54
Таблица 11
Результаты факторного анализа материалоемкости
ООО»ЩППФ» за 2015-2017гг.,тыс. руб.
№
п/п
Факторы
Изменение материалоемкости
2017 г. с 2015 г.
2017 г. с 2016 г.
1.
Материальные затраты
-0,04
0,02
2.
Объем выпуска продукции
0,03
-0,04
Изменение обобщающего
показателя
-0,01
-0,02
Материальные р есурсы пред приятия заним ают наибольши й удельный вес в работе эк ономического с убъекта. От того, насколько пр едприятие об еспечено тов арно-матер иальными цен ностями своевр еменно, и с пособно выпол нить в оговоре нные сроки св ои обязательство по произв одству продукци и, зависит и с воевременность получения де нежных средст в на счетах п редприятия, а т акже и со хранение делов ой репутации п редприятия. Большое влия ние на эффект ивность уп равления мате риальными це нностями оказыв ает правильн ая организация материальны х ресурсов, с окращение пот ерь и недоста ч материаль ных ценносте й. Также, больш ое значени е имеет еще и рациональное и экономное исп ользование м атериальных и трудовых рес урсов орган изации . Служба м контроля на пр едприятии не обходимо осущ ествить пост оянный ко нтроль над цел евым характе ром использо вания данных р есурсов. К с овременным
методам осуществл ения сист емы эффект ивного управле ния трудовыми ресурсами м ожно отнести и методы прог нозирования и методы -а нализа и прочие м етоды
В 2017 г. по сравнению с 2015 г. материалоемкость снизилась на 0,01
пункта, в основном за счет снижения материальных затрат на 0,04 пункта, а
также за счет увеличения объема выпущенной продукции, что способствовало
увеличению материалоемкости на 0,03пункта.
В 2017 г. по сравнению с 2016 г. материалоемкость снизилась на 0,02
пункта, за счет увеличения объема материальных затрат, материалоемкость
увеличилась на 0,2 пунктов а незначительное изменение значения объема
выпуска продукции привело к снижению материалоемкости на 0,04 пунктов.
По второй главе работы можно сделать следующие выводы:
анализируемое предприятие относится к материалоемким
предприятиям, поэтому в себестоимости продукции, наибольший удельный
вес занимают материальные ценности;
объем материальных затрат, зависит от объема выпускаемой
продукции. т.е., чем выше объемы выпускаемой продукции, тем больше объем
потребленных материальных ценностей;
состав материальных ценностей включает разнообразные виды
материальных ресурсов, которые оказывают существенное влияние на
себестоимость продукции;
для осуществления эффективной деятельности предприятие должно
быть обеспечено различными товарно-материальными ценностями;
ООО «Щигровская перо-пуховая фабрика» (ООО «ЩППФ)
относится к предприятиям которые являются материалоемкими, и поэтому в
себестоимости продукции материальные затраты занимают большой удельный
вес;
55
с учетом технологической особенности данного предприятия, период
оборачиваемости материальных ценностей занимают длительный период,
который снижается в анализируемом периоде;
анализируя влияние основных материалов, топлива и
электроэнергии, можно сказать, что снижение значения этих показателей
связано с уменьшением объемов производства в 2016 году, но уже в 2017 году
объемы производства увеличились, и соответственно увеличились и
материальные затраты;
при анализе показателей материалоотдачи, в 2017 году видно
увеличение значения донного показателя, характеризующий эффективность
использования материалов в производстве;
материалоемкость, является обратным показателем материалоотдачи,
и в 2017 году значение данного снижается, что также говорит об эффективном
и рациональном использовании материалов.
56
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
3.1 Пути совершенствования процесса обеспеченности
предприятия материальными ресурсами
Разработка мероприятий по совершенствованию процесса
обеспеченности предприятия производственными запасами и снижения рисков
и потерь при этом, предусматривает, что на каждом предприятии должен быть
разработан комплекс мероприятий с целью сокращения возможных убытков в
будущих периодах и сохранения положения на рынке. К таким мероприятиям
относятся:
1. Отсутствие свободных денег у предприятия. Особенно, в период
экономического кризиса, необходимо большое внимание уделять потокам
денежных средств, то есть не отвлекать из оборота средств без надобности для
таковой.
