85
Основные ценности данной платформы должны заключаться в:
универсальности – платформа не должна содержать сложной прикладной
логики;
расширяемости – иметь возможность на уровне конфигурации добавления
новых функций, без дополнительной пересборки платформы;
открытости – способы взаимодействия с платформой проектируются так,
чтобы их могли использовать сторонние разработчики;
настраиваемости – легка в настройке определенной на уровне
конфигурации.
При этом ключевыми требованиями к продукту должны стать:
высокая масштабируемость решения, которая даст неоспоримое
преимущество для потенциальных клиентов ООО «Компания ЮСИЭС» в
виде легкости перехода от одной точки, до сети ресторанов;
модульная функциональность – любой логический блок может быть
выделен в отдельный сервис. Данная возможность предоставляет ООО
«Компания ЮСИЭС» реализовывать отдельные модули решения, получая
дополнительную прибыль.
Помимо развития продуктового направления компании, можно наблюдать
острую потребность в пересмотре и формировании приоритетных направлений
реализации дилерской политики в РФ и за рубежом.
Так главным преимуществом приведение к единой партнерской политике
всех партнеров без исключения станет снижение максимальной скидки на
программное обеспечение.
Согласно действующей стратегией и схеме доходности бизнеса ООО
«Компания ЮСИЭС» максимальная скидка для дилеров на данный может
составлять 70 %. Согласно предлагаемым мерам в реализации новой стратегии,
данная скидка в течение трех лет должна постепенно уменьшиться и достичь
предельного уровня в 35-40 %.
86
Благодаря снижению скидки доходность компании ООО «Компания
ЮСИЭС» увеличиться автоматически, за счет разницы размера скидки, при этом
компания приходит к полному циклу контроля работы с каналом продаж, что
также положительно скажется на всех этапах и бизнес-процессах.
Также повысить прибыль, согласно предложенной стратегии, может
помочь развитие фокусных регионов, то есть фактическое увеличение продаж
дилерами на закрепленной территории.
Так, рассмотрим основные (фокусные) регионы, приоритетные к развитию
для компании ООО «Компания ЮСИЭС» (рисунок 3.8.).
Рисунок 3.8. Основные фокусные регионы реализации ПО ООО
«Компания ЮСИЭС»
Исходя из вышеуказанных данных, видно, что компания выделяет для себя
как минимум 10 приоритетных направлений для развития. Выбраны они исходя
из количества проживающего населения, как потенциальной целевой аудитории
для точек питания, так и количества заведений (ресторанов).
Так, к примеру, возьмем город Сочи. Из данных рисунка 3.8. на данный
момент доля рынка ООО «Компания ЮСИЭС» в данном регионе составляет 24,18
%, иными словами, клиентами компании являются 332 ресторатора, но итоговое
количество рестораторов составляет 1373, то есть можно наблюдать, что
потенциал рынка – огромен и потенциально составляет более 75 %.
87
Тем самым, увеличив активность дилера на территории города Сочи, ООО
«Компания ЮСИЭС» получает возможность увеличения доли рынка на данной
территории и, соответственно, увеличении прибыли.
Выше предложена эффективная стратегия для компании ООО «Компания
ЮСИЭС», которая при ее внедрении поспособствует повышению эффективности
деятельности, а главное повлечет за собой увеличение прибыли.
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы:
1.Основная проблематика реализации существующей стратегии –
однократная продажа лицензии и бесплатная техническая поддержка. В связи с
этим в предложенной стратегии разработана новая гибридная модель – новая
схема доходности ООО «Компания ЮСИЭС», которая позволит воплотить
видение компании, как эксперта в области B2BIT-решений на рынке
HOSPITALITY, а также диверсифицировать портфель продуктов, сервисов и
клиентов, тем самым максимизировать итоговые потоки выручки.
2.Предложенная стратегия закрывает еще одно направление – развитие
продуктовой линейки ООО «Компания ЮСИЭС». Для успешного
функционирования компании и завоевания новых рынков жизненно важно
появление конкурентного продукта (решения), которое будет ориентировано на
небольшие заведения и маленькие сети, а также необходимо усовершенствование
ключевого решения – r-keeper, посредством разработки новой версии продукта.
3. Помимо развития продуктового направления компании, в разработанной
стратегии предложено ряд действий и мероприятий по совершенствованию
дилерской политики в РФ и за рубежом. Так главным преимуществом приведение
к единой партнерской политике всех партнеров без исключения станет снижение
максимальной скидки на программное обеспечение, а вследствие – конечное
увеличение прибыли компании.
88
Заключение
В результате проведенного исследования было выявлено, что проблема
выбора правильной стратегии для любой компании занимает одну из главных
ролей в ее успешном функционировании.
Особенно остро этот факт наблюдается сегодня, когда компании
функционируют в условиях рыночной и стремительно меняющейся экономики,
роста конкуренции, а также тенденции к непредсказуемому поведению
потребителей.
Исходя из этого, решающим фактором коммерческого успеха услуги или
товара на конкурентном рынке является его конкурентоспособность, именно она
– ключ к успеху компании. А для успешного достижения поставленных целей
компаниям необходима разработка и реализация конкурентной стратегии –
согласованного плана действия компании на долгосрочный период.
В данной работе рассмотрены теоретические основы понятия конкурентной
стратегии, проанализированы действующие конкурентные стратегии компании
ООО «ЮСИЭС», а также предложены пути совершенствования конкурентной
стратегии на примере компании ООО «ЮСИЭС».
