сопоставимо с объемом, который Газпром поставил в прошлом году трем
крупнейшим зарубежным покупателям российского газа - Г ермании, Италии
и Турции.
Пионер освоения российского шельфа Арктики, Г азпром ведет добычу
нефти на приразломном месторождении - единственном проекте по
освоению углеводородов в этом регионе. В 2017 году нефть месторождения -
новый сорт, который получил название Arctic Oil, - впервые была поставлена
на мировой рынок. Газпром продолжает масштабную работу по газификации
регионов России. В 2017 году доступ к преимуществам, которые дает
использование природного газа, получили еще 236 городов и сёл - около 30
тысяч семей. Теперь их жизнь станет намного комфортнее, а бытовые
вопросы будут решаться гораздо легче.
Группа Газпром - крупнейший инвестор в российскую
электроэнергетику.
Производственные показатели ПАО «Г азпром» представлены в
табл.2.124.
Таблица 2.1.
Производственные показатели
Производственные показатели
2015г. 2016г. 2017г.
Изменение
2014/2013
Добыча газа в России Группа Газпром, млрд
м3
487,0 487,4 443,9 -8,9 %
Добыча конденсата в России Группа Газпром,
млн т
12,8 14,7
14,5
-1,4 %
Добыча нефти в России Группа Газпром, млн т 33,3 33,8 35,3 4,4 %
Переработка природного и попутного газа,
млрд м3
32,4 31,5 30,5 -3,2 %
Переработка нефти и газового конденсата, млн
т
61,5 66,1 68,1 3,0 %
Продажи газа Продажи газа в России, млрд м3 249,7 228,1 217,2 -4,8 %
Продажи газа в дальнее зарубежье, млрд м3
151,0 174,3 159,4 -8,5 %
Продажи газа в страны БСС, млрд м3 66,1 59,4 48,1 -19,0 %
Производство электрической энергии, млрд
кВт»ч
168,2 162,5 155,4 -4,4 %
Производство тепловой энергии, млн Гкал 102,5 112,5 125,2 11,3 %
24 Официальный сайт ПАО «Г азпром»: Режим доступа: http://www.gazprom.ru/investors/
38
Компания продолжает наращивать генерирующие мощности. В
отчетном году введены в эксплуатацию новые современные энергоблоки в
Вологодской области и Москве. С учетом этих объектов Г азпром уже более
чем на две трети выполнил обязательства перед государством по созданию
новых электроэнергетических мощностей.
Финансовые показатели деятельности ПАО «Г азпром» представлены в
табл.2.225.
Таблица 2.2
Финансовые показатели деятельности
Финансовые показатели
2015г. 2016г. 2017г.
Изменение
2017/2015
Выручка от продаж, млн руб. 5 002 902 5 247 300 5 660 975 7,9 %
Прибыль от продаж, млн руб. 1 356 604 1 429 674 1 343 742 -6,0 %
Чистый (убыток) / прибыль, млн руб. 745 722 811 375 (136 849 ) х
Объем капитальных вложений, млн
руб.
1 200 151 1 131 071 1 084 862 -4,1 %
Выручка (нетто) от продажи товаров,
продукции, работ, услуг (без НДС,
акцизов и других аналогичных
платежей), млн руб.
3 659 151 3 933 335 3 990 280 1,4 %
Прибыль от продаж, млн руб. 993 207 961 827 921 246 -4,2 %
Чистая прибыль, млн руб. 556 387 628 144 188 980 -69,9 %
Чистые активы, млн руб. 7 882 797 8 369 165 9 089213 8,6 %
Чистые активы на 1 акцию, руб.
332,98 353,52 383,94 8,6 %
Прибыль на 1 акцию, руб.
23,50 26,53 7,98 -69,9 %
Дивиденды на 1 акцию по итогам
года, руб.