Если раньше денежные потоки – это был достаточно прогнозируемый
ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это – дефицит. А значит,
никто не гарантирует его наличие у вас завтра, зато все ваши поставщики
хотят его уже сегодня. Для логиста ситуация дефицита не нова, он уже
успешно решал проблему дефицита места на складе, проблему дефицита
времени на отгрузку и приёмку материальных ценностей, проблему дефицита
техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причём всегда
логист был ограничен условиями работы системы или требованиями
руководства, поэтому не мог решить проблему, просто нарастив объём
дефицитного ресурса. Ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть
более рачительного использования этого ресурса. По тому же пути придётся
идти и сейчас, в отношении денег, – тем более, что самый большой объём
оборотных денег лежит обычно в запасах, которыми управляет как раз логист.
Здесь есть ряд последовательных шагов, которые просто необходимо сделать в
сложившейся ситуации, чтобы просто остаться на плаву, но об этом ниже с
57
привязкой к каждому пункту из нашего списка, а сейчас хотелось бы сказать о
необходимости кооперации в условии дефицита денег. [21,c.204]
2. Уход с рынка потенциальных поставщиков. Если рассмотреть
цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то можно
увидеть, что именно конечный потребитель оплачивает и себестоимость
позиции, и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне
доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов, она может
успешно действовать (и приносить доход всем участникам) без наличия
свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного
потребителя, а вся цепочка их достаточно быстро передавала от потребителя к
производителю. Причём логист может напрямую влиять на оба эти параметра:
скорость прохождения денег напрямую зависит от величины
запасов, причём время задержки рассчитывается по простой формуле:
Т = О / Р (14)
где Т – задержка прохождения денег в днях,
О– среднедневной остаток за период в деньгах,
Р– среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;
а доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами
своих обещаний и уровня вашего взаимодействия в случае, когда вы их
выполнить не можете – тут большим плюсом будет оговоренный с
поставщиком реальный график погашения задолженности, которому вы будете
чётко следовать, причём ваша активность в общении с поставщиком должна
быть прямо пропорциональна объёму отклонений от этого графика (и в любом
случае не следует бросать поставщика один на один с существующим
долгом).[35,c.141]
Кроме этого, перед отделом маркетинга и логистики на предприятии
встаёт в полный рост задача снижения затрат на обеспечение собственной
деятельности. Эта задача стоит перед отделом логистики всегда, но в
изменившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших
поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою
58
систему поставок под произошедшие изменения.
Это серьёзный удар по складским остаткам – то, что ещё совсем
недавно ни шатко, ни валко, использовалось в производстве или продавалось,
теперь легло глубоким неликвидом на остатках, а ведь именно в них оказались
замороженными так нужные вам сейчас деньги на оплату заказов
поставщикам. И, если отдел производства или продаж совместно с
маркетологами придумывают акции по стимулированию производства или
продаж, то задача логиста – во-первых, там, где это возможно, вернуть
неликвиды поставщикам, а, во-вторых, не класть на склад неликвиды новые, т.
е. необходимо определить список складских позиций, которые будете держать
у себя на складе. От того, наск олько
Итак, определен список позиций, которые необходимо закупать не под
заказ клиента, а на склад, чтобы обеспечивать их использование или продажу
уже со своего склада. Следующая задача – определить тот объём по каждой
позиции, в котором нуждается предприятие до следующей поставки. А значит,
необходимо будет прогнозировать спрос, но делать это с учётом последних
тенденций и из расчёта возможного дальнейшего снижения продаж.
Поправка на рост – не единственный момент, о котором придётся
теперь забыть, так же «в урну» придётся отправить всю статистику продаж. К
сожалению, невозможно получить оттуда данные для построения ABCD-
анализа, так как новый рынок будет переключаться с более дорогих позиций
на их более дешёвые аналоги.
Максимум, что можно получить из этих данных – это коэффициенты
сезонности по группам продукции, но если продажи по каким-то из них упадут
до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент ситуации уже не
изменит.
Если вы используете линейные тренды, то при наличии технической
возможности на время кризиса лучше отказаться от них в пользу трендов
степенных, как лучше соответствующих ситуации, когда рынок ищет «дно», и
строить их на показателях продаж только за несколько последних месяцев.
