СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………..
3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ
МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ ……………………………………………………………….
7
1.1. Сущность механизма формирования стратегии и его роль в системе
планирования деятельности организации ……………………………………..
7
1.2. Подходы к созданию и развитию механизма формирования стратегии..
13
1.3. Этапы создания и методология формирования стратегии организации..
16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВНАИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ГК «РОСАТОМ» ………………………………………………..
22
2.1. Общая характеристика системы планирования деятельности ГК
«РОСАТОМ» ……………………………………………………………………
22
2.2. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического
управления в ГК «РОСАТОМ» ………………………………………………..
37
2.3. Оценка эффективности механизма формирования стратегии в ГК
«РОСАТОМ» …………………………………………………………………….
43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ
СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГК «РОСАТОМ» ………………………………
62
3.1. Предложения по совершенствованию механизма формирования
стратегии в ГК «РОСАТОМ» …………………………………………………..
62
3.2. Оценка эффективности предложений по совершенствованию
механизма формирования стратегии в ГК «РОСАТОМ» ……………………
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………….
85
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………….
91
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..
94
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы заключается в том, что в условиях
формирующегося и развивающегося рынков все большее число руководителей
высшего звена приходит к осознанию того, что:
- эффективное управление в рамках фирмы предполагает наличие ясного
образа будущего желаемого состояния и стратегии ее развития;
- механизм формирования стратегии развития фирмы должен
представлять процесс или логическую последовательность действий,
непрерывным образом связанных с процессами, проходящими как во внешней,
так и во внутренней среде фирмы;
- иерархия перспективных целей, критерии оценки эффективности
оперативного управления и ресурсы достижения этих целей должны быть
неотъемлемыми компонентами стратегии развития фирмы;
- стратегия развития должна строиться на основе модели, основными
элементами которой являются этапы развития фирмы, определяемые
состоянием рынка и фирмы;
- в основе модели формирования стратегии развития должна лежать
модель фирмы, неотъемлемые и неотделимые элементы которой -сама фирма и
ее внешнее окружение;
- требуется критерий оценки эффективности управления перспективным
развитием фирмы, не зависящий от размеров фирмы, от уровня ее развития,
уровня развития рынка и др.
Механизм формирования и оценки стратегии развития
производственного предприятия при изменении условий внешней или
внутренней среды должен быть направлен не только на выявление новых
проблем и выработку новых решений, но и на процедуру контроля уже
принятых. Он требует постоянного анализа и совершенствования не только
характера стратегий, типа организационных и производственных структур,
процедур планирования и контроля, но и стиля руководства, квалификации
персонала, их поведения, реакции на новшества. Механизм должен также
воздействовать на эту среду с целью повышения конкурентоспособности
предприятия и его производства.
Стратегию можно рассматривать как способ достижения целей
организации, которые строятся на основании видения и миссии предприятия.
Стратегию следует понимать как определенный план действий,
способствующих стабильному развитию предприятия. Стабильное развитие
предусматривает непрерывную деятельность предприятия, в результате
которой происходит систематический рост финансовых результатов
деятельности предприятия.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не
существует единого универсального стратегического управления. Каждая
фирма уникальна по своему, поэтому и процесс выработки стратегии и анализ
альтернатив для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции
предприятия на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения
конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею
услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.
В процессе формирование стратегии развития предприятия необходимо
не только учитывать условия ее реализации, но и продумать механизм
реализации, включающий инструменты и методы стратегического управления,
направленные на достижение стратегической цели предприятия.
Во многих современных предприятиях в качестве основной методики
выбора стратегии используется матрица И. Ансоффа, предложенная им в 1957г.
Однако данная матрица была представлена для выбора и формирования
стратегии развития предприятий, специализирующихся на производстве и
реализации товаров.
Стоит отметить, что современная система механизмов стратегического
управления организацией включает в себя адаптационные механизмы или,
другими словами, механизмы разработки стратегий организации и механизмы
реализации стратегий организации.
Основная функция адаптационных механизмов состоит в том, что они
помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А
для реализации выбранных стратегий организация должна формировать
систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации
стратегического управления, которые можно представить как совокупность
организационных, экономических, мотивационных мер воздействия субъекта
управления на объект управления с целью его перевода в новое, желаемое
состояние.
Основной функцией механизмов реализации стратегий организации
является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных
механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны
между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой»
природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих.
Таким образом, процесс формирования стратегии предприятия имеет
сложную структуру, основанную на анализе внутреннего и внешнего
окружения и оценки на основании полученных данных возможности
стабильного развития предприятия.
Степень проработанности научной проблемы. Работа базируется на
основополагающих подходах и концепциях механизма формирования
стратегии развития предприятия, нацеленного на повышение эффективности
деятельности предприятия.
Основу общеметодологического инструментария исследования
механизм формирования стратегии развития предприятия составляют работы
классиков экономической науки – И. Ансоффа, Алтухов П.Л., Быковская Е.В.,
Герасимов К.Б., Клевцов Д.В., Жилякова И.А., Кухарская Н.А., Матвеявайте
М.Я., Назарова В.Г., Савченко И.П., Боранукова С.В., Саубанов А.Г.,
Свиридова С.В., Свиридюк Ю.Г., Смирнов Д.Б., Трошина Е.П., Тыныныка
А.Н., Чечин О.П., Хрусталев Б.Б., Демьянова В.С., Чистов И.В., Чурбанова Е.С.
Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в обосновании
разработка, дополнение и обоснование теоретических, методологических и
методических положений механизма формирования стратегии развития фирмы
и формулирование на их основе рекомендаций по совершенствованию
механизма формирования стратегии развития Государственной корпорации по
атомной энергии «Росатом».