5,99 7,20 7,20
-
Конкурентные преимущества ОАО «Газпром»:
- богатая сырьевая и производственная база Компании;
- уникальная Единая система газоснабжения России, обеспечивающая
возможность быстрого реагирования на изменения в любом из ее звеньев,
включающая в себя действующие газовые, газоконденсатные и
нефтегазоконденсатные месторождения, магистральные газопроводы с
установленными на них компрессорными станциями, подземные хранилища
газа, газоперерабатывающие заводы и распределительные станции,
25 Официальный сайт ПАО «Г азпром»: Режим доступа: http://www.gazprom.ru/investors/
39
позволяющие осуществлять гарантированные поставки газа потребителям в
Российской Федерации и за рубежом;
- вертикальная интеграция Компании;
- выгодное географическое положение между странами Европы и Азии;
- многолетний опыт работы с зарубежными партнерами и репутация
надежного поставщика;
- портфель долгосрочных контрактов на поставку газа европейским и
азиатским потребителям;
- большой производственный, научно-исследовательский и проектный
потенциал;
- социальная политика, обеспечивающая привлекательность Компании
в качестве работодателя для высококвалифицированного персонала.
За более чем 20 лет с момента создания в 1993 г. ОАО «Газпром» стало
одним из лидеров глобального мирового энергетического рынка. Газпром
диверсифицировал профильный бизнес. Помимо газового направления,
Группа успешно занимается нефтью и электроэнергетикой: входит в пятерку
ведущих отечественных нефтяных компаний и занимает 1 -е место в стране
по установленной мощности в электро- и теплоэнергетике. Газпром
существенно расширил географию деятельности. Компания вышла на
перспективный рынок Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР), начала
работу в Центральной Азии, Африке и Латинской Америке, участвует в
мировой торговле сжиженным природным газом (СПГ). Газпром стал
пионером освоения российского арктического шельфа, создал
принципиально новый центр газодобычи на полуострове Ямал и приступил к
созданию масштабной газовой инфраструктуры на Востоке страны. Первым в
России Газпром освоил технологию подводной добычи газа без
использования надводных конструкций, а также вместе с иностранными
партнерами запустил единственный в стране завод по производству СПГ.
Успех Компании стал возможен благодаря долгосрочной стратегии, четкой
вертикальной интеграции и грамотному управлению. Всё это позволит
40
Газпрому и в дальнейшем на равных конкурировать с глобальными
компаниями, осуществлять амбициозные проекты и добиваться
впечатляющих результатов.
Под проектом на предприятии понимается конкретный заказ на
выполнение диагностики или ремонта ППМГ, а также любой
инвестиционный проект, реализуемый на предприятии. Проект
характеризуется следующими уникальными свойствами:
1) целями и планируемыми результатами;
2) датами завершения, установленными в договоре с заказчиком;
3) затратами;
4) отраслевыми особенностями;
6) рисками на всем жизненном цикле;
7) ограничениями, вытекающими из требований надзорных органов,
заказчиков и политики организации26. Портфель проектов состоит более чем
из одного проекта, имеет общие ограниченные ресурсы и управляется с
единых позиций эффективности портфеля и рисков.
Управление проектами является профессиональной деятельностью,
связанной с использованием знаний, навыков и технологий по достижению
поставленных целей, координации выполнения работ и эффективному
управлению затратами. Предприятие проводит политику проектно
ориентированного подхода, заключающегося в том, что отдельно взятые
заказы и задания, выполняемые в организации, представляются в виде
проектов, а их реализация и управление базируются на использовании
методологии УП.
При переходе к применению электронных технологий менеджмент
предприятия должен получить ответы на следующие вопросы:
- какие механизмы приоритетного управления необходимо
использовать при реализации проектов в условиях существующего
26 О’Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. - М., Кудиц-образ, 2014.
41
разнообразия предлагаемых на рынках методик и программных систем
поддержки соответствующих процессов?
- какие ловушки и угрозы ожидают менеджмент предприятия,
осуществляющего управление портфелями проектов?
- как сбалансировать интересы предприятия, заказчиков и
субподрядчиков, чтобы обеспечить максимальный прирост стоимости в
рамках динамично меняющегося портфеля проектов?
Ответы на эти и другие вопросы получены менеджментом предприятия
в результате использования созданной на сегодня методологии управления
проектами и портфелями проектов27 . Следует обратить внимание на
следующие четыре ключевые фазы этой методологии:
1) оценка (инвентаризация) текущего состояния процессов реализации
проектов, включающая определение степени достижения целей бизнеса и
качества управления (оценка «как есть»):
- цели бизнеса и степень их достижении при существующем уровне
управления проектами;
- общая характеристика проектов и составленных на их основе
портфелей;
- применяемые методы координации выполнения работ проектов;
- управление ресурсами, их загрузкой и минимизацией простоев;
- бюджетирование проектов и отслеживание значений показателей
эффективности.