59
3. Ухудшение продаж произведенной продукции. Собственно, весь
кризис сидит именно в этом пункте. Идёт цикл:
продажи, падая, достигли самого низкого уровня реализации за
отчетный период времени;
в связи с этим вы скорректированы закупки на следующий отчетный
период,
объем реализации товаров у поставщиков предприятия тоже
снизились.
И так далее, пока ситуация не стабилизируется, и продажи не начнут
уже расти от окончательного дна. При этом никто не знает, сколько времени и
как сильно продажи будут падать: есть оптимисты, которые говорят про 2-3
месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2-3 года – но никто из них не
покупает и не продаёт фьючерсов – они только говорят об этом. [53,c.32]
Однако у предприятия очень остро стоит вопрос с закупками товарно-
материальных ценностей, так как есть заключенные договора с покупателями
на реализацию товаров, работ и услуг.
Причём как раз вкладывает предприятие в эту закупку реальные деньги,
и в случае ошибки вам придётся объяснять, почему вы так много или так мало
заказали, а не почему ваш прогноз не сбылся. В связи с этим единственным
выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и
сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это
значит, что по очень прибыльным позициям (в относительном, а не
абсолютном значении) предприятие можете позволить себе разумный риск при
закупках, а низко-рентабельные должны заказывать только в таком объёме,
который обязательно будет продан.[52,c.185]
4.Уход с рынка некоторых поставщиков. Многим кажется, что это – не
большая проблема по сравнению с остальными, но в начале уже упоминалось
о том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки
формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия у
поставщиков, выраженного в поставке продукции с отсрочкой. Однако если
60
поставщик уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с
отсрочкой, ни по предоплате. В принципе, если у вас не было особых
отношения с этим поставщиком, которые являлись бы вашим конкурентным
преимуществом, и при этом у вас на подхвате есть ещё пара поставщиков с
аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки – то ничего
страшного, действительно, в таком развитии событий нет. Но, чтобы вы могли
не опасаться за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными
поставщиками. Более того – у вас должна быть продуманная схема быстрого
переключения своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация,
когда вы будете вынуждены вести переговоры, когда ваш склад уже стоит
пустым. Это важно не только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и
достижение новых договорённостей, но и выгодно, так как поставщик, на
которого вдруг начали переключаться все клиенты его бывшего конкурента,
может выставить условия поставки совсем не те, которые давал любому ещё за
месяц до этого. В конце концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого
поставщика к концу ваших переговоров может просто не оказаться на складе в
наличии нужных вам позиций. От того, насколько
5. Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков. Все уже
ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что
на фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объёма и
давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой
ситуации опускают руки, и в результате всё их общение с поставщиками
сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате
оправдания за очередной не оплаченный в срок счёт или мольбы отгрузить
ещё продукции сверх определённого лимита под обещания заплатить всё, но
чуть позже.
Это в корне неверная позиция: у вас нет такого ресурса как деньги, но
зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков – что
очень хорошо характеризует вас как клиента, который всё-таки собирается
платить. А, если вы сами звоните и совместно решаете, как решить
61
существующую проблему, то вы уже не проситель, но партнёр (собственно тот
самый, каким вы и были до кризиса). Да, вы в зависимом положении от
поставщика, но и он не заинтересован, чтобы ваш долг ему так и остался не
оплаченным. Более того, он кровно заинтересован в том, чтобы вы и дальше
закупались у него, поэтому реструктуризация долга – это ваш совместный
проект, который при его честном и чётком соблюдении вызовет у поставщика
только дополнительное к вам доверие. [46,c.402]
Необходимо посмотреть на ситуацию глазами поставщика. У него есть
ограниченный ресурс в виде товарного кредита, – кому он его даст? Вам или
вашему конкуренту? А, если разделит между вами, то в какой пропорции?
Раньше всё было просто – деление происходило в той пропорции, в которой
вы уже продавали продукцию этого поставщика, теперь же на эту пропорцию
значительно повлияет то, кому поставщик больше доверяет!