Цель исследования определила необходимость решения следующих
задач:
- актуализировать теоретические основы механизма формирования
стратегии развития предприятия;
- провести анализ механизма формирования стратегии развития
Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»;
- разработать рекомендации по совершенствованию механизма
формирования стратегии развития организации Государственной корпорации
по атомной энергии «Росатом».
Объект исследования – ГК «Росатом».
Предмет исследования – механизм формирования стратегии развития ГК
«Росатом».
Теоретической основой исследования послужили основные положения
менеджмента; труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих
проблемы механизма формирования стратегии развития предприятия.
В процессе исследования были использованы общенаучные методы
исследования, такие как методы индукции и дедукции, диалектический метод,
исторический анализ, статистические методы обработки информации и
полученных данных. Для обоснования выводов исследования применялись
методы классификаций, анализа и синтеза, научной абстракции.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И
РАЗВИТИЯ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность механизма формирования стратегии и его роль в системе
планирования деятельности организации
Современное формирование стратегии развития компании
основывается, главным образом, на выборе из нескольких альтернативных
вариантов стратегий. При этом каждый из рассматриваемых вариантов
формируется сценарным методом, либо на основе стандартных решений для
широко распространенных ситуаций. Наиболее полно вопрос методов
формирования стратегии предприятия рассмотрен учеными Гарвардской
школы (М. Портер, К. Прахалад, К. Эндрюс, Г. Хэмел), которая и сегодня
остается лидером в этом направлении.
1
Предложенный Эндрюсом SWOT-анализ предполагает формирование
стратегии на основе оценки влияния на предприятие таких факторов, как:
сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Портер рассматривал
процесс формирования стратегии с точки зрения конкурентной позиции
предприятия, основанной на анализе пяти сил конкуренции, который дает
разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на
рынке и наиболее выгодной позиции. Прахалад и Хэмел рассматривали процесс
формирования стратегии предприятия как выявление уникальных свойств
предприятия и разработку мер на поддержание и укрепление этой
уникальности.
2
При этом все методы формирования стратегии предприятия
основываются на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Это
неудивительно, так как именно потенциал предприятия и рыночные условия
1
Свиридова С.В. Формирование организационно-экономического механизма реализации
стратегии инновационного развития промышленных предприятий // Организатор
производства. – 2016. – № 1 (68). – С. 73.
2
Григорьев М.Н. Маркетинг: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2014. – С. 91.
экономики, в которых оно находится, определяет возможные пути его развития.
Общая концепция того, как достигаются главные цели организации,
решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для
этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии
(греч. стратегия — «искусство генерала»). Она представляет собой систему
управленческих и организационных решений, направленных на реализацию
миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние.
Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По
достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии
отпадает.
1
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная
стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях
управления. Тактика — это совокупность управленческих решений,
отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих
условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть
выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной,
скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.
Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и
сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное
воздействие на организацию, определяет направления формирования и
развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей,
сильных и слабых ее сторон.
2
Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное
применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации;
этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной;
совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной;
органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
1
Чечин О.П. Механизм формирования стратегии развития промышленного предприятия //
Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические
науки. – 2014. – № 1 (11). – С. 47.
2
Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. – М.: Проспект, 2016. – С. 106.
Стратегия включает в себя несколько элементов.
Прежде всего к ним относится система целей, в которую входит миссия,
общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие принципы)
распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь
направлять на решение наиболее важных и насущных для организации
проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном
соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те
близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый
подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни
организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее
направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития.
1
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления
управленческих действий, например, оценки работы организации,
регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных
операций, ведения переговоров, и т.п.
2
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент
как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств,
которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например
открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых;
способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может
ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее
дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется
коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие
1
Мардас А.Н., Гуляева О.А., Кадиев И.Г. Стратегический менеджмент: учебник и практикум
для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – С. 94.
2
Хрусталев Б.Б., Демьянова В.С. Теоретические и методические основы формирования
стратегии развития предприятия // Известия Казанского государственного архитектурно-
строительного университета. – 2012. – № 2. – С. 265.
обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели
организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени
отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение
наибольшей выгоды или избежание ущерба.
1
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные
случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы
осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев
разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные,
которые отражают пути достижения специфических целей организации,
стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К
функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства,
стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на
который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не
разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.
Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит
обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь
идет о диверсифицированной стратегии.
2
По мнению одного из ведущих западных исследователей данной
проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют
на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией
организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее
пересмотром, происходящим в результате изменения общественных
приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям
1
Беляев В.И., Кротова М.В. Маркетинговые стратегии развития предприятий в сфере услуг:
методы формирования и обоснования // Вестник Алтайского государственного аграрного
университета. – 2015. – № 1 (123). – С. 156.
2
Алтухов П.Л. Методические положения по выбору стратегии управления развитием
предприятия // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2015. –
Т. 4. – № 1 (36). – С. 126.
организации получило название ревалентности; последняя может быть полной,
частичной или вообще отсутствовать.
В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние
конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере
деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь
идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии
общественным запросам, низких издержках, удобном географическом
положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают
более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано
или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность
в поиске новых.
1
Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации,
является характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта,
послепродажного обслуживания.
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых
выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения,
система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации
материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они
больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития
организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов,
роста деловой активности, инноваций.
2
Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию
организации, Б. Карлоф считает культуру и компетентность управления,
уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность
последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
1
Герасимов К.Б., Клевцов Д.В. Развитие процесса управления производственной стратегией
предприятия // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 25.
2
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 41.