3) участвовать в инвестиционных проектах.
Для реализации среднесрочной стратегии развития ГК «Росатом»
предлагается:
1) Модернизация существующих технологий. Предполагаемый объем
финансирования 37,6 млрд. руб.
2) Создание новых технологий для энергетических рынков.
Предполагаемый объем финансирования 95,5 млрд. руб.
2) Модернизация существующих и создание новых технологий для
неэнергетических рынков. Предполагаемый объем финансирования 1,2 млрд.
руб.
Для финансирования проектов, которые предусмотрены стратегией
рекомендуется применять следующие финансирование: до 40% от
инновационного бюджета; государственное финансирование; международное
финансирование.
В работе предложено распределение ролей в процессе инициализации и
приоритизации направлений инновационного развития ГК «Росатом».
Система управления инновациями должна отвечать задачам и целевым
ориентирам инновационного развития, поэтому предлагается сквозная система
управления инновациями в отрасли: от генерального директора ГК «Росатом» к
блоку по управлению инновациями, затем к руководителям инновационных
служб дивизионов.
Для оценки инновационных проектов в ГК «Росатом» предлагается
применять двухуровневую систему:
1) Первый этап Инновационный (предварительный). Предлагается
рассчитывать следующие критерии оценки: объем и доля рынка, доходность
потенциального продукта; окупаемость затрат на НИОКР; сроки (разработки /
вывода на рынок); значимость / вклад в достижение долгосрочных
стратегических целей.
2) Второй этап Инвестиционный. Предлагается рассчитывать
следующие критерии оценки NPV; IRR; дисконтируемый период окупаемости;
вклад в стратегию основного бизнеса; влияние на операционную
эффективность.
При внедрении предложенных рекомендаций по формированию
стратегии развития ГК «Росатом» достигнет целевых значений по показателям
эффективности дивизионов. Так по дивизионам будут достигнуты следующие
показатели эффективности:
1) Горнорудный дивизион ГК «Росатом»: Скорректированный
свободный денежный поток дивизиона составит 4,7 млрд. руб.
Производительность труда составит 3,1 млн. руб./чел.
2) Топливный дивизион ГК «Росатом»: Скорректированный свободный
денежный поток дивизиона составит 71,3 млрд. руб. Производительность труда
составит 8,1 млн. руб./чел. Зарубежная выручка составит 1,3 млрд. долл.
Портфель зарубежных заказов на 10 лет составит 9,7 млн. долл. Выручка по
новым продуктам вне контура и внутри контура на конкурсной основе составит
6,8 млрд. руб. Портфель заказов на 10 лет по новым продуктам составит 18,6
млрд. руб.
2) Машиностроительный дивизион ГК «Росатом»: Скорректированный
свободный денежный поток дивизиона составит 4,5 млрд. руб.
Производительность труда составит 4,1 млн. руб./чел. Зарубежная выручка
составит 128 млрд. долл. Портфель зарубежных заказов на 10 лет составит 77
млн. долл. Выручка по новым продуктам вне контура и внутри контура на
конкурсной основе составит 25,9 млрд. руб. Портфель заказов на 10 лет по
новым продуктам составит 105,4 млрд. руб.
2) Инжиниринговый дивизион ГК «Росатом»: Выручка составит 247,5
млрд. руб. Портфель зарубежных заказов на 10 лет составит 92,7 млн. долл.
Производительность труда составит 3,7 млн. руб./чел.
2) Электроэнергетический дивизион ГК «Росатом»: Скорректированный
свободный денежный поток дивизиона составит 98,8 млрд. руб.
Производительность труда составит 6,2 млн. руб./чел. Выработка
электроэнергии АЭС составит 206,8 млрд. кВт/ч.
По третьей главе сделаны выводы:
1) В процессе формирования стратегии ГК «Росатом» выявлены
проблемы:
- в части не доработки программы развития предприятия,
- не рассматриваются альтернативные варианты стратегии развития
предприятия.
