23
Внешняя рыночно-потребительская сфера, характеризуемая высокой
степенью неоднородности и дифференциации, во многом определяется и
зависит от запросов и предпочтений потребителей целевых сегментов,
предложения товаров-заменителей и товаров-конкурентов, характера и
объема покупок, привычки приобретения товаров, степени
заинтересованности потребителей в получении объективной информации о
товаре, т.д. В свою очередь, высокая степень неоднородности рынка
вызывает необходимость приложения значительных усилий со стороны
товаропроизводителей по адаптации стратегии маркетинга к требованиям
потребительского спроса с целью снижения вероятности неполной
реализации продукции. В условиях конкурентной среды, высокая степень
интенсивности конкуренции, агрессивности и враждебности поведения
конкурентов должны восприниматься менеджментом предприятия как
серьезная угроза. Предполагается, что чем опаснее конкурентная среда, тем
выше стремление менеджеров к реализации маркетинговой стратегии, и
наоборот. Однако, многие российские предприятия в сложных современных
условиях ведения бизнеса не осуществляют учет контактов с клиентами, не
имеют каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о
комплексе мероприятий по удержанию клиентов [5].
Наряду с внешним воздействием эффективность маркетинговой
стратегии предприятия достаточно сильно определяется действием и
внутренних факторов, среди которых выделяются инновационно-
технические, предпринимательско-маркетинговые и финансово-
экономические их группы.
Группа инновационно-технических факторов включает в себя
необходимость обновления производства, осуществления диверсификации и
реструктуризации производственных мощностей, соблюдение правил
ведения технического процесса, повышение качества и конкурентоспособности
продукции. Данная группа факторов имеет значение при формировании
эффективной маркетинговой стратегии предприятия, в первую очередь, с
24
точки зрения обеспечения производства качественной продукции,
отвечающей требованиям как государственных стандартов по технологии
производства, так и потребителей к отдельным характеристикам продукта.
Кроме того, наличие, техническое состояние и достаточность
производственных мощностей определяют способность предприятия
удовлетворить потребительский спрос.
Так, например, сегодня уровень изношенности производственных
мощностей российских предприятий составляет в среднем 70-80%, что
отрицательно сказывается не только на качественных показателях
производимой продукции, но и на ценовой политике предприятий [3].
Следовательно, среди важнейших факторов повышения эффективности
маркетинговой стратегии является также и возможность обновления
производственных мощностей в результате реструктуризации производства.
Кроме того, к факторам внутреннего воздействия при формировании
маркетинговой стратегии предприятия отнесены и предпринимательско-
маркетинговые факторы, которые непосредственно определяют положение
предприятия на рынке, характер его взаимоотношений с партнерами по
бизнесу. К данной группе факторов можно отнести, в частности, следующие:
выявление и реализация резервов по расширению ассортиментного ряда;
поиск новых ниш продажи продукции и покупки сырья; выбор эффективных
каналов товародвижения; установление тесных контактов с партнерами по
бизнесу, органами власти; создание корпоративной культуры. Понятно, что
одним из важнейших аргументов создания эффективной маркетинговой
стратегии является пополнение ресурсного потенциала предприятия,
оснащение его производственного процесса научно-техническими
новшествами, что позволяет выпускать конкурентную продукцию. Однако
при этом важно не забывать, что обеспеченность производственного
процесса необходимой сырьевой составляющей также является
неотъемлемым фактором эффективной деятельности предприятия, а
стоимость и качество сырья оказывают прямое воздействие на
25
конкурентоспособность продукции, в том числе с точки зрения ценового
аспекта. Кроме того, отдельно следует отметить особое значение
формирования корпоративной культуры как комплекса правил и норм
поведения персонала с клиентами и партнерами по бизнесу, создания
единого стиля оформления помещений, дизайна упаковки и других
атрибутов, ориентированных на повышение имиджа предприятия,
привлечение дополнительных потребителей его продукции [22].
Группа финансово-экономических факторов оказывает воздействие на
маркетинговую стратегию предприятия, в первую очередь, через выбранный
им механизм ценообразования. Высокая цена как параметрическая
характеристика товара оценивается рынком негативно, особенно, если ее
уровень значительно отличается от потребительских ожиданий и стоимости
товаров-аналогов. Следовательно, выбор оптимального механизма
ценообразования должен способствовать не только обеспечению достойного
уровня доходности предприятия, но и выступать в качестве метода
стимулирования потребителей. Для этого предприятие должно иметь научно-
обоснованное представление о ценовых предпочтениях потребителей, уровне
собственных производственных затрат, существующих в теории и практике
продвижения продукции методов стимулирования потребителей. Наряду с
этим необходимо стимулировать персонал, осуществлять поиск новых
мотиваций, обеспечивающих максимальную реализацию потенциала
специалистов.
В целом, маркетинговая деятельность должна пронизывать единством
подходов к экономическому развитию все структурные подразделения,
производственные цеха и участки предприятия, весь его персонал. Проблема
заключается в том, что в процессе самоопределения у компании должна быть
сформирована собственная система ценностей как основание для
моделирования новой корпоративной культуры; в противном случае
ценность маркетинга значительно снижается.
