46
других расходов предприятия, покрываемых за счет прибыли, представляет
собой чистую прибыль.
Чистая прибыль является одним из важнейших экономических
показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
предприятия. Чистая прибыль составила в отчетном году 15648 тыс.руб.
Таким образом, за анализируемый период увеличение прибыли,
произошло за счет роста прибыли от реализации товаров и услуг. В то время,
как по операционным и внереализационым доходам и расходам ООО «Снаб
Систем» имеет убыток.
2.3 Способы преодоления международного финансового кризиса на
предприятии
Для преодоления финансового кризиса на предприятии необходимо
провести ряд мероприятий, таких, как:
1. сокращение затрат;
2. увеличение поступления денежных средств в организацию;
3. проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
4. определение стратегии развития организации;
5. проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.
Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации,
когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо
централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение
материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы,
связанные с развитием существующих долгосрочных проектов.
Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ
источников возникновения затрат, их классификацию по степени
зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по
снижению затрат, оценку полученного эффекта.
47
Основные направления деятельности по снижению затрат:
- сокращение фонда оплаты труда;
- сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более
дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками,
работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих
технологий;
- сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и
обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание
определенного качества услуг.
Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса
осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых:
продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых, оптимизация
продаж; в-третьих, изменение кредитной политики для ускорения
оборачиваемости дебиторской задолженности.
Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания,
сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других
предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для
погашения долга в ходе проведения реструктуризации.
Это возможно, если данные активы не являются обеспечением
задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если
затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее
продать их.
Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые
заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет
приобретения пакетов акций.
Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий:
ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения
контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы
48
торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее;
заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных
затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок
новой продукции.
Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения
кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности.
В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо
продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других
контрагентов.
Основные группы кредиторской задолженности образуют
задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам.
Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками,
дочерними обществами и прочими контрагентами.
Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна
сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со
стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском
возможной неуплаты.
Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и
исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его
кредиторами, основной целью которого является получение различного рода
уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности,
освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки,
отсрочки платежа.
Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления
финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее
деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в
дальнейшем станет прибыльной. Поэтому должна быть определена стратегия
49
будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация)
предприятия.
Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и
реализации проекта кардинального изменения состояния существующей
организации, ее структуры, который может быть реализован в форме
слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной
интеграции.
Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических
действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может
сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности
перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта,
изменением профиля предприятия.
При создании программы реструктуризации разрабатывается
несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший
с учетом прибыли и рисков.
Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в
организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности:
продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента.
Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт,
но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло
выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.
Рассмотрим алгоритм разработки плана реструктуризации долговых
обязательств.
1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности:
выделение основных групп задолженности; проверка правильности
отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям;
определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской
задолженности.
50
2. Определение приоритетных направлений реструктуризации:
выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной
величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности
— перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой,
контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием
названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины
издержек, их доли в общем объеме обязательств.
3. Построение финансового плана в форме прогноза движения
денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных
средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской
задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств
на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы,
налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской
задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников
дополнительного финансирования в случае получения отрицательного
накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов,
оптимизация производственной программы на следующий период,
привлечение краткосрочных займов.
4. Построение оптимального графика погашения кредиторской
задолженности с неизменными условиями — задолженности, которая может
быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами
условиями.
5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями,
т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и
на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку
предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности;
оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение
долговых обязательств.
51
6. Построение окончательного графика погашения задолженности и
документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.
7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.
Сегодня Банк России продолжает поддерживать режим плавающего
курса, регулярно проводя операции с иностранной валютой с целью
поддержания финансовой стабильности на рынке.
Основную роль при формировании валютного курса играет
Московская межбанковская валютная биржа (ММВБ), одним из ключевых
акционеров которой выступает Банк России.
На сегодняшний день ММВБ является крупнейшим в России биржевым
холдингом, входящим в двадцатку ведущих мировых площадок по объему
торгов ценными бумагами и валютными ресурсами.
Как общеизвестно, в финансово- экономической сфере ММВБ является
бесспорным лидером среди других российских фондовых бирж, занимая
около 70% биржевого оборота по доллару США.
Стабильное развитие валютного рынка страны в значительной степени
зависит от денежно-кредитной политики Банка России, а именно от
направления регулирования внебиржевых банковских операций.
Для этого необходимо лишь владеть соответствующей информацией о
ситуации в валютной сфере, и уметь тщательно прогнозировать изменение
динамики спроса и предложения на валюту.
В настоящее время ЦБ РФ довольно успешно справляется с этой
задачей на биржевом рынке, проводя соответствующие заданным таргетам
денежно-кредитного регулирования валютные интервенции.
Немаловажную роль также играет и курсовая политика Банка России,
а именно: в период кризиса 2014-2015 гг., в связи с возросшим
девальвационным и инфляционным риском, Центральный Банк Российской
Федерации (Банк России) резко увеличил ключевую ставку с отметки 5,5%
до 17% годовых, т. е. на 11,5 процентных пунктов.
52
Как следствие, это привело к постепенному укреплению российского
рубля и повышению курса доллара. Однако, 19 сентября 2016 г. ключевая
ставка по операциям Банка России снизилась до 10%, и на сегодняшний
день находится на этом же уровне.
