представить на потребительском рынке новый продукт, базируется на
желании развивать существующий бизнес и увеличивать объемы прибыли.
Руководить (менеджер) проекта должен четко понимать стоящие перед
бизнесом цели и представлять, как описанная в бизнес-плане техническая
составляющая может помочь в ее достижении.
2. Присоединяться к реализации проекта необходимо на более
ранней стадии. Это дает возможность получить больший объем информации,
который может пригодиться в будущем, на поздних этапах работы. Кроме
того, ранее вступление в проект - возможность разработать наиболее
эффективные пути решения поставленных задач.
3. Важно серьезно относится к планированию. Многие эксперты в
области проектного управления уверены, что один час планирования может в
будущем сэкономить несколько часов работы. Но, здесь необходимо
отметить - чрезмерное злоупотребление планированием может негативным
образом сказаться на всем процессе реализации проекта.
4. Конспектирование всех принятых решений в ходе совещания,
которые могут повлиять на реализацию проекта. Если на предприятии не
разработана форма документации, необходимо постараться оповестить всех
членов команды, задействованных в достижении поставленной цели, о
принятых решениях, например, посредством электронной почты.
5. Легкое восприятие новостей о проблемах, не стоит «убивать»
приносящих их сотрудников. Это позволит создать в коллективе
дружелюбную атмосферу, вызвать доверие членов проектной команды к
руководителю, что в итоге выльется в не боязнь обращаться к менеджеру
проекта в случае затруднений. Чем чаще сотрудники будут рассказывать о
возникших проблемах, тем быстрее будет находиться способ их решения, и
тем самым эффективность реализации будет выше.
6. Быстрое выделение имеющихся проблем (это могут быть
проблемы, связанные с ресурсами проекта, его бюджетом и пр.) позволяет
быстро находить методы их преодоления. Если преодолеть возникшее
затруднение на данный момент не представляется возможным, его
18
необходимо подробно записать и обсудить на совещании с членами
проектного коллектива.
7. Смена плохого специалиста на более опытного и
квалифицированного - способ предостеречь проект от разрушения. Об этом
трудно говорить, но делать, несомненно, надо, иначе человек, не имеющий
компетентности в тех задачах, которые предстоит решить проектной
команде, может стать причиной растягивания сроков, затруднений в
достижении цели или плохого качества конечного продукта.
8. Руководить проекта должен показывать подчиненным пример
упорного труда и ответственного подхода к работе. Этим он вдохновит
членов команды, что положительным образом скажется на всех
составляющих реализации.
9. Необходимо наладить эффективную взаимосвязь между всеми
группами проекта (тестировщиками, разработчиками и т.д.). Крайне
нежелательно, чтобы отдельные группы имели доступ только к той
информации, которая необходима для выполнения задач, поставленных
перед ними.
10. Внимательность на всех стадиях проекта. Необходимо убедиться,
что клиент полностью осознает, что он хочет получить в конце работы, какие
требования он предъявляет к конечному продукту. Убедиться, что собранная
команда компетентна для реализации поставленной клиентом цели и т.д.
Любой риск, который может возникнуть на протяжении всего
жизненного цикла проекта, охарактеризован тремя ключевыми факторами:
события, имеющие прямую связь с риском; ущерб от возникновения
рискового события; вероятность возникновения данного явления. Чтобы
провести эффективный количественный анализ необходимо представлять все
возможные последствия тех или иных действий, а также вероятность
проявления этих последствий.
Многообразие проектов, которые ежедневно реализуются
многочисленными проектными командами в разных организациях, очень
велико. Все они характеризуется несколькими основными параметрами:
19
сложностью, масштабом, отраслью, где они реализуются, уникальностью и
другими. Именно значения этих параметров и различают все проекты. Изучая
национальные требования к компетентности специалистов (ИТК) можно
наити следующий список критерием9:
• Класс проекта - сфера деятельности. Могут быть технические
проекты, влияющие на экономическую и организационную деятельность
предприятия, носящие социальный характер и смешанные.
• Вид проекта. По данному критерию все проекты разделяются на
инвестиционные, инновационные, связанные с научной и образовательной
деятельностью, смешанные.
• Масштаб проекта. Этот критерий означает количество
задействованных в реализации проекта специалистов, силу воздействия
результатов на окружающий мир, объем задач, которые необходимо решить
для достижения конечной цели.
• Сроки реализации. Все проекты могут быть краткосрочными,
среднесрочными и долгосрочными.
• Сложность проекта. Данный критерий разбивает все проекты на
простые, сложные и очень сложные.
