55
2) соотношение всех материальных затрат и прямых материальных затрат:
МЕ = МЗ / ВП = (МЗ
пр
/ ВП) (МЗ / МЗ
пр
) = МЕ
пр
К
соотн.
(8)
Дадим оценку выполнения планового задания по использованию
материалов на предприятии.
На основании данных рассчитаем основные показатели, необходимые для
анализа использования материалов в отчётном периоде – материалоемкость
(МЕ), материалоотдачу (МО) и коэффициент соотношения общих и прямых
материальных затрат (К
соотн
):
МЕ = МЗ / ВП (9)
МО = ВП / МЗ (10)
К
соотн.
= МЗ / МЗпр (11)
Для того чтобы определить эффективность использования материальных
ценностей в процессе их использования по направлению затрат, необходимо
провести анализ материальных затрат на производство и выпуск продукции на
основании данных бухгалтерского учета и отчетности ЗАО «Тиротекс» за
анализируемый период времени в таблице 8.
Таблица 8
Динамика эффективности использования производственных
запасов на ГУКП «ПЖД» за 2014 –2016 гг., тыс.руб.ПМР
Показатели
2014
год
2015
год
2016
год
Абсолютное
отклонение,
(+, -)
Темп роста
(%)
2016 с
2014
2016
с 2015
2016 с
2014
2016 с
2015
Объем оказанных
услуг, тыс. руб.
95750
74370
48911
-46839
-25459
51,08
65,77
Материальные затраты,
тыс. руб.
18958
15045
11376
-7582
-3669
60,01
75,61
В том числе: сырье,
материалы,
9591
7628
5699
-3892
-1929
59,42
74.71
полуфабрикаты
2010
1580
1183
-8408
-6445
58,86
74,87
топливо
3185
2543
1934
-1251
-609
60,72
76,05
энергия
1763
1430
1069
-694
-361
60,64
74,76
прочие материал.
затраты
2410
1867
1490
-920
-377
61,83
79,81
Материалоотдача, коп.
5,05
4,94
4,30
-0,75
-0,64
85,15
87,04
Общая
материалоемкость, коп.
в том числе:
0,20
0,20
0,23
0,03
0,03
115,0
115,0
сырьеёмкость
0,10
0,10
0,12
0,02
0,02
120,0
120,0
энергоёмкость
0,02
0,02
0,02
0
0
100,0
100,0
56
От того, наскольк о прдприят ие обеспечено м атериальным и ценностями св оевременно , и способно вы полнить в ог оворенные ср оки свои обязат ельство по п роизводству п родукции, зав исит и своевреме нность пол учения денежны х средств на с четах предпр иятия, а такж е и сохране ние деловой реп утации предп риятия.
По результатам проведенного анализа в таблице 8, можно сделать
следующие выводы, что вследствие снижения объемов оказанных
железнодорожных услуг на предприятии ГУКП «ПЖД» за анализируемый
период времени, видно снижение и общей суммы материальных затрат. Так в
2016 году сумма материальных затрат снизилась на 7582 тыс.руб. по сравнению
с 2014 годом, и на 3669 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. Материалоотдача
также снизилась на 0,75 коп. по сравнению с 2014 годом и на 0,64 коп. по
сравнению с 2015 годом. Материалоемкость услуг и работ в 2016 году, по
сравнению с 2014 и 2015 годом увеличилась на 0, 03 пункта. Сырьеемкость и
энергоемкость также увеличились в отчетном периоде по сравнению с
предыдущими периодами.
Материалоотдача предусматривает, что предприятие должно получить
запланированный доход с каждого рубля, вложенного в данное предприятие, а
именно в производство продукции, работ или услуг. Чем выше показатели
материалоотдачи, тем выше показатели прибыльности и рентабельности, а
также эффективности производственного процесса на предприятии, тем
экономнее и рациональнее используются ресурсы.
Большое значение для эффективного использования запасов имеет их
оборачиваемость. Показатели оборачиваемости характеризуют способность
предприятия получить доход от более полной загрузки оборудования.
Далее проведем анализ оборачиваемости и загрузки материальных
запасов на предприятии ГУКП «ПЖД» за анализируемый период времени в
таблице 9.
Таблица 9
Динамика оборачиваемости производственных запасов на
ГУКП «ПЖД» за 2014-2016 гг.,тыс. руб.ПМР
Показатели
2014
год
2015
год
2016
год
Абс. откл.
Темп роста,
%
2016
от
2014
2016
от
2015
2016
к
2014
2016
к
2015
1. Стоимость
матер.запасов
24123
24850
20851
-3272
-3999
86,44
83,91
57
Таблица 9 (окончание)
2. Выручка от
реализации услуг
95750
74370
48911
-46839
-25459
51,08
65,77
3. Коэф-ф оборач.
