3.1. Предложения по совершенствованию механизма формирования
стратегии в ГК «РОСАТОМ»
В целях совершенствования механизма формирования стратегии
развития ГК «Росатом» предлагается доработать программу развития
предприятия.
Таблица 8
Проблемы и предложения по совершенствованию механизма
формирования стратегии
Проблемы
Рекомендации по доработке
программы развития стратегии
1) на этапе формирования целей
организации:
- не утверждены корпоративные цели
организации.
Утвердить корпоративные цели
развития предприятия
2) на этапе разработки программы развития
организации:
- не разработаны потенциальные
стратегические направления, необходимые
для долгосрочного развития организации.
Разработать потенциальные
стратегические направления
- не предусмотрен порядок финансирования
проектов при реализации проектов;
Предусмотреть порядок
финансирования проектов при
реализации проектов
- в выбранной стратегии не распределены
роли в процессе инициализации и
приоритизации направлений
инновационного развития;
Распределить роли должностных
лиц в процессе разработки
направлений развития
- не утверждена система управления
инновациями в целях реализации стратегии
развития ГК «Росатом»;
Разработать систему управления
инновациями
- не утверждены критерии оценки проектов
при реализации стратегии развития.
Утвердить критерии оценки
проектов при реализации
стратегии развития.
Предложенные рекомендации позволят устранить проблемы в процессе
формирования стратегии развития предприятия.
Рекомендуемая альтернативная стратегия ГК «Росатом» -
трансформация в глобального лидера отрасли за счет развития новых сегментов
на базе традиционных рынков представлена на рис. 14.
Рисунок 14. Рекомендуемая программа развития стратегия
ГК «Росатом»
Глобальное технологическое лидерство Госкорпорации «Росатом» на
международных рынках ядерных технологий и услуг будет достигаться за счет
предоставления уникального интегрированного предложения – комплекса
продуктовых решений и услуг организаций российской атомной отрасли,
обеспечивающего полное сопровождение национальной программы атомной
энергетики страны-заказчика на всех ее этапах и предоставляющего заказчику
доступ ко всей линейке продуктов и услуг на протяжении всего срока жизни
АЭС от одного поставщика.
Ключевыми для Корпорации останутся традиционные бизнесы, при этом
к 2030 году доля новых бизнесов должна увеличится.
Задача глобального лидерства ГК «Росатом» конкретизирована в
ключевых целевых показателях 2030 года (таблица 9).
Стратегия развития ГК «Росатом» заключается в достижении
технологического лидерства, глобальности и масштаба.
Таблица 9
Рекомендуемые корпоративные цели для достижения стратегии
ГК «Росатом»
Корпоративные цели
Целевая установка 2030 года
Технологическое лидерство
- Вложения в новые разработки до $3
млрд. в год
- Ввод реакторов
IV поколения (на быстрых нейтронах)
- Коммерциализация научных разработок
Расходы на новые разработки - 4,5%
от выручки
Доля новых продуктов – 40%
Глобальность
- Вхождение в Топ-3 во всех основных
сегментах атомного рынка
Доля зарубежных операций – 50%
Доля зарубежных активов – 25%
Узнаваемость бренда - Топ-100 в мире
Масштаб
- Масштаб бизнеса, сопоставимый с
лидерами атомной отрасли
Мощности АЭС - Рост в 2,5 раза
Выручка - Рост в 5 раз
Строительство АЭС за рубежом - Ввод
30 блоков
Развитие науки и технологий — один из приоритетов ГК «Росатом» на
2012-2030гг.
Глобальность будет обеспечена за счет роста портфеля проектов
сооружения АЭС, развития зарубежных операций и активов.
Объем собственной генерации ГК «Росатом» вырастет за счет
опережающего строительства АЭС в РФ и проектов BOO за рубежом. По
объему установленной мощности к 2030 году Росатом приблизится к мировому
лидерству среди атомных генерирующих компаний. Для обеспечения
сооружаемых АЭС топливом ГК «Росатом» наращивает рентабельную
ресурсную базу.
В целях совершенствования механизма формирования стратегии
предлагается:
1) улучшить стратегические потенциальные долгосрочные направления
для развития;
2) улучшить существующие технологии / провести модернизацию;
3) участвовать в инвестиционных проектах.
Рекомендуемые направления долгосрочного развития ГК «Росатом»
представлены на рис. 15.