В книге Р.Арчибальда «Управление высокотехнологическими
программами и проектами» говорится о том, что развитие управления
проектами движется в направлении следующих методов и подходов. В этом
случае особую роль играют категории и классификации.
Р.Арчибальд выделяет10:
1. Оборонные и аэрокосмические проекты. Сюда входят проекты по
разработке новых видов вооружения, проектирование, создание и запуск на
околоземную орбиту спутников и пр.
2. Проекты, направленные на развитие хозяйственной деятельности
отдельных организаций. К этому пункту относятся проекты по
9Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата
/ А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. с.320
10 Мыльников, Л.А. Микроэкономические проблемы управления инновационными
проектами // Проблемы управления. - 2017. - № 3. - С. 2-11.
20
совершенствованию административного аппарата предприятия, внедрению
новых технологий в производственные процессы, совершенствование
бухгалтерской деятельности, реорганизация и т.д.
3. Телекоммуникационные проекты - развитие и внедрение новых
телекоммуникационных систем.
4. Проекты, связанные с разработкой и проведением мероприятия
различного формата: экономические форумы, спортивные состязания,
выборы и др.
5. Проекты, затрагивающие инфраструктуру любого населенного
пункта - дорожное строительство, возведение помещений нежилого и
жилого фондов, строительство объектов гражданской и промышленной
области и пр.
6. IT-проекты - разработка нового программного обеспечение,
внедрение инновационных систем в деятельность предприятий и пр.
7. Государственные проекты - развитие сельскохозяйственной
деятельности в субъектах РФ, развитие образование и медицины и пр.
8. Медиа проекты - разработка и организация процесса киносъемок,
проведения театральных и цирковых представлений, организация
концертной деятельности.
9. Новые товары и услуги - появление на рынке новых
потребительских товаров и услуг, направленных на удовлетворение
потребностей и желаний конечного пользователя.
10. Научно-исследовательские проекты. Процесс исследования
окружающего мира, космоса, проведение медицинских экспериментов,
генетические исследования и т.д.
Для каждой из категории проектов команда разрабатывает собственные
подходы к реализации, расходам существующих ресурсов, однако базовые
методы остаются неизменными на протяжении всего времени существования
области проектного управления.
21
1.2. Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами проекта поддерживает бесперебойные поставки
строительных материалов, координирует трудовые ресурсы, контролирует
соблюдение решений проекта по ресурсам.
Управление ресурсами представляет собой важную подсистему
управления проектом, чтобы получить запланированные результаты. В нее
входят: планирование, закупки, поставки, распределение, учет и контроль
трудовых и материально-технических ресурсов11.
Рис.1.2. Структура материально-технического обеспечения проектов
Ресурсы связаны с выполнением конкретных работ, запланированных
проектом. Календарное планирование работ в отношении реализации
инвестиционных проектов в сфере обеспечения строительной деятельности
запланированных конкретным проектом включает потребности в ресурсах
для каждого вида работ.
Управление ресурсами проекта предусматривает участие в разработке
сетевых графиков и календарных планов, наблюдение за ходом работ,
11 Гончаренко, С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017. - № 8. - С. 44-46.
22
контроль за их выполнением и подготовка предложений по необходимым
изменениям.
Рис.1.3. Структурная модель управления ресурсами проекта
При этом, если рассматривать конкретно материально-технические
ресурсы, то система управления ресурсами основывается на закупках и
поставках ресурсов. В ней планируют материально-техническое обеспечение,
выбор поставщиков, обеспечение поставок, ведение контрактов от
заключения до завершения12.
Управление поставками можно рассматривать как самостоятельную
подсистему с планированием поставок, бухгалтерским учетом, доставкой,
хранением товара. Закупки и поставки планируются по данным проектно
сметной документации на основе плана проекта, согласно длительности
цикла закупок и доставки грузов.
12 Лапыгин, Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический
анализ : теория и практика. - 2017. - № 15. - С. 50-53.
23
Поставщики выбираются по анализу квалификационных анкет, где
указаны их всесторонние характеристики. Создаются списки претендентов
для согласования с заказчиком и руководителем проекта, итоговый выбор
является результатом тендера.
Процесс закупок - наиболее сложный этап, поэтому к нему необходима
детальная подготовка. Необходимо выработать определенную тактику, с
учетом негативной и позитивной среды в окружении проекта, стратегии
закупок, соответствующей конкретной среде. Закупки также определяются
структурой работ, согласно контрактам и этапам проекта, необходимости в
тех или иных ресурсах.