материальных
запасов [п. 2 / п. 1]
3,97
2,99
2,35
-1,62
-0,64
59,19
78,60
4. Продолж-сть
одного оборота
материальных
запасов [360 / п. 3]
90,68
120,40
153,19
62,51
32,79
168,93
127,23
5. Коэф-т загрузки
матер.ценностей [п.
1 / п.2]
0,251
0,334
0,426
0,175
0,092
169,72
127,54
Данные таблицы 7 свидетельствуют о замедлении процесса
оборачиваемости материальных запасов в 2016 году по сравнению с 2014
годом на 62,51 дня или на 68,93 %, а по сравнению с 2015 годом – на 32,79 дня
или на 27,23%.
Соответственно, это привело к увеличению коэффициента загрузки
материальных запасов в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,175 или на
69,72%, а по сравнению с 2015 годом – на 0,092 или на 27,54%.
Далее проведем факторный анализ показателей использования
материальных ресурсов на предприятии ГУКП «ПЖД» за анализируемый
период времени 2014-2016 гг. Рассчитаем влияние факторов на изменение
материалоемкости (по данным таблицы 7).
Рассчитаем влияние объема материальных затрат на материалоемкость
(2016 г. к 2014 г.):
∆В
МЗ
=
11376
95750
−
18958
95750
= −0,08 руб.
Рассчитаем влияние объема выпуска продукции на материалоемкость
(2015г. к 2013 г.):
∆В
МЗ
=
11376
48911
−
11376
95750
= 0,11 руб.
Рассчитаем совокупное влияние факторов:
В = -0,08 +0,11 = 0,3 руб.
Рассчитаем влияние объема материальных затрат на материалоемкость
58
(2016 г. к 2015 г.):
∆В
МЗ
=
11376
74370
−
15045
74370
= −0,05руб.
Рассчитаем влияние объема выпуска продукции на материалоемкость
(2015 г. к 2014 г.):
∆В
МЗ
=
11376
48911
−
11376
74370
= 0,08руб.
Рассчитаем совокупное влияние факторов:
В = -0,05 + 0,08 = 0,03 руб.
Результаты факторного анализа материалоемкости ГУКП «ПЖД»» за
анализируемый период 2014-2016гг. представим в таблице 10.
Таблица 10
Результаты факторного анализа материалоемкости
на ГУКП «ПЖД» за 2014 – 2016 гг.
№
п/п
Факторы
Изменение материалоемкости
2016 г. с 2014 г.
2016 г. с 2015 г.
1.
Материальные затраты
-0,08
-0,05
2.
Объем выпуска продукции
0,11
0,08
Изменение обобщающего
показателя
0,3
0,3
Материальные р есурсы пред приятия заним ают наибольши й удельный вес в работе эк ономического с убъекта. От того, насколько предприятие об еспечено тов арно-матер иальными цен ностями своевр еменно, и с пособно выпол нить в оговоре нные сроки св ои обязательство по произв одству продукци и, зависит и сво евременность получения де нежных средст в на счетах п редприятия, а т акже и со хранение делов ой репутации п редприятия. Боль шое влияни е на эффект ивность уп равления мате риальными це нностями оказыв ает правильн ая организация материальны х ресурсов, с окращение пот ерь и недоста ч материаль ных ценносте й. Также, больш ое значени е имеет еще и рациональное и экономное исп ользование м атериальных и трудовых рес урсов орган изации . Служба м контроля на пр едприятии не обходимо осуществить по стоянный ко нтроль над цел евым характе ром использова ния данных р есурсов. К сов ременным мет одам
осуществления с истемы эффект ивного упр авления трудовым и ресурсам и можно отнест и и методы прогнозиро вания и методы - анализа и пр очие методы
В 2016 г. по сравнению с 2014 г. материалоемкость увеличилась на 0,30
пунктов, в основном за счет снижения материальных затрат на 0,08 пункта или
на, а также за счет снижения объема выпущенной продукции на.
способствовало увеличению материалоемкости на 0,3 пункта.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. материалоемкость увеличилась на 0,3
пунктов, за счет снижения объема материальных затрат материалоемкость
уменьшилась на 0,05 пунктов; снижение объема выпуска продукции на
привело к увеличению материалоемкости на 0,8 пунктов.
По второй главе работы можно сделать следующие выводы:
анализируемое предприятие ЗАО «Тиротекс» относится к материалоемким
предприятиям, поэтому в себестоимости продукции, наибольший удельный вес
занимают материальные ценности;
объем материальных затрат, зависит от объема выпускаемой продукции;
59
состав материальных ценностей включает разнообразные виды
материальных ресурсов которые оказывают существенное влияние на
себестоимость продукции;
анализируя влияние основных материалов, топлива и электроэнергии, можно
сказать, что снижение значения этих показателей связано с уменьшением
объемов производства.
