осуществление, но и с помощью каких постоянных активов это было
достигнуто. Учет затрат на капитал позволил более объективно оценить
вклад каждой бригады и филиала в создаваемую стоимость, а после
внедрения системы стимулирования по показателю EVA, существенно
поднять заинтересованность менеджмента в освобождении от неработающих
активов.
Во-вторых, более значимым эффектом использования EVA является
возможность рассчитывать добавленную стоимость, приносимую портфелем
проектов. Рассматривая в каждый период портфель проектов как единый
объект, состоящий из множества проектов и общих ресурсов, учитывая
приоритетность проектов и конкретное распределение ресурсов легко
посчитать приносимую им стоимость.
Так как портфель проектов является весьма динамичным объектом - он
непрерывно пополняется новыми проектами и освобождается от
завершенных - то оценка стоимости портфеля по показателям чистой
приведенной стоимости отдельных проектов (NPV) чаще всего не
представляется возможным. Расчет
EVA на коротком интервале времени позволяет учесть все изменения в
портфеле. Кроме того, известно, что
EVAt - экономическая добавленная стоимость портфеля проектов,
полученная на интервале времени t;
Т - период расчета;
Е - норма дисконта.
Помимо расчета показателей эффективности составляется бюджет
проекта или портфеля проектов, включающий отчет о доходах, прогнозный
т
(3.4)
t=i
58
баланс и отчет о движении денежных средств. Если отчет о движении
денежных средств составлен для предприятия в целом, то по нему
проверяется еще один важный показатель - финансовая реализуемость
бизнеса или портфеля проектов. Портфель проектов считается финансово
реализуем, если на всех периодах его жизненного цикла выделено
достаточно финансовых средств. В противном случае либо производится его
финансирование из других источников, либо выполнение части проектов
приостанавливается. При расчете показателей используются прогнозные
данные, полученные из разработанной сметы, бюджетов затрат, а также
статистические данные по прошлым работам.
Производственно-диспетчерский отдел головного офиса предприятия,
распределяя проекты по филиалам, исходит из оценок приведенных
показателей, учитывая при этом наличие необходимых ресурсов, их загрузку
ресурсов, а также внешние ограничения, устанавливаемые заказчиками и
надзорными органами.
В последующем, производственно - договорной отдел осуществляет
контроль за своевременностью выполнения проектов и достигнутым уровнем
соответствующих показателей. Каждый филиал (центр прибыли) формирует
и управляет своим портфелем проектов, обеспечивая максимальный прирост
экономической добавленной стоимости от его реализации.
3.2. Управление рисками портфеля проектов ПТР
Подготовка и реализация портфелей проектов ПТР сопровождается
множеством рисков, которыми необходимо управлять [8]. Наиболее
значимые риски, учитываемые менеджментом предприятия, приведены в
таблице 3.2.
Снижение отрицательных последствий воздействия рисков на бизнес
связан с проведением ряда мероприятий по управлению ими и созданию
необходимых резервов ресурсов, компенсирующих возникающие
59
отрицательные последствия. Влияние различных рисков на бизнес
неодинаково. В третьем столбце таблицы 3.2 в баллах даны значения степени
этого влияния, экспертно установленного руководством.
Таблица 3.2
Риски портфеля проектов ПТР
Наименование риска
Признаки возникновения риска Степень
влияния
риска
Бизнес-риск Изменение экономических или других
внешних условий, отрицательно
сказывающихся на эффективности
выполняемых проектов, например, переход к
тендерной политике распределения заказов в
отличие от прошлой политики, когда заказы
«спускались» из ОАО «Газпромом»
8
Финансовый риск Изменение стоимости финансирования
реализуемых проектов и условий
коммерческого кредитования при
взаимодействии с заказчиками,
субподрядчиками и поставщиками сырья
6
Операционный риск Недостаточный профессиональный уровень,
компетенции и опыт в выполнении всех
базовых процессов проекта, а также в
использовании современных управленческих
технологий
7
Технологический риск Неудачный выбор технологии или
возникновение ситуаций, требующих
использования технологий и оборудования,
отсутствующих на предприятии
4
Организационный риск Потери за счет несоответствия
организационной структуры предприятия и
распределения полномочий и ответственности
между ключевыми исполнителями
2
Для оценки использована девятибалльная шкала: 1 - низкое влияние; 9
- высокое. Как видим, наибольшее влияние на бизнес оказывают первые три
риска: бизнес - риск, финансовый риск и операционный риск. Главным
фактором, предопределившим бизнес - риск в настоящий период, является
переход подавляющего числа потенциальных заказчиков к тендерному
распределению заказов и рост конкуренции.