2) сценарный анализ возможных альтернатив формирования портфелей
реализации проектов, определение показателей их осуществления и выбор
приоритетных сценариев (оценка «как должно быть»):
- оценка соответствия отдельных сценариев целям бизнеса;
- определение возможностей, достаточности и избыточности
существующих и вновь приобретаемых ресурсов предприятия;
27 Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. -М ., Высшая Школа, 2011
42
- согласование сроков выполнения проектов, необходимых объемов
ресурсов и затрат.
3) оптимизация портфеля проектов, обеспечивающая достижение
стратегических и текущих целей бизнеса:
- согласование в рамках портфеля состава, времени выполнения
проектов и объема доступных ресурсов предприятия с целями его бизнеса;
- максимизация доходов проектов и образованных на их основе
портфелей;
- определение зависимостей между проектами и возникающими между
ними конфликтами и оценка их влияния на эффективность портфелей
проектов;
- моделирование альтернативных портфелей проектов и выбор
наиболее приемлемых для реализации.
3) мониторинг портфелей проектов и эффективное динамическое
управление проектами и ресурсами:
- адаптация к изменяющимся условиям и перепланирование портфелей
проектов, используя методы ускорения, задержек или исключения работ и
отдельных проектов;
- управление приоритетами выполняемых проектов, входящих в
портфель;
- периодическая ревизия функционально-целевых планов и бюджетов
портфелей проектов;
- динамическое включение в портфели новых проектов или исключение
выполненных или прекращенных;
- переназначения освободившихся ресурсов на другие проекты при их
освобождении;
- систематическое представление информации о любых изменениях в
проектах заинтересованным лицам;
- подготовка детальных отчетов высшему руководству и собственникам
предприятия о доходах и обязательствах по реализуемым проектам.
43
Как видим, проблема эффективного управления проектами и
портфелями проектов весьма разноплановая, требующая хорошего владения
методами анализа и комплексным взглядом при ее решении. Накопленный
сегодня опыт управления проектами, получивший развитие в результате
внедрения соответствующей системы управления, позволяет своевременно
выполнять заказы по ПТР с минимально возможными затратами и на
высоком уровне качества. Следование принципам проектного управления
создает более высокую ценность при снижении рисков, обеспечивает
лучшую согласованность в использовании операционного капитала,
стимулирует более активное участие менеджеров всех уровней в принятии
текущих и стратегических решений. Упрощенная схема организации
проектов на предприятии приведена на рис. 2.1.
1. Администратор системы управления проектами
2. Менеджеры портфелей проектов по портфелям
3. Менеджеры проектов центров прибыли
Рис.2.1. Структура портфелей проектов предприятия
44
Управление проектами и портфелями проектов осуществляется на
уровне предприятия и центров прибыли. Управление на уровне предприятия
заключается в распределении проектов между центрами прибыли исходя из
имеющихся у них ресурсов и территориального расположения, а также
контроля за их выполнением. Портфель рассматриваемого предприятия по
ППР обычно содержит несколько сотен различных проектов.
В центрах прибыли организуются свои портфели проектов, управление
которыми осуществляют соответствующие руководители и менеджеры
проектов. Управление заключается в детальном планировании и контроле
выполняемых работ по каждому проекту и распределению общих ресурсов
центра прибыли между этими работами.
Таким образом, главной задачей управления проектами предприятия
являются макропланирование и мониторинг реализации проектов и
портфелей проектов на уровне предприятия и детальное планирование и
мониторинг на уровне центров прибыли.
2.2. Функциональная оптимизация процессов планирования и
мониторинга проектов в стандартах IDEF0
Задачи планирования и мониторинга проектов состоят в составлении
согласованных во времени графиков выполнения работ по каждому проекту
и в фиксации сроков их завершения, а также в оптимальном распределении
ресурсов между ними. Рассмотрим процесс планирования и мониторинга
проекта. В системе управления качества предприятия (ИСО 9000) процесс
планирования и мониторинга проектов представлен в виде процесса
последовательно раскрывающихся иерархических уровней. На каждом
низлежащем уровне приводится более детальное описание этого процесса.
На рис.2.2 изображена обобщенная схема процесса планирования и
мониторинга проекта, представленная на втором уровне.