2) Рекомендуется стратегия ГК «Росатом» - трансформация в глобального
лидера отрасли за счет развития новых сегментов на базе традиционных
рынков. Стратегия развития ГК «Росатом» заключается в достижении
технологического лидерства, глобальности и масштаба.
3) Совершенствование формирования и оценки стратегии развития ГК
«Росатом» достигается через разработку системы механизмов управления
производственными предприятиями. Необходимо, чтобы механизмы были в
максимальной степени вовлечены в сферу управленческих процессов по
созданию новых возможностей для производственных предприятий, чтобы
процессы в целом соответствовали принятым в производстве принципам,
методам, подходам и максимально усиливали их воздействие.
Таким образом, разработанная стратегия развития ГК «Росатом» позволит
сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия
составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем
реализации продуктов и услуг корпорации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для
достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов
экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных
конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе
высокую рентабельность и жизнеспособность. Стратегия, разрабатываемая
предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий.
Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с
другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и
однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. Стратегия
определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.
Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» создана
18.12.2007г. Госкорпорация «Росатом» уполномочена от имени Российской
Федерации выполнять международные обязательства России в области мирного
использования атомной энергии и соблюдения режима нераспространения
ядерного оружия, а также проводить государственную политику в области
использования атомной энергии.
Госкорпорация «Росатом» является одной из крупнейших
генерирующих компаний в России и одной из лидирующих компаний на
мировом рынке ядерных технологий.
В состав ГК «Росатом» входит Горнорудный дивизион, Топливный
дивизион, Машиностроительный дивизион, Инжиниринговый дивизион,
Электроэнергетический дивизион, Ядерный оружейный комплекс, Атомный
ледокольный флот, Блок по управлению инновациями, занимающийся
научными разработками.
Процесс формирования стратегии развития ГК «Росатом» включает
несколько этапов:
- Этап 1. выбор миссии ГК «Росатом»;
- Этап 2. анализ внешней и внутренней среды ГК «Росатом»;
- Этап 3. формирование цели предприятия;
- Этап 4. изучение стратегических альтернатив;
- Этап 5. выбор стратегии развития и разработка программы развития;
- Этап 6. реализация выбранной стратегии;
- Этап 7. оценка стратегии.
Рассмотрим первый этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Выбор миссии ГК «Росатом».
Главной миссией ГК «Росатом» является получение максимальной
прибыли за счет производства и обеспечение потребителей разнообразными
видами продуктов и услуг. Эффективность реализации миссии ГК «Росатом»
выражается в росте выручки, денежных потоков, рентабельности.
Эффективность реализации миссии ГК «Росатом»:
- выручка предприятия за 2016г. составила 821,2 млрд. руб., которая
увеличилась на 202,9 млрд. руб. или на 32,8% по сравнению с 2015г.;
- зарубежная выручка за 2016г. составила 6,3 млрд. руб., которая
увеличилась на 1,1 млрд. руб. или на 21,2% по сравнению с 2015г.;
- скорректированный свободный денежный поток за 2016г. составил
245,4 млрд. руб., который увеличился на 43,3 млрд. руб. или на 21,4% по
сравнению с 2015г.;
- рентабельность продаж за 2016г. показывает, что 17,1% прибыли
предприятие получает с каждого рубля выручки.
Рассмотрим второй этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Анализ внешней и внутренней среды ГК «Росатом».
В работе был проведен SWOT–анализ внутренней и внешней среды и
РЕСТ-анализ.
Среди сильных сторон следует отметить, что Госкорпорация «Росатом» -
единственная в мире атомная корпорация, которая работает во всех сегментах
цепочки стоимости – от добычи природного урана до строительства,
эксплуатации и вывода АЭС из эксплуатации
ГК «Росатом» имеет преимущества по продуктам для текущих рынков в
области теплового и быстрого реактора, малых АЭС, термоядерной энергетики,
комплексного продукта ЖЦ ЯЭС над компаниями, находящимися во Франции,
Японии, Кореи, Китае, Индии.
Рассмотрим третий этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Формирование цели предприятия.