Рисунок 15. Направления долгосрочного развития ГК «Росатом»
Потенциальные стратегические направления для развития – ядро
бизнеса:
- Разработка и сооружение реакторов на быстрых нейтронах с ЗЯТЦ;
- Референтные технологии вывода из эксплуатации объектов
использования атомной энергии;
- Разработка технологий и создание линейки малой мощности;
- Электроэнергетические системы и комплексы на основе
высокотемпературных сверхпроводников;
- Информационная платформа управления проектированием,
разработкой, изготовлением продукции;
- Аддитивные технологии;
- Ядерная медицина;
- Лазеры;
- «Чистая вода», экология и опреснение;
- Системы охраны и безопасности.
Потенциальные стратегические направления необходимы для
долгосрочного развития организации.
Улучшение существующих технологий / проведение модернизации:
увеличение мощности на действующих реакторах; НИОКР ВВЭР-ТОИ.
Участие в инвестиционных проектах: беркут; изотопная продукция;
специальные сплавы.
Направления долгосрочного развития ГК «Росатом»
Традиционные
бизнесы
Новые
бизнесы
Инвест. проекты:
- Беркут
- Изотопная
продукция
- Спец. сплавы
Улучшение существующих
технологий / модернизация:
- Увеличение мощности на
действующих реакторах
- НИОКР ВВЭР-ТОИ
Потенциальные
стратегические
направления для
развития –
ядро бизнеса
Задача стратегии: распределение инновационных проектов между
направлениями.
Для реализации среднесрочной стратегии развития ГК «Росатом»
предланается:
1) Модернизация существующих технологий. Предполагаемый объем
финансирования 37,6 млрд. руб.
2) Создание новых технологий для энергетических рынков.
Предполагаемый объем финансирования 95,5 млрд. руб.
2) Модернизация существующих и создание новых технологий для
неэнергетических рынков. Предполагаемый объем финансирования 1,2 млрд.
руб.
Основные рекомендуемые продукты для формирования среднесрочной
стратегии развития в ГК «Росатом» представлены в таблице 10.
Таблица 10
Рекомендуемые инвестиционные продукты для формирования
стратегии развития в ГК «Росатом»
Раздел
Модернизация
существующих
технологий
Создание новых
технологий
для
энергетических
рынков
Модернизация
существующих и
создание новых
технологий для
неэнергетических
рынков
Рекомендуемые
конечные
продукты
Смарт-рудник
методом
скважинного
подземного
выщелачивания
Срок – 2025 год
Реакторы на
быстрых нейтронах
с ЗЯТЦ (БРЕСТ-300)
Сроки – 2020 год
ПЭТ/КТ сканеры
Срок – 2017 год
Газовые центрифуги
нового поколения
(ГЦ-9+ и ГЦ-11)
Сроки – 2017-2019г
Атомные станции
малой
мощности (АСММ)
Срок – 2020 год
Металлические
аддитивные
машины
Срок – 2020 год
Новые
конструкционные
материалы активных
зон реакторов
Срок – 2020 год
Многоцелевой
реактор на
быстрых нейтронах
(МБИР)
Срок – 2020 год
Комплексы
инженерно-
технических
средств охраны
Срок – 2017 год
Количество
проектов
44 проекта
20 проектов
13 проектов
Финансирование
2017-2019гг.
37,6 млрд. руб.
95,5 млрд. руб.
1,2 млрд. руб.
Для финансирования проектов, которые предусмотрены стратегией
рекомендуется применять следующие финансирование:
- до 40% от инновационного бюджета;
- государственное финансирование;
- международное финансирование.
При стратегических направлениях ответственным за выделение и
распределение финансирования проекта будет стратегический совет. При
бизнес-направлениях ответственным за выделение и распределение
финансирования проекта будет инвестиционный комитет. При резервах по
проектам ответственным за выделение и распределение финансирования
проекта будет Блок по управлению инновациями (БУИ).
Рекомендуемое финансирование проектов при формировании стратегии
в ГК «Росатом» представлено в таблице 11.
Таблица 11
Рекомендуемое финансирование проектов при формировании
стратегии в ГК «Росатом»
Тип
финансирования
Описание
Ответственный
за выделение
и распределение
финансирования
Стратегичес
кие
направления
- до 40% от
инновационного
бюджета
- Гос. финансирование
в рамках ФЦП
- Международное
финансирование
КИР – защищенный
бюджет
(лимит выделяется 1
раз в год)
Стратегический
совет
Бизнес
направления
- до 40% от
инновационного
бюджета
- Гос. финансирование
- Международное
финансирование
КИР – выделение
лимита на
инновационные
проекты
(согласование по
мере прохождения
ТПР)
- Инвестиционный
комитет
- ПЗГД по РМБ
Резерв
до 20% от
инновационного
бюджета
Возможность
дофинансирования
проектов /
перераспределения
средств на проекты
БУИ
Распределение ролей в процессе инициализации и приоритизации
направлений инновационного развития (рис. 16):
- предложения по инновационному развитию в сегменте новых бизнесов
инициируют / консолидируют дивизионы / БРМБ; предложения по
инновационному развитию в сегменте традиционных бизнесов инициируют /
консолидируют дивизионы / БОУ; предложения по прикладным исследованиям
инициируют / консолидируют БУИ.