Материальные ресурсы п редприятия заним ают наибольш ий удельный вес в работе эк ономического субъекта. От тог о, насколько предприят ие обеспече но товарно-мате риальным и ценностями св оевременно, и с пособно вып олнить в огов оренные сроки свои обязатель ство по произв одству прод укции, зависит и своевременн ость получения денежны х средств на счета х предприятия, а также и с охранение дел овой реп утации предприяти я. Большое вл ияние на эф фективность уп равления м атериальными ценностями оказывает правил ьная организац ия материал ьных ресурсов, сокращение потерь и недоста ч материаль ных ценност ей. Также, боль шое значен ие имеет еще и рационально е и экономное ис пользован ие материальны х и трудовых р есурсов орган изации . Служ бам контроля на предпр иятии необход имо осуществить постоянный ко нтроль над цел евым характе ром использо вания данны х ресурсов. К современным м етодам
осуществления с истемы эффект ивного упр авления трудовым и ресурсам и можно отнест и и методы прогнозиро вания и методы - анализа и пр очие методы
60
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
3.1 Методы и способы антикризисного управления запасами
Разработка мероприятий по эффективному управлению
производственными запасами предусматривает, что на каждом предприятии
должен быть разработан комплекс мероприятий по антикризисному
управлению, с целью сокращения возможных убытков в будущих периодах и
сохранения положения на рынке. К таким мероприятиям относятся:
1. Отсутствие свободных денег. В период экономического кризиса,
необходимо большое внимание уделять потокам денежных средств, то есть не
отвлекать из оборота средств без надобности для таковой.
Если раньше денежные потоки– это был достаточно прогнозируемый
ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это – дефицит. А значит,
никто не гарантирует его наличие у вас завтра, зато все ваши поставщики хотят
его уже сегодня. Для логиста ситуация дефицита не нова, он уже успешно
решал проблему дефицита места на складе, проблему дефицита времени на
отгрузку и приёмку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении
тех или иных операций. Причём всегда логист был ограничен условиями
работы системы или требованиями руководства, поэтому не мог решить
проблему, просто нарастив объём дефицитного ресурса. Ему приходилось идти
по пути оптимизации, то есть более рачительного использования этого ресурса.
По тому же пути придётся идти и сейчас, в отношении денег, – тем более, что
самый большой объём оборотных денег лежит обычно в запасах, которыми
управляет как раз логист. Здесь есть ряд последовательных шагов, которые
просто необходимо сделать в сложившейся ситуации, чтобы просто остаться на
плаву, но об этом ниже с привязкой к каждому пункту из нашего списка, а
сейчас хотелось бы сказать о необходимости кооперации в условии дефицита
денег.
61
2. Уход с рынка потенциальных поставщиков. Если рассмотреть
цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то можно
увидеть, что именно конечный потребитель оплачивает и себестоимость
позиции, и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне
доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов, она может
успешно действовать (и приносить доход всем участникам) без наличия
свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного
потребителя, а вся цепочка их достаточно быстро передавала от потребителя к
производителю. Причём логист может напрямую влиять на оба эти параметра:
скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов,
причём время задержки рассчитывается по простой формуле:
Т = О / Р (12)
Где Т – задержка прохождения денег в днях,
О– среднедневной остаток за период в деньгах,
Р– среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;
а доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами своих
обещаний и уровня вашего взаимодействия в случае, когда вы их выполнить не
можете – тут большим плюсом будет оговоренный с поставщиком реальный
график погашения задолженности, которому вы будете чётко следовать, причём
ваша активность в общении с поставщиком должна быть прямо
пропорциональна объёму отклонений от этого графика (и в любом случае не
следует бросать поставщика один на один с существующим долгом).[34,c.141]
Кроме этого, перед отделом маркетинга и логистики на предприятии
встаёт в полный рост задача снижения затрат на обеспечение собственной
деятельности. Эта задача стоит перед отделом логистики всегда, но в
изменившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших
поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою
систему поставок под произошедшие изменения.
Это серьёзный удар по складским остаткам – то, что ещё совсем недавно
ни шатко, ни валко, но продавалось, теперь легло глубоким неликвидом на
62
остатках, а ведь именно в них оказались замороженными так нужные вам
сейчас деньги на оплату заказов поставщикам. И, если отдел продаж совместно
с маркетологами придумывают акции по стимулированию продаж, то задача
логиста – во-первых, там, где это возможно, вернуть неликвиды поставщикам,
а, во-вторых, не класть на склад неликвиды новые. То есть необходимо
определить список складских позиций, которые будете держать у себя на
складе. От того, насколько пр едприятие обесп ечено матер иальными ценност ями своевр еменно, и с пособно выполн ить в оговоре нные сроки св ои обязательст во по произв одству прод укции, зависит и своевременность получени я денежных ср едств на счет ах предпр иятия, а также и сохранение д еловой репут ации предприяти я.