Конъюнктура отечественного валютного рынка на сегодняшний день
зависит от множества ключевых факторов: динамики мировых цен на нефть,
регулирующей направленности денежно-кредитной политики ЦБ РФ, объема
внешнеторгового оборота РФ с зарубежными партнерами и геополитической
ситуации в мире.
Но несмотря на наличие как отрицательных, так и положительных
тенденций, валютный рынок России можно считать относительно устойчивым.
Учитывая вышесказанное, с уверенностью можно сказать, что в
ближайшей перспективе ожидается благоприятная тенденция к росту объема
операций на биржевом и внебиржевом рынках в связи с укреплением позиций
России на мировой арене.
Дальнейшее развитие отечественного валютного рынка будет
определяться, на наш взгляд, не только геополитическими изменениями,
динамикой мировых цен на экспортируемые сырьевые ресурсы, но и
денежно-кредитной политикой Банка России, проводимой совместно с
Правительством страны, и нацеленной на достижение общих
макроэкономических целей развития.
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
ПРЕОДОЛЕНИЮ КРИЗИСНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ НА
ПРЕДПРИЯТИИ, МЕРЫ ПО ПОВЫШЕНИЮ
УСТОЙЧИВОСТИ РОССИЙСКОГО РУБЛЯ
3.1 Предложения по совершенствованию деятельности предприятия
В настоящее время ООО «Снаб Систем» не имеет в своем распоряжении
собственной системы сбалансированных показателей.
Согласно основным показателям финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Снаб Систем» за 2016–2017 гг.:
- выручка от продаж и себестоимость продукции сравнительно выросли;
- коммерческие и управленческие расходы постоянно увеличиваются;
- прибыль от продаж увеличивается;
- чистая прибыль также увеличилась.
Общее состояние предприятия таково: текущее положение среднее,
оборудование нуждается в замене, а также необходимо снижение
себестоимости и повышение качества товаров и услуг.
На этапе подготовки к разработке системы сбалансированных
показателей необходимо разработать стратегию, определить перспективы,
принять решение о том, в каких организационных единицах и уровнях
необходимо разработать данную систему.
При определении области охвата, нужно учесть, что чем больше
подразделений ООО «Снаб Систем» охватывает стратегическое управление,
тем лучше можно декомпозировать стратегические цели.
При определении перспектив для реализации стратегии, необходимо
помнить о том, что они должны обеспечить всестороннее и равноправное
рассмотрение деятельности компании. Это позволит избежать
несбалансированности.
54
На основе корпоративной ССП каждое подразделение ООО «Снаб
Систем» разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с
корпоративной. Дальше это детализируется до индивидуального плана работы
каждого сотрудника и включает только те задачи, на которые сотрудники
оказывают влияние.
Завершающим этапом является контроль выполнения стратегии,
необходимый для обеспечения долгосрочной реализации стратегии,
сформулированной ССП. А также внедрение методологии реализации
стратегии должно быть связано с автоматизацией управления предприятия.
Таким образом, разработка ССП в ООО «Снаб Систем» должна
включать:
− обоснование необходимости внедрения данной системы;
− выбор лидера для разработки и внедрения проекта;
− определение миссии, видение и стратегию предприятия;
− определение подразделений, в которых будет внедряться ССП;
− определение стратегических целей, т. е. такие цели, достижение
которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются
от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и
большей сложностью воплощения;
− выбор показателей и определение их целевых значений;
− определение мероприятия для эффективного достижения
стратегических целей в течение заданного периода при установленном
бюджете;
− внедрение управления процессами;
− контроль эффективности системы и деятельности предприятия за
определенные периоды.
Таким образом, можно сделать вывод о том, для получения наилучшего
результата в сфере эффективности предприятия ООО «Снаб Систем»
представлены следующие предложения:
55
1.Привлечь новых клиентов можно с помощью различных акций и
открытия новых подразделений и филиалов;
2.За счет исследования потребностей покупателей и их дальнейший учет
при производстве приведут к улучшению конкурентной позиции организации
на рынке. Наименее затратными являются исследование рынка и проведение
акций по стимулированию сбыта.
3.Большим спросом ООО «Снаб Систем» будет пользоваться
совершенствование оказания услуг.
ООО «Снаб Систем» станет эффективным и в сфере стратегического
планирования. То есть сильные стороны станут более прочными для
конкурентов.
Предприятие имеет отличный статус среди своих конкурентов и
благодаря этому компания сумеет найти грандиозных поставщиков для своего
предприятия. Создание новшеств, обслуживание клиентов, предприятие станет
наиболее эффективным в сфере SWOT-анализа.
ООО «Снаб Систем» как и многие другие компании, в сложившихся
рыночных условиях рассматривает различные варианты дальнейшего развития.
При этом рассматривая тот комплекс задач, который перед ними стоит, прежде
всего, ориентируется на активы компании.
В ООО «Снаб Систем» реализуются комплексные программы,
направленные на улучшение качества услуг и продукции и обслуживания
партнеров.
Во-первых, это переход к работе в формате «одного окна» по продажам
услуг, централизация закупок и оптимизация условий работы с поставщиками
по срокам и стоимости.
Во-вторых, в сфере НИОКР компания фокусируется на разработках,
востребованных рынком через 1-2 года. При этом ООО «Снаб Систем»
становится внутренним заказчиком в процессе освоения новых технологий, а
цепочка «внешний заказчик – внутренний заказчик –