эффективной
маркетинговой стратегии [15]
В состав факторов внешнего воздействия включены:
- адаптация предприятия к условиям рыночно-предпринимательской
среды;
- изучение потребительского спроса в ассортиментном разрезе;
- изучение преимуществ и недостатков конкурентов;
- сопоставление качества продукции различных товаропроизводителей;
- изучение динамики потребительских предпочтений.