Проводимые инновации по совершенствованию управления проектами
должны положительно отразиться на качестве выполняемых работ,
60
своевременной подготовке и сдаче заказчику документации, и снижению
затрат, что создаст дополнительные конкурентные преимущества. Внедрение
системы УП и портфелями проектов существенно снижает также
операционные риски неэффективных решений по согласованию
трудоемкости и сроков выполнения работ и распределению ресурсов.
Явные оценки коммерческой эффективности проектов и управление
затратами при их выполнении в рамках функционально-целевого
планировании и мониторинга напрямую снижает финансовые риски.
В связи с тем, что полностью избавиться от рисков нельзя, руководство
предприятия ведет работы по диверсификации бизнеса и созданию резервов
финансовых и материальных ресурсов, позволяющих сгладить динамику
процессов выполнения работ, сделать ее более предсказуемой. Другие риски
также оказывают влияние на бизнес; их снижение обеспечивается
выходящими за рамки настоящей статьи мероприятиями.
61
Заключение
Управление ресурсами проекта поддерживает бесперебойные поставки
материалов, координирует трудовые ресурсы, контролирует соблюдение
решений проекта по ресурсам.
Управление ресурсами представляет собой важную подсистему
управления проектом, чтобы получить запланированные результаты. В нее
входят: планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль
трудовых и материально-технических ресурсов.
Ресурсы связаны с выполнением конкретных работ, запланированных
проектом. Календарное планирование работ в отношении реализации
инвестиционных проектов в сфере обеспечения деятельности
запланированных конкретным проектом включает потребности в ресурсах
для каждого вида работ.
Управление ресурсами проекта предусматривает участие в разработке
сетевых графиков и календарных планов, наблюдение за ходом работ,
контроль за их выполнением и подготовка предложений по необходимым
изменениям.
При этом, если рассматривать конкретно материально-технические
ресурсы, то система управления ресурсами основывается на закупках и
поставках ресурсов. В ней планируют материально-техническое обеспечение,
выбор поставщиков, обеспечение поставок, ведение контрактов от
заключения до завершения.
Управление поставками можно рассматривать как самостоятельную
подсистему с планированием поставок, бухгалтерским учетом, доставкой,
хранением товара. Закупки и поставки планируются по данным проектно
сметной документации на основе плана проекта, согласно длительности
цикла закупок и доставки грузов.
62
Поставщики выбираются по анализу квалификационных анкет, где
указаны их всесторонние характеристики. Создаются списки претендентов
для согласования с заказчиком и руководителем проекта, итоговый выбор
является результатом тендера.
Процесс закупок - наиболее сложный этап, поэтому к нему необходима
детальная подготовка. Необходимо выработать определенную тактику, с
учетом негативной и позитивной среды в окружении проекта, стратегии
закупок, соответствующей конкретной среде. Закупки также определяются
структурой работ, согласно контрактам и этапам проекта, необходимости в
тех или иных ресурсах.
Результатом планирования закупок на основе контракта является
формирование документации по закупкам, в которой определены принципы
закупочной деятельности, время, суммы затрат и прочие детали. Правильно
выбранные источники ответственно обеспечат намеченные планом закупок
цели. Оценив источники закупок на основе анализа их предложений, с ними
ведут переговоры, заключая контракт, в случае договоренности между
сторонами.
Структурой задач материально-технического обеспечения проектов
предусматривает следующие ступени:
• подготовку спецификаций и технических условий с
характеристикой количества и качества требуемого оборудования,
конструкций, материалов, видов работ, услуг; планирование и организацию
процесса закупок;
• анализ предполагаемых источников закупки ресурсов и ведение
переговоров с потенциальными поставщиками;
• отбор участников торгов;
• подготовка документов для торгов;
• торги и принятие решения о заключение контрактов с
заявителями, победившими на торгах;
• размещение заказа на поставку;
63
• отслеживание поставок;
• бухгалтерский учет;
• наем требуемых специалистов;
• учет и контроль по доставке.
Взаимоотношения покупателей с поставщиками регулируются
договором, где прописаны обязательства обеих сторон, связанные с
определенными сроками по передаче в собственность товара и приемом и
оплатой товара по цене, предусмотренной условиями данного договора.