- Инновационный комитет проводит экспертизу и оценку
реализуемости.
- стратегический совет утверждает стратегические направления;
- по каждому направлению развития стратегии корпорации
осуществляется распределение финансирования (Стратегический совет,
инвестиционный комитет, ПЗГД по РМБ, БУИ).
Рисунок 16. Рекомендуемое распределение ролей в процессе
инициализации направлений инновационного развития
Система управления инновациями должна отвечать задачам и целевым
ориентирам инновационного развития, поэтому предлагается сквозная система
управления инновациями в отрасли (рис. 17).
Рисунок 17. Рекомендуемая сквозная система управления
инновациями ГК «Росатом»
КПЭ по инновационной деятельности декомпозируются от высшего
руководства Росатома до каждого конкретного сотрудника, задействованного в
инновационной деятельности.
Функционал отражен в паспорте должности заместителя генерального
директора – директора Блока по управлению инновациями (ЗГД – директора
БУИ) (рис. 18).
Рисунок 18. Система управления инновациями
в целях реализации стратегии развития ГК «Росатом»
ЗГД – директор БУИ несет ответственность за новые технологии,
качество и своевременность экспертизы, полнота и своевременность охраны и
защиты прав на ИС, достаточность и эффективность инфраструктуры,
актуальность и своевременность отчетности в государственные органы.
Структура заказчиков в атомной отрасли для ГК «Росатом»
представлена на рис. 19.
Рисунок 19. Структура заказчиков в атомной отрасли
для ГК «Росатом»
В структуру заказчиков в атомной отрасли входят государственные
корпорации, которые финансируются из федерального бюджета и
коммерческих корпорации (дивизионы, комплексы, бизнес-единицы), которые
приобретают продукты в ГК «Росатом» за свой счет.
Функциональное управление инновациями во всех дивизионах ГК
«Росатом» и их приоритеты отражены на рис. 20.
Рисунок 20. Функциональное управление инновациями
во всех дивизионах ГК «Росатом»
Структура заказчиков в атомной отрасли
Федеральный
бюджет
Инвестиции
Корпорации
Дивизионы,
комплексы,
бизнес-единицы
Госкорпорация
ДЯОК
БУИ
Подразделения
ЯРБ
КРЭА
Ответственные за
инновации – единое
окно для заказчика:
ТВЭЛ
АРМЗ
ЗСЖЦ
НИАЭП
НиИ
РАОС
АЭМ
Гражданские
бизнесы ЯОК
Функциональное управление инновациями во всех дивизионах
Федеральный бюджет
Инвестиции, Корпорации
Дивизионы, комплексы,
бизнес-единицы
Госкорпорация
Для госкорпораций в первую очередь важен государственный
приоритет, для коммерческих корпораций важен в первую очередь бизнес-
приоритет. Это формируется в приоритетных направлениях Госкорпорации
«Росатом». Затем из этого перечня формируется план НИОКР ГК «Росатом».
В ГК «Росатом» применяется одноуровневая система оценки
инвестиционных проектов.
Для оценки инновационных проектов в ГК «Росатом» предлагается
применять двухуровневую систему:
1) Первый этап Инновационный (предварительный). Предлагается
рассчитывать следующие критерии оценки: объем и доля рынка, доходность
потенциального продукта; окупаемость затрат на НИОКР; сроки (разработки /
вывода на рынок); значимость / вклад в достижение долгосрочных
стратегических целей.
2) Второй этап Инвестиционный. Предлагается рассчитывать
следующие критерии оценки NPV; IRR; дисконтируемый период окупаемости;
вклад в стратегию основного бизнеса; влияние на операционную
эффективность.
Рекомендуемые критерии оценки проектов в ГК «Росатом»
представлены в приложении 13.
Совершенствование формирования и оценки стратегии развития ГК
«Росатом» достигается через разработку системы механизмов управления
производственными предприятиями. Необходимо, чтобы механизмы были в
максимальной степени вовлечены в сферу управленческих процессов по
созданию новых возможностей для производственных предприятий, чтобы
процессы в целом соответствовали принятым в производстве принципам,
методам, подходам и максимально усиливали их воздействие. Координация
этих механизмов с внутрифирменным управлением должна осуществляться
через соответствие допустимых областей выбора управляемых параметров на
входе и выходе предприятия. Область управляющих воздействий должна
соответствовать области допустимых вариантов принятия решений и