Итак, определен список позиций, которые необходимо закупать не под
заказ клиента, а на склад, чтобы обеспечивать их продажи уже со своего склада.
Следующая задача – определить тот объём по каждой позиции, в котором
нуждается предприятие до следующей поставки. А значит, необходимо будет
прогнозировать спрос, но делать это с учётом последних тенденций и из
расчёта возможного дальнейшего снижения продаж.
Поправка на рост – не единственный момент, о котором придётся теперь
забыть, так же «в урну» придётся отправить всю статистику продаж. К
сожалению, невозможно получит оттуда данные для построения ABCD-
анализа, так как новый рынок будет переключаться с более дорогих позиций на
их более дешёвые аналоги.
Максимум, что можно получить из этих данных – это коэффициенты
сезонности по группам продукции, но если продажи по каким-то из них упадут
до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент ситуации уже не
изменит. Если вы используете статистическую модель с весами, – то
параметр λ надо брать максимально высокий, если усреднение – то брать для
анализа только последние месяцы. Если вы используете линейные тренды, то
при наличии технической возможности на время кризиса лучше отказаться от
них в пользу трендов степенных, как лучше соответствующих ситуации, когда
рынок ищет «дно», и строить их на показателях продаж только за несколько
последних месяцев.
3. Ухудшение продаж. Собственно весь кризис сидит именно в этом
пункте. Идёт цикл:
63
продажи, падая, достигли самого низкого уровня реализации за
отчетный период времени;
в связи с этим вы скорректированы закупки на следующий отчетный
период,
объем реализации товаров у поставщиков предприятия тоже
снизились.
И так далее, пока ситуация не стабилизируется, и продажи не начнут
уже расти от окончательного дна. При этом никто не знает, сколько времени и
как сильно продажи будут падать: есть оптимисты, которые говорят про 2-3
месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2-3 года – но никто из них не
покупает и не продаёт фьючерсов – они только говорят об этом.
Однако у предприятия очень остро стоит вопрос с закупками товарно-
материальных ценностей, так как есть заключенные договора с покупателями
не реализацию товаров, работ и услуг.
Причём как раз вкладывает предприятие в эту закупку реальные деньги,
и в случае ошибки вам придётся объяснять, почему вы так много или так мало
заказали, а не почему ваш прогноз не сбылся. В связи с этим единственным
выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и
сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это
значит, что по очень прибыльным позициям (в относительном, а не абсолютном
значении) предприятие можете позволить себе разумный риск при закупках, а
низко-рентабельные должны заказывать только в таком объёме, который
обязательно будет продан.[45,c.185]
4.Уход с рынка некоторых поставщиков. Многим кажется, что это – не
большая проблема по сравнению с остальными, но в начале статьи уже
упоминалось о том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки
формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия у
поставщиков, выраженного в поставке продукции с отсрочкой. Однако если
поставщик уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с
отсрочкой, ни по предоплате. В принципе, если у вас не было особых
64
отношения с этим поставщиком, которые являлись бы вашим конкурентным
преимуществом, и при этом у вас на подхвате есть ещё пара поставщиков с
аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки – то ничего
страшного, действительно, в таком развитии событий нет. Но, чтобы вы могли
не опасаться за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными
поставщиками. Более того – у вас должна быть продуманная схема быстрого
переключения своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация, когда
вы будете вынуждены вести переговоры, когда ваш склад уже стоит пустым.
Это важно не только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и
достижение новых договорённостей, но и выгодно, так как поставщик, на
которого вдруг начали переключаться все клиенты его бывшего конкурента,
может выставить условия поставки совсем не те, которые давал любому ещё за
месяц до этого. В конце концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого
поставщика к концу ваших переговоров может просто не оказаться на складе в
наличии нужных вам позиций. От того, наскольк о предприяти е обеспечено м атериальными ценностями с воевременно, и способно выполнить в огов оренные сроки свои обязат ельство по пр оизводств у продукции, зав исит и своеврем енность получе ния денежны х средств на с четах пред приятия, а так же и сохранен ие деловой реп утации предпр иятия.
5. Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков. Все уже
ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что на
фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объёма и
давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой
ситуации опускают руки, и в результате всё их общение с поставщиками
сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате
оправдания за очередной не оплаченный в срок счёт или мольбы отгрузить ещё
продукции сверх определённого лимита под обещания заплатить всё, но чуть
позже.
Это в корне неверная позиция: у вас нет такого ресурса как деньги, но
зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков – что
очень хорошо характеризует вас как клиента, который всё-таки собирается
платить. А, если вы сами звоните и совместно решаете, как решить
существующую проблему, то вы уже не проситель, но партнёр (собственно тот
самый, каким вы и были до кризиса). Да, вы в зависимом положении от