Статус, цели создания и деятельности, функции и полномочия
Госкорпорации «Росатом» определены в Федеральном законе от 01.12.2007г. №
317-ФЗ «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»».
Стратегические цели:
1) повышение доли на международных рынках;
2) снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;
3) создание новых продуктов для российского и международных рынков.
Ценности Госкорпорации «Росатом»: на шаг впереди, ответственность
за результат, эффективность, единая команда, уважение, безопасность.
Рассмотрим четвертый этап процесса формирования стратегии развития
ГК «Росатом» - Изучение стратегических альтернатив.
Стратегия деятельности ГК «Росатом» на период до 2030 года
разработана исходя из целей, поставленных государством перед гражданской
частью российской атомной отрасли, и утверждена наблюдательным советом
Корпорации.
Развитие ГК «Росатом» основано на долгосрочной технологической
политике с освоением ядерных энергетических технологий нового поколения
(включая реакторы на быстрых нейтронах и технологии замкнутого ядерного
топливного цикла), а также увеличением экспортного потенциала российских
ядерных технологий (строительство АЭС за рубежом, предоставление услуг по
обогащению урана, ядерного топлива и др.).
Альтернативные стратегии развития предприятия не разработаны, так
как в условиях ограниченности совокупного инвестиционного ресурса и с
учетом текущей и прогнозируемой конъюнктуры мирового рынка, а также
имеющихся конкурентных преимуществ и технологических заделов атомного
энергопромышленного комплекса РФ Стратегия ГК «Росатом» предполагает
концентрацию на повышение эффективности атомного энергетического
бизнеса, что должно привести к кратному росту основных финансово-
экономических показателей к 2030 году.
Рассмотрим пятый этап процесса формирования стратегии развития ГК
«Росатом» - Выбор стратегии и разработка программы развития.
Госкорпорация «Росатом» определяет бизнес-модель как систему,
обеспечивающую создание ценности в кратко-, средне- и долгосрочной
перспективе и направленную на достижение стратегических целей. Бизнес-
модель является частью цепочки создания стоимости бизнеса.
В основе бизнес-модели лежит долгосрочная стратегия деятельности ГК
«Росатом» (миссия ГК «Росатом» и стратегия деятельности до 2030г.).
Бизнес-модель является частью цепочки создания стоимости бизнеса,
куда также входят: доступные капиталы; система управления, направленная на
максимально эффективное использование капиталов; результаты деятельности
и их вклад в долгосрочный прирост капиталов, который определяется на уровне
достижения целевых показателей стратегии.
Процессы управления Госкорпорации «Росатом» включают:
Этап 1. Планирование, координация и развитие;
Этап 2. Управление отношениями с внешней средой;
Этап 3. Безопасность и контроль;
Этап 4. Поддерживающие процессы.
Рассмотрим седьмой этап процесса формирования стратегии развития
ГК «Росатом» - Оценка стратегии.
ГК «Росатом» выделяет 6 видов используемых капиталов: финансовый,
производственный, человеческий, интеллектуальный, социально-
репутационный и природный. Интегральный прирост или убыль капиталов
ведет к увеличению или уменьшению стоимости, поэтому Корпорация уделяет
большое внимание управлению и повышению эффективности использования
доступных ей капиталов
По причине высокой общественной значимости атомной отрасли
Госкорпорация «Росатом» достигает устойчивого развития организаций
атомной отрасли.
В процессе формирования стратегии ГК «Росатом» выявлены проблемы:
- в части не доработки программы развития предприятия,
- не рассматриваются альтернативные варианты стратегии развития
предприятия.
Рекомендуется стратегия ГК «Росатом» - трансформация в глобального
лидера отрасли за счет развития новых сегментов на базе традиционных
рынков. Стратегия развития ГК «Росатом» заключается в достижении
технологического лидерства, глобальности и масштаба.
В целях совершенствования механизма формирования стратегии
предлагается:
1) улучшить стратегические потенциальные долгосрочные направления
для развития;
2) улучшить существующие технологии / провести модернизацию;
3) участвовать в инвестиционных проектах.