26
Таким образом, по нашему мнению, разработку эффективной
маркетинговой стратегии предприятия, направленной на повышение
конкурентоспособности и качества производимой продукции, расширение
сегмента потребительского рынка, полное использование производственных
мощностей и, конечно, удовлетворение потребностей покупателей в
продукции стандартизированного ассортимента, следует основывать на
стремлении к реализации предложенной системы факторов, связанных с
внешней и внутренней средой предприятия.
1.3. Виды и особенности маркетинговых стратегий
На сегодняшний день существует большое количество различных
стратегий. Все многообразие стратегий, которые организации
демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями
нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в
определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней
среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного
варианта.
Можно выделить четыре основные стратегические альтернативы
предприятия:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается
большинство организаций, для нее характерно установление целей «от
достигнутого», скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий,
удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых
стабильных отраслях промышленности, имеющих устойчивую прибыль в
прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития
устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении
ситуации. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы,
то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии,
так как это самый простой и наименее рискованный путь.
27
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая
альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее
часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут
применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок,
пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может
означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача
диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей.
Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен
долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может
произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может
быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста
путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации
стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего,
сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже
всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в
прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели
деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к
ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
4. Сочетание различных стратегий - стратегия сочетания всех
альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно
действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой
сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и
сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные
организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
28
Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих
производств и взамен приобрести одно или несколько других.
Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов.
Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы
(внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента
выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет
следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда
организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма
ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Кроме изложенного подхода можно выделить также иные виды
маркетинговых стратегий.
Так, по мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может
играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением
компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем
или занимает иную нишу:
1. Лидер (доля на рынке порядка 40%). Лидеру принадлежит
наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить
доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению
рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы
потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер
использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны,
упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения.
Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой
возможности перехода в наступление.
- Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая
компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках
специальных стратегий претендент может использовать следующие
варианты атак:
- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым
товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
29
- «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную
территорию рынка;
- «обход» - переход к производству принципиально новых товаров,
освоению новых рынков;
- «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем
корректными методами.
2. Последователь (доля 20%) - компания, которая стремится сохранить
свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны
придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли
рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.
3. Окопавшийся в рыночной нише (доля 10%) – обслуживает небольшой
сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту
роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные
компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующиеся в
нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным
пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых
клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном
обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на
обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее
одной.
Помимо уже описанных типов стратегий существуют 3 основных
подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке, введенных М.
Портером:
1. Лидерство в минимизации издержек: снижение собственных
издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля над
затратами, регулирования размера предприятия и объема продукции. При
более низких затратах предприятие может поддерживать приемлемый
уровень прибылей, хотя цены у него ниже, чем у конкурентов.
2. Дифференциация: направлена на то, чтобы поставить на рынок
товары и услуги, по своим качествам более привлекательные для
30
потребителей, чем конкурирующая продукция.
3. Фокусирование: предприятие целенаправленно ориентируется на
какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента
продукции. У стратегии фокуса есть 2 варианта: фокусирование на затратах и
фокусирование на дифференциации. Пример первого варианта -
предприятие, которое ограничивает свой ассортимент несколькими видами,
но производит их с высокой эффективностью. Примером второго варианта
может служить предприятие, выпускающее специализированное
оборудование по многим странам.
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней
организации предполагают выявление сложности и динамизма конкурентной
среды. Универсальным методом такого анализа является модель пяти сил М.
Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает
проведение структурного анализа на основе определения интенсивности
конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков,
угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат
конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих
затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Следует также отметить, что исследованием различных стратегий
занимались А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, по мнению которых все
маркетинговые стратегии можно разделить на наступательные,
оборонительные и стратегии вертикальной интеграции:
1. Наступательные стратегии применяются для сохранения
конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно
достигается за счет использования творческой наступательной стратегии,
которой конкурентам не так просто противостоять.
Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам
конкурента или превзойти их; действия, направленные на, использование
31
слабостей конкурента; одновременно наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств; партизанская война; упреждающие удары.
2. Оборонительные стратегии служат для защиты конкурентного
преимущества и имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить
риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями,
оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на
борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное
преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам
начать наступательные действия. Второй подход к оборонительной стратегии
состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся
без ответа, и фирма готова к атаке.
3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии
заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по
направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю
(вперед).
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной
интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на
наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может
осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в
других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие
в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.
Вывод по первой главе.
При формировании маркетинговой стратегии предприятия наиболее
важными являются четкое определение целей, анализ факторов, влияющих
на компанию, и определение жизненного цикла компании. При этом от того,
насколько детально проработаны данные этапы, можно судить о прогнозной
эффективности той или иной маркетинговой стратегии. В условиях кризиса
актуальность и значимость детальной, поэтапной разработки данного
раздела, безусловно, повышается.
32
Эффективность реализации правильно разработанной маркетинговой
стратегии предприятия во многом определяется действием различных
факторов, связанных с его внешней и внутренней средой, характеристиками
производимой продукции. Все факторы, способствующие созданию
эффективной маркетинговой стратегии предприятия, объединяются в две
группы: внешнего и внутреннего воздействия. Такое деление факторов
позволяет его руководству осуществлять обоснованный выбор мер
воздействия на определенную сферу деятельности (подсистему) предприятия
и адекватно воспринимать изменения рыночной среды с целью повышения
конечной эффективности реализации маркетинговой концепции.