Система производственно-технологической комплектации определяет
материальное обеспечение проектов, связанное с поставками материально
технических ресурсов. Это комплекс производства конструкций и поставок
необходимых ресурсов на основе технологической последовательности
проекта, который обеспечивает рациональное и экономное расходование
ресурсов.
В выпускной квалификационной работе рассмотрены только трудовые
и материальные ресурсы.
Трудовые ресурсы являются возобновляемыми и непосредственно
влияют на длительность выполнения работы (работники и механизмы
предприятия); материальные ресурсы являются потребляемыми (инертные
материалы, используемые устройства, горюче-смазочные материалы и др.).
В виду ограниченности трудовых и материальных ресурсов, большого
числа проектов, одновременно претендующих на них, и высокой
динамичности процессов эффективное управление ими становится очень
сложной задачей. До внедрения системы управления проектами на
предприятии данная задача обычно решалась в локальном варианте,
используя опыт и интуицию специалистов, что сопровождалось потерями. В
результате перехода менеджмента предприятия на принципы управления
проектами возникли дополнительные возможности по управлению
ресурсами:
64
- гибкость в управлении временем использования трудовых ресурсов,
выделяемых на отдельные проекты и работы (объединение ресурсов в
группы и работа с группами, задание календаря доступности ресурсов на
всем жизненном цикле проекта, обеспечение возможностей работы с одним и
тем же ресурсом в различных проектах и др.);
- автоматическое исключение перегрузки ресурсов (выравнивание
загрузки производится с учетом приоритетов проектов, возможностей
приостановки или перемещения работ, не находящихся на критическом пути
и др.);
- предоставление менеджменту всесторонней информации об
использовании ресурсов в рамках портфеля проектов.
Используя механизм выравнивания загрузки ресурсов, заложенный в
Microsoft Project, удается существенно упростить задачу и ускорить поиск
приемлемого варианта загрузки ресурсов. Отметим, что при отсутствии
работы по проектам, бригады направляются на выполнение других видов
деятельности.
На предприятии составляется бюджет проекта или портфеля проектов,
включающий отчет о доходах, прогнозный баланс и отчет о движении
денежных средств. Если отчет о движении денежных средств составлен для
предприятия в целом, то по нему проверяется еще один важный показатель -
финансовая реализуемость бизнеса или портфеля проектов. Портфель
проектов считается финансово реализуем, если на всех периодах его
жизненного цикла выделено достаточно финансовых средств. В противном
случае либо производится его финансирование из других источников, либо
выполнение части проектов приостанавливается. При расчете показателей
используются прогнозные данные, полученные из разработанной сметы,
бюджетов затрат, а также статистические данные по прошлым работам.
Производственно-диспетчерский отдел головного офиса предприятия,
распределяя проекты по филиалам, исходит из оценок приведенных
показателей, учитывая при этом наличие необходимых ресурсов, их загрузку
65
ресурсов, а также внешние ограничения, устанавливаемые заказчиками и
надзорными органами.
В последующем, производственно - договорной отдел осуществляет
контроль за своевременностью выполнения проектов и достигнутым уровнем
соответствующих показателей. Каждый филиал (центр прибыли) формирует
и управляет своим портфелем проектов, обеспечивая максимальный прирост
экономической добавленной стоимости от его реализации.
66
Список использованных источников
1. Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие
для вузов / В.И.Аверченков. - М.: Флинта, 2016. - 293 с.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для
СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт,
2016. - 383 с.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический
комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 с.
4. Беляева, С.А. Роль планирования в процессе управления
инновационными проектами // Организатор производства. - 2017. - № 4. - С.
84-87.
5. Брысаев, А.С., Гайнутдинова, А.А. Инновационное управление
производственными программами и проектами в НГХК: учебное пособие /
А.С.Брысаев, А.А. Гайнутдинова. - Издательство КНИТУ, 2017. - 112с.
6. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по
программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 с.
7. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На
примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 с.
8. Вылегжанина, А.О. Информационно-технологическое и
программное обеспечение управление проектом: учебное пособие /
А.О.Вылегжанина. - М.: Директ-Медиа, 2016. - 429 с.
9. Ганчин, В.В. Роль проектного управления в инновационном
развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и
управление : рос.науч. журн. - 2017. - № 5. - С. 114-118.
10. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М.
Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 с.
11. Гончаренко, С. Управление проектами // Управление качеством. -
2017. - № 8. - С. 44-46.
67