Для реализации среднесрочной стратегии развития ГК «Росатом»
предлагается:
1) Модернизация существующих технологий. Предполагаемый объем
финансирования 37,6 млрд. руб.
2) Создание новых технологий для энергетических рынков.
Предполагаемый объем финансирования 95,5 млрд. руб.
2) Модернизация существующих и создание новых технологий для
неэнергетических рынков. Предполагаемый объем финансирования 1,2 млрд.
руб.
Для финансирования проектов, которые предусмотрены стратегией
рекомендуется применять следующие финансирование:
- до 40% от инновационного бюджета;
- государственное финансирование;
- международное финансирование.
В работе предложено распределение ролей в процессе инициализации и
приоритизации направлений инновационного развития ГК «Росатом».
Система управления инновациями должна отвечать задачам и целевым
ориентирам инновационного развития, поэтому предлагается сквозная система
управления инновациями в отрасли: от генерального директора ГК «Росатом» к
блоку по управлению инновациями, затем к руководителям инновационных
служб дивизионов.
В структуру заказчиков в атомной отрасли входят государственные
корпорации, которые финансируются из федерального бюджета и
коммерческих корпорации (дивизионы, комплексы, бизнес-единицы), которые
приобретают продукты в ГК «Росатом» за свой счет.
Для оценки инновационных проектов в ГК «Росатом» предлагается
применять двухуровневую систему:
1) Первый этап Инновационный (предварительный). Предлагается
рассчитывать следующие критерии оценки: объем и доля рынка, доходность
потенциального продукта; окупаемость затрат на НИОКР; сроки (разработки /
вывода на рынок); значимость / вклад в достижение долгосрочных
стратегических целей.
2) Второй этап Инвестиционный. Предлагается рассчитывать
следующие критерии оценки NPV; IRR; дисконтируемый период окупаемости;
вклад в стратегию основного бизнеса; влияние на операционную
эффективность.
При внедрении предложенных рекомендаций по формированию
стратегии развития ГК «Росатом» достигнет целевых значений по показателям
эффективности дивизионов.
Таким образом, разработанная стратегия развития ГК «Росатом»
позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые
мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить
объем реализации продуктов и услуг корпорации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алтухов П.Л. Системный механизм формирования стратегии развития
промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного
социально-экономического университета. – 2015. – № 4. – С. 27-31.
2. Алтухов П.Л. Методические положения по выбору стратегии
управления развитием предприятия // Вестник Саратовского государственного
технического университета. 2015. – Т. 4. – № 1 (36). – С. 124-132.
3. Беляев В.И., Кротова М.В. Маркетинговые стратегии развития
предприятий в сфере услуг: методы формирования и обоснования // Вестник
Алтайского государственного аграрного университета. – 2015. – № 1 (123). – С.
156-159.
4. Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды
молодых ученых. Экономические науки, 2015. – № 4. – С. 147-152.
5. Быковская Е.В. Методический подход к стратегическому управлению
технологическим развитием промышленного предприятия на основе
использования мобилизации внутрихозяйственных резервов // Успехи
современной науки и образования. – 2016. – Т. 3. – № 7. – С. 71-78.
6. Григорьев М.Н. Маркетинг: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт,
2014. – 463 с.
7. Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. – М.: Проспект, 2016. – 512 с.
8. Герасимов К.Б., Клевцов Д.В. Развитие процесса управления
производственной стратегией предприятия // Экономика и бизнес: теория и
практика. – 2017. – № 2. – С. 25-29.
9. Горшкова Д.А. Роль производственного персонала в формировании
стратегии развития предприятия // Стратегия предприятия в контексте
повышения его конкурентоспособности. – 2016. – Т. 1. – № 5 (5). – С. 80-82.
10. Егоров Ю.Н. Основы маркетинга: учебник. – Издательство: НИЦ
ИНФРА-М, 2014. – 272 с.
11. Жилякова И.А. Факторы формирования стратегии развития
предприятия // Стратегии бизнеса. – 2016. – № 4 (24). – С. 3-5.