45
WORKING
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ID
технологические
iодписанио акта
5 . ПОДГОТОВ КЗ
документации и
заверш ение проекта
3. Детальное
планирование проекта
на уро в н е филиала
4. Выполнение
проекта
и его мониторинг
AUTH О R: А гее б А . И .. Лит в ин Ю ВUSED АТ:
□ATE: D7.12.2UU6
READER □ATE CONTEST
P R iJ J E L T : ФЦ П
Для статьи
DRAFT
R Е U U fuTol Е N О Е D
PUBLUATUN
Нормативы, положения
Договор с
Заявка и ТЗ
ДФЦП портфеля
инструкции
заказчиком
ФЦП
портфеля проектов Общ ества
проектов филиала
требования
Д огов о р с
1. Подготовка
ддцц цшащи
проектно-сметной
Передача заказчикудокументации
документации и
нформаци1
Разработки
1. Планирование
до ку м ен т о в
проекта на
ур овн е и о щ еств э
ФЦ П
6.00
Выг олнение ДФЦП
ПД1.1. ПСБ
иди
Д Ф Ц Г
Коррекции план Общ еств а
ПП и - пр огсе о дета ннно - дог ое орн ои отдел
На кос рекцию планов
ПI.. Е - пр о е й н о - а л к а ю е о ига о
ИАЦ - информддоошю-ак&лкакеаиицешр
и Ф Ц П - о 6 о б щ енн ы и ф унщ ко н ал ьн о -це лед: ои пл а н пор тф е л япр о «кто® 0 бхце ста a
Д Ф Ц П - ДОППШ ЫИ фуНКЩЮКиПНО -ЦЕ! ЛЕЯ ОН ШПН портф СЛЯ1Ф О «КТО® Филиала
Филиал
Ф Ц П - ф ун щ н о на л ьн о -це: лея о и ш и н п р о ната
Филиал
И А Ц ; П Д и
Ш Ш Г - по де о д ны* пер ено ды M anteipi альныя г аз о пр ое о дое
NUDE TITLE: N U MB E R
0. Процесс планирования и мониторинга
проекта
Рис.2.2. Процесс планирования и мониторинга реализации проекта капитального
ремонта
Приведенная схема процесса и используемые обозначения
интерпретируется следующим образом:
- отдельные блоки моделируют выполнение конкретных функций
процесса подготовки проектной документации и проведение капитального
ремонта ППМГ;
- входящие в блоки стрелки слева обозначают входные данные или
материалы, с которыми ведется работа;
- выходящие из блоков стрелки обозначают полученную в результате
выполнения отраженной в блоке функции информацию, документы и др.;
- стрелки сверху обозначают управляющие воздействия и
регулирующие документы, а стрелки снизу - ресурсы, используемые
соответствующим блоком.
46
C помощью одной из программных систем описания бизнес-процессов
проведена их функциональная оптимизация, назначены исполнители на
выполнение каждой работы, выполнена оценка трудоемкости, определен
документооборот, сопровождающий данный процесс и др. Все работы были
выполнены в рамках внедрения системы функционально-целевого
планирования (ФЦП) процессов предприятия и системы управления
качеством.
Управление проектами и портфелями проектов на предприятии ведется
в среде программной системы Microsoft Project28. Процесс планирования и
мониторинга проекта показан на рис. 2.2. В процессе планирования
осуществляется согласование и координация выполняемых проектов в целом
по предприятию и в отдельных центрах прибыли, а также детальное
планирование проектов. Состав работ, сроки их выполнения и взаимные
связи между работами устанавливаются одновременно с распределением по
ним трудовых и материальных ресурсов. Эффективное распределение
ресурсов в рамках портфеля проектов является одной из задач, решение
которой создает значительный экономический эффект. В зависимости от
потребностей в информации план портфеля проектов может быть
представлен в различных разрезах. В таблицах 2.3 и 2.4 для примера
приведены фрагменты двух отчетов портфеля проектов предприятия за
2015г.
Первый фрагмент (таблица 2.3) демонстрирует функционально-целевой
план портфеля проектов, отражающий состав работ и сроки их выполнения,
процент завершения, назначенные ресурсы и др.
Приведенные в таблице плановые и фактические даты указывают на
начало и завершение выполнения отдельных работ и проектов в целом.
28 Пайрон Т. Использование Microsoft Office Project 2003. - M.: Вильямс, 2015.
47