Результатом планирования закупок на основе контракта является
формирование документации по закупкам, в которой определены принципы
закупочной деятельности, время, суммы затрат и прочие детали. Правильно
выбранные источники ответственно обеспечат намеченные планом закупок
цели. Оценив источники закупок на основе анализа их предложений, с ними
ведут переговоры, заключая контракт, в случае договоренности между
сторонами.
Структурой задач материально-технического обеспечения проектов
предусматривает следующие ступени13:
- подготовку спецификаций и технических условий с характеристикой
количества и качества требуемого оборудования, конструкций, материалов,
видов работ, услуг; планирование и организацию процесса закупок;
- анализ предполагаемых источников закупки ресурсов и ведение
переговоров с потенциальными поставщиками;
- отбор участников торгов;
- подготовка документов для торгов;
- торги и принятие решения о заключение контрактов с заявителями,
победившими на торгах;
13 Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В.
Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. - М. : Издательство Юрай, 2016. С.217
24
- размещение заказа на поставку;
- отслеживание поставок;
- бухгалтерский учет;
- наем требуемых специалистов;
- учет и контроль по доставке.
Взаимоотношения покупателей с поставщиками регулируются
договором, где прописаны обязательства обеих сторон, связанные с
определенными сроками по передаче в собственность товара и приемом и
оплатой товара по цене, предусмотренной условиями данного договора.
Система производственно-технологической комплектации определяет
материальное обеспечение проектов строительства, связанное с поставками
материально-технических ресурсов. Это комплекс производства конструкций
и поставок необходимых ресурсов на основе технологической
последовательности проекта, который обеспечивает рациональное и
экономное расходование ресурсов.
1.3. Цели и процессы в управлении проектами. Принципы и
функции управления проектами
Процесс управления проектом состоит из несколько стадий14:
1. Инициация (старт)
Определяется суть проекта, его цель, заинтересованные в нём лица.
Чем меньше проект, тем проще эта стадия проходит.
Конечно, для проекта «Создание термоядерного реактора» требуется
подробно расписывать данный этап. Но для небольших проектов в этом
необходимости нет - как правило, все стороны понимают, зачем и почему
они делают те или иные вещи, поэтому сегодня не будем останавливаться
на этой стадии.
14 Емельянов, Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы
теории и практики управления. - 2017. - № 2. - С. 26-39.
25
2. Планирование
Самая важная часть процесса управления. Это составление списка
задач и мероприятий, которые должны быть выполнены в рамках проекта.
Также указывается взаимосвязь между задачами и требующиеся ресурсы.
По поводу гибкого планирования отлично высказался генерал
Эйзенхауэр: «План - это ничто, а планирование - это все»15.
Планы устаревают с момента создания, их нужно постоянно
корректировать при появлении более свежей информации. Единоразовое
создание плана на старте не гарантирует успешность проекта.
3. Исполнение и контроль
Все современные методологии управления проектами «гибкие» -
то есть, планирование, исполнение и контроль происходят циклами16:
• Создается план;
• Реализуется его часть;
• Контролируется исполнение;
• Вносятся изменения в план, поскольку модификация отдельных
частей сильно влияет на конечный результат.
Таким образом - управление, исполнение и контроль взаимосвязаны.
Есть огромное количество теорий и методик, которые подразумевают
гибкость процесса управления проектами, от Agile (используется
в разработке ПО) до HADI, которую мы используем для продвижения
проектов в Фонде Развития Интернет Инициатив (ФРИИ).
4. Завершение
Это важный этап, на котором таятся несколько распространенных
ловушек. Очень часто при завершении проекта упускается важная деталь -
сохранение исходных данных (для технической поддержки, бухгалтерии
15 Панова, Е.С., Бобрышев, А.Д. Применение современных управленческих инструментов
при внедрении новаций на промышленных предприятиях / Е.С.Панова, А.Д.Бобрышев. -
М.: Директ Медиа, 2016. С.84
16 Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. -
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С.103
26
и т. д.), поэтому необходимо прописывать специальные инструкции
и регламенты.
На рис.1.4. представлена схема процессов управления проектами.
Рис. 1.4. Процессы управления проектом
Рассмотрим более детально каждый из процессов управления
проектами.
По американской методологии PMBOK процесс планирования
занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его
17
значимость .
Планирование лучше начать с разделения проекта на части (Work
Breakdown Structure - WBS), где каждая фаза разделена на более мелкие
задачи. Это помогает понять объем работ и учесть все нюансы. 17
17 Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика:
Учебник / А.Ю. Сооляттэ. - М.: МФПУ Синергия, 2017. С.325
27