ООО «КОМПАНИЯ ЮСИЭС» –IT-компания, занимающая разработкой
программно-аппаратных комплексов для автоматизации ресторанов, кинотеатров,
гостиниц, развлекательных и спортивно-оздоровительных центров. За 25 лет
компании удалось достичь лидерства на рынке автоматизации, а на сегодняшний
день, в компании трудится более 190 профессионалов в Московском и
Воронежском офисах.
Так безусловным лидером, принесшим широкую известность компании,
является бренд r-keeper – самая популярная профессиональная система
управления рестораном (комплексное решение для автоматизации ресторанов,
кафе и точек фаст фуда).r-keeper – гибкое и масштабируемое модульное решение,
89
позволяющее удовлетворить потребности ресторана любого формата – от
небольшого кафе до крупной сети.
Успех компании и современные тенденции: ресторанный бизнес всегда
будет расти и развиваться, а с развитием этого сегмента, открытием новых точек
питания, ресторанных сетей и распространением электронных денег никто не
сможет обходиться без систем автоматизации.
Так как технологии и дальше будут все больше проникать в повседневную
жизнь компаний и пользователей, а уровень пользования программами будет
только расти.
Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности ООО
«КОМПАНИЯ ЮСИЭС были выявлены как достоинства, так и недостатки
действующей стратегии компании.
Анализ деятельности ООО «КОМПАНИЯ ЮСИЭС» выявил, что:
у компании нет единого решения по автоматизации различных предприятий
сферы HoReCa;
деятельность компании сфокусирована на сегменте ресторанного бизнеса,
на котором получает 90 % выручки;
сегодня решения (продукты) ООО «Компания ЮСИЭС» удовлетворяют,
преимущественно, запросу крупных сетей, при этом в разрезе мелких и
средних несетевых заведений питания можем наблюдатьь отсутствие
«коробочного решения», тем самым компания теряет долю рынка в данном
сегменте, соответственно, и прибыли.
Безусловным фактором успеха деятельности любой компании выступает
выбор правильной стратегии. Как показало исследование,
действующая стратегия функционирования ООО «Компания ЮСИЭС» имеет ряд
упущений, которые несут за собой потерю прибыли.
В этой связи, для того чтобы ООО «Компания ЮСИЭС» могло получить
новый вектор развития, крайне необходима разработка (внедрение) более
90
эффективной и современной стратегии, основная задача которой, будет
заключаться в выходе из кризиса.
При формировании стратегии были обозначен следующие задачи:
провести оценку ключевых параметров бизнеса;
проработать вопрос развития продуктовой линейки Компании;
сформировать приоритетные направления реализации дилерской политики
в РФ и за рубежом;
определить основные пути увеличения выручки Компании.
Основная проблематика реализации существующей стратегии –
однократная продажа лицензии и бесплатная техническая поддержка.
Для урегулирования вопроса эффективности реализации программного
обеспечения было предложено внедрение новой гибридной модели – новая схема
доходности, которая, позволит диверсифицировать портфель продуктов, сервисов
и клиентов и максимизировать потоки выручки, а также воплотить видение
компании, как эксперта в области B2BIT-решений на рынке HOSPITALITY.
Также в предложенная стратегия, закрывает еще одно направление –
развитие продуктовой линейки ООО «Компания ЮСИЭС».
Разработка нового решения, которое будет ориентировано на небольшие
заведения и маленькие сети, повлечет за собой сокращение в отставании от
конкурентов, уже имеющих аналогичные решения, а также экономить время
рабочего персонала (соответственно и затраты на оплату заработной платы).А
предложенная разработка новой версии основного решения напрямую повлияет
на прибыльность компании.
Помимо развития продуктового направления компании, в разработанной
стратегии предложено ряд действий и мероприятий по совершенствованию
дилерской политики в РФ и за рубежом.
Главным преимуществом приведение к единой партнерской политике всех
партнеров без исключения станет снижение максимальной скидки на
91
программное обеспечение, а вследствие – конечное увеличение прибыли
компании.
Следующим важным направлением при формировании стратегии стала
возможность определения основных путей увеличения выручки компании. В
предложенной стратегии обозначено внедрение и использование в ООО
«Компания ЮСИЭС» лучших практик продаж программного обеспечения, ведь
ранее были выявлены неэффективные бизнес-процессы по реализации решений
(продукции) внутри компании.
Таким образом, все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что
предложенная в ходе работы стратегия развития ООО «Компания ЮСИЭС», при
внедрении поспособствует повышению эффективности ее деятельности, а главное
повлечет за собой увеличение прибыли.
92
Список литературы
1. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ.
2. Андриянов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике //
Мировая экономика и международные отношения, 2012. – № 3. – С. 47-57.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – Спб.: Изд-во Питер, 2014 – С.
320.
4. Бекетов Н.В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция //
Экономический анализ: теория и практика, 2018. – № 11. – С. 13-16.
5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М.: Юнити,
2016. – 513 с.
6. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов (перевод с
английского). – М.: «Вильямс», 2014. – С. 26.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. – М.:
ИНФРА-М, 2017. – 165 с.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2017. – 292
с.
9. Гаврилов А.И. Региональная экономика и управление: Учеб. пособие для
вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 239.
10. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы
управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2015. – С.
480.
11. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в
микро-, мезо- и макро-уровневом измерениях // Российский экономический
журнал. – 2018. – № 3. – С. 68.
12. Глухих Л.В. Содержательное значение и роль конкуренции в увеличении
неопределенности результатов управления промышленными
предприятиями // Научный журнал КубГАУ, №85(01), 2013.