В данной ситуации остро встаёт вопрос с уменьшением ассортимента
продукции, закупаемой вами к себе на склад, а не только под заказ клиента.
Этот ассортимент вам в любом случае придётся уменьшать, чтобы увеличить
оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски
замораживания средств в неликвиды. То есть вам в каждой из групп аналогов
надо будет выбрать один или два, в запасы которых вы консолидируете свои
средства, а от закупок остальных соответственно откажетесь до лучших
времён. И тут предстоит большой стратегический вопрос – пытаться размазать
свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться только
на нескольких, а также ряд тактических задач, на продукции каких
поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов.
Оценивать надо как обычно по комплексу параметров: срок поставки,
величина и срок отсрочки, стабильность поставок, цена и качество продукции,
стратегические партнёрские отношения с поставщиками. Но ни в коем случае
нельзя говорить поставщикам, от чьей продукции вы будете отказываться, что
она вам больше не нужна, так как вы концентрируетесь на более дешёвых
аналогах их конкурентов – вы просто больше не можете позволить себе
62
закупать эти позиции к себе на склад, хотя с удовольствием возьмёте их на
реализацию (соответственно, на других условиях поставки и оплаты).
[52,c.201]
6. Уход с рынка некоторых конкурентов. Отдел продаж впервые с
начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую
победу; у вас, вдруг, появились деньги заплатить по большинству самых
острых обязательств – казалось бы, радуйся вместе со всеми, разливая
шампанское по бокалам, но логисту рано успокаиваться. Случившиеся сверх-
продажи надо срочно учитывать в прогнозе продаж будущих и,
соответственно, заказать под них дополнительные объёмы продукции у
поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые
ещё не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж
становится ещё хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может,
каждый случай логисту придётся рассматривать отдельно и, желательно, не
одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в
подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов
конкурента вы можете подкупить быстро и по бросовой цене нужные вам
сейчас позиции...
Практически никогда на практике у какого-либо предприятия во время
кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых раньше
не было. Разве что возможность выжить единственным из всех своих
конкурентов и захватить до окончания кризиса всю свою нишу рынка (после
окончания кризиса конкуренты опять обязательно появятся), но такие
амбициозные планы себе строят очень не многие. Зато отдельно хотелось бы
отметить появившиеся именно в связи с кризисом возможности у отделов и
департаментов логистики стать определяющим звеном компании.
Совершенствование процесса снабжения и обеспечения предприятия
необходимыми ресурсами в установленные планом производства сроки,
обеспечат предприятию ритмичную работу, без срывов на простои, что н
позволит формированию непроизводительных расходов.
63
Построение эффективной логистической схемы поступления
материальных ценностей от поставщиков, применение современных форм
расчетов с поставщиками и кредиторами за поступившие ценности,
совершенствование механизма транспортировки ценностей, и их
складирование по местам хранения, повысят эффективность работы
предприятия в целом, и конечно приведут к увеличению прибыльность и
рентабельности в конечном итоге.
3.2 Направления совершенствования методов оценки и анализа
материальных ценностей
Большое значение для рационального и экономного использования
материальных ценностей, имеют применяемые на предприятии методы оценки
как поступивших, так и израсходованных ценностей.
Самыми распространенными метолами оценки материальных
ценностей, являются методы оценки исходя их фактически произведенных
затрат по их приобретению или расходованию.
Однако, действующие методы давно устарели, и их применение, не
всегда оправдано. К примеру до сих пор есть проблема при расчете
фактической себестоимости единицы приобретенных ценностей (при большом
ассортиментном поступлении), так как бухгалтерская служба, или финансовая
служба предприятия, рассчитывает усредненное значение, т.е. определяет
фактические затраты в целом на всю поставку товара. Настало время
применения современных методов анализа и оценки материальных ценностей
на предприятии, к которым можно отнести: АВС-анализ; XYZ-анализ и другие
методы.
Кроме АВС-анализа, существует менее распространённый, но
достаточно известный XYZ-анализе. ABC- и XYZ-анализы применяются в
любом компоненте логистике: закупочной, управлении запасами и т.д. Если
АВС-анализ достаточно широко известен, тоXYZ-анализ применяется гораздо
реже ввиду его чуть